浅析跨国公司在中国的人才本土化战略
跨国公司在华本土化战略研究
跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。
本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。
文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。
随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。
本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。
本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。
二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。
随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。
许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。
跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。
特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。
为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。
这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。
例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。
同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。
虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。
如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。
随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。
三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。
关于在华外企人力资源本土化战略的研究
关于在华外企人力资源本土化战略的研究摘要在全球化经开环境日益完善和普及的今天，跨国公司的发展已经成为涵盖了业务发展、外部管理和内部资源统筹等多万面内容兼容的一项高难度工作，跨国公司为保证自身的竞争力，要保障资本充足、技术扎实、高效的品牌影响、完善的营销系统以及科学的管理方式等等，而这其中，作为所有内部事务基础的部分就是人力资源的管理。
在华的一些跨国公司在我国经营期间，需要选取大量的本土化人力资源万能更为方便地开展管理和制定地区化的特定发展目标，因此本文王要分析在华外企的人力资源本土化的具体成因，了解其人力资源本土化进程中所存在的一些问题，最终依据这些问题提出特定的解决和改进方案。
关键词外企；人力资源管理；本土化；跨国公司中图分类号f272.92 文献标识码a 文章编号1001-828x(2011)03-0028-01一、在华企业采用本土化人力资源管理战略的成因人力资源管理原本并没有过多的复杂性，但是随着跨国经营的产生，受地区的特征、国家管理方式差异已经管理上的不便性都使得跨国公司的人力资源管理变得更为复杂，而本土化的人力资源管理能够催生一批为企业提供更有利于本地化发展的员工，这也是促进企业跨国发展成功的一项基石。
在一项在华企业盈利指标的调查中有显示，72％的人认为企业的培训员和人力资源的本土化是在华企业跨国经营成功的首要因素，而且调查中也有显示90％以上的大中型跨国公司的在华企业中，公司外派管理者与本地管理者的比例为1.2(非盈利企业为4.5)，这充分地证明了许多在华企业都采取了人力资源本土化管理的策略，那么其公司进行此中管理战略的原因分析有以下几种1 非本土化的人力资源所带来的高成本虽然当前的国际交流已经非常频繁，但是国际交通依然处在较为小众的水平，其费用相对较高，而且由于母与和外派国语言的差异，外派之后安抚家庭所需要支付的额外费用都会给公司增加更多的外派成本。
具体来说，第一是专业培训方面，由于外派员工可能本身不熟悉派遣国家的文化、语言、市场状况，需要由公司进行统一的专业培训、技能培训、文化学习等诸多内容，这种培训相对于企业内部的常规培训来说费用会高出很多，而且耗时较长，而且如果公司在此期间出现较大的人事变动的话，需要进行较为繁琐的重复培训，这对企业的长期发展并不有利；第二是外派的安抚方面，由于出国工作对于家庭来说有着一定的影响，许多员工可能并不愿因主动出国，那么在此公司就需要投入一定的额外奖金、安抚费用来保障员工的积极性，这也为公司的运营增加了不必要的成本投入。
浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例
浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例摘要跨国公司的国外子公司不能很好经营的原因，主要是“水土不服”。
本土化作为跨国公司克服“水土不服”的主要方式，能够让跨国子公司很好的发展。
本文总结了跨国子公司实施本土化战略的原因，以及本土化战略的内容；然后分析了餐饮业中本土化战略实施最为成功的肯德基公司，最后从案例中得出了几点启示供中国企业参考。
关键字本土化战略肯德基跨国公司1 引言随着经济全球化的发展，跨国公司是当今世界经济中除国家以外最活跃的国际行为主体。
随着08年金融危机后发达经济体市场趋于疲软，海外业务对于跨国公司而言越发重要。
图1是艾迪顾问2013年8月公布的近年全球100家最大跨国公司跨国化指数变化。
图1从图1可以看出，跨国公司的国际化指数不断攀升，并且占据很高的比例。
这表明，国外市场对于跨国公司的重要意义。
然而并不是所有的跨国公司都能够在国外市场取得较好的成绩，很多的全球500强公司，比如百思买、芭比、菲仕兰科贝克都因在中国经营不善而相继退出中国市场。
这些公司都具有管理与技术优势，他们在中国折戟沉沙的原因是未能克服“水土不服”，即没有实施本土化战略。
本土化战略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。
以百思买为例，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式，虽然比国美、苏宁为代表的由不同品牌的促销员围绕顾客进行推介的中国式购物体验更为舒适，但消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者，还没有学会为优质的服务体验埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段和低价所吸引。
因此，实施本土化战略对于跨国公司的国外市场来说意义相当重大。
2 本土化战略实施原因本土化战略对于跨国公司而言意义重大。
跨国公司实施本土化战略的具体原因可以归结为以下几点：（1）降低成本外派管理人员需要公司投入大量经费进行东道国相关知识的培训，并支付高额的津贴与补贴，而本土化战略直接聘用本地人员，可以避免了上述支出。
浅析跨国公司的本土化战略及其实施
浅析跨国公司的本土化战略及其实施一、跨国公司本土化战略的定义“本土化”一词源于英文的localization，学术界给出的一种本土化的定义是，跨国企业在全球化的过程中，以调整自身的产品或服务的功能与特性，去适应国外市场不同的语言、文化、政策、法规的一种实践活动。
其核心是“入乡随俗”，也只有这样才能让跨国企业在东道国有一定竞争力，能在跨国经营中取得一定成绩。
本土化战略包括本土化产品、本土化的营销、本土化研发、本土化人才、本土化管理和本土化企业文化等，是跨国公司在全球化战略背景下，针对东道国市场的实际情况而相应作出的调整和再造。
二、跨国公司实施本土化战略的必要性（一）可以满足不同层次消费群体的需要在跨国经营中，企业具体从事的行业会有很大的曲别差异和具体地域特性，因此必须设置一个本土化生产营销战略，以满足不同层次消费群体的需要。
（二）优质的企业形象有利于跨国公司的跨国经营任何一家跨国公司能在全球营运中取得较好的发展，就在于企业拥有优质的企业文化和形象，从而能得到东道国政府的认可。
中国企业走出去的过程中，在它国投资项目，一定要利用当地的人力资源，这样有利于提高中国企业知名度，树立优质形象。
（三）可以满足外部文化环境差异的需要跨国公司在全球化的运营过程中，必然会碰到一些障碍，比如文化的差异，其次语言不同也是一大障碍，因此跨国公司必须进行本土化经营，聘用当地的人员，了解当地的文化，通过人力资源的本土化来规避一些文化冲突，实现与东道国文化的和谐统一。
（四）有利于各项交易成本的降低追求利润最大化，尽可能的降低交易成本，是跨国公司进行跨国经营的根本目的，跨国公司实现采购，生产，销售等方面的本土化后，其经营成本会远远低于产品在母国生产、输出及人员外派的跨国经营模式。
（五）可以更好地适应当地市场环境跨国公司在全球的跨国运营，必须面临不同的市场环境，比如消费者的消费习惯和消费水平，不同的社会政治制度，不同的气候地理环境，不同的原材料产地等，所以跨国公司要做好跨国经营必须去适应这些挑战，才能取得跨国经营的成功。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析【摘要】本文通过对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，从中国市场概况、发展历程、本土化策略的必要性和内容、以及实施方式等方面展开讨论。
本土化战略的必要性主要包括适应当地市场需求、降低交易成本等因素。
本文将具体探讨欧洲跨国公司在华本土化策略的内容和实施方式，进而分析其优势和未来发展趋势。
通过对本土化战略的研究，可以帮助跨国公司更好地融入中国市场，提高竞争力。
展望未来，欧洲跨国公司在华的本土化战略将持续深化，实现更好的发展。
通过本文的研究，读者可以更深入了解欧洲跨国公司在华的本土化战略及其影响。
【关键词】欧洲跨国公司, 本土化战略, 中国市场, 发展历程, 本土化策略, 实施方式, 优势, 发展趋势, 结论, 本土化战略分析1. 引言1.1 背景介绍随着全球化进程不断加深，欧洲跨国公司在中国市场的发展变得越来越重要。
中国作为世界第二大经济体，市场潜力巨大，吸引着越来越多的国际企业前来投资和开拓业务。
在这一背景下，欧洲跨国公司也纷纷将目光投向中国，希望在这个巨大的市场中获得更多的机会和发展空间。
中国市场的发展速度之快令人瞩目，消费市场规模的扩大为欧洲企业提供了良机。
在这个龙虎榜的市场中，要想取得成功并非易事。
欧洲跨国公司在中国的发展历程中面临着诸多挑战，包括文化差异、法律法规不同、竞争激烈等。
为了更好地适应这些挑战，本土化战略成为了欧洲企业进军中国市场的重要策略之一。
本文旨在对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行深入分析，探讨其背后的动因和必要性，同时也将探讨本土化战略的具体内容和实施方式。
通过对欧洲跨国公司在华本土化战略的研究，我们可以更好地了解欧洲企业在中国市场的发展现状和未来发展趋势，为其在中国市场的进一步发展提供借鉴和参考。
1.2 研究目的研究目的：本文旨在分析欧洲跨国公司在华的本土化战略，探讨其发展历程、必要性、内容和实施方式。
通过深入研究，我们可以更好地了解欧洲跨国公司在中国市场的表现，以及他们为什么需要采用本土化战略来适应当地市场。
浅析跨国公司人才本土化战略
浅析跨国公司人才本土化战略第一篇：浅析跨国公司人才本土化战略浅析跨国公司人才本土化战略二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。
企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。
如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业治理效果和经营成败的重要因素之一。
解决文化冲突的最有效方法之一是治理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营治理人员，尤其是中高级治理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。
近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。
外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级治理者。
中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。
世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。
①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。
人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。
中国人受聘治理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。
因此，治理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。
有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理人员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低成本。
”当然，本土化经营也有明显的弱点。
在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。
这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。
小议跨国公司本地化战略意义论文
小议跨国公司本地化战略意义论文小议跨国公司本地化战略意义论文随着我国经济的飞速发展，我国的国际地位和吸引力也在与日俱增。
很多国际知名的大型跨国企业都纷纷选择进驻中国，在中国的土地上投资建厂，发展贸易。
随着进入我国境内的跨国企业越来越多，就产生前文提到的在华跨国企业本地化的问题。
其实，在华的跨国企业为了迎合中国市场的需要，为了吸引更多的中国消费者，他们所采取的一系列本地化战略，和这些企业在其他国家所采取的战略并无本质区别。
在跨国企业众多的本地化战略中，人力资源的本地化是其中的核心和关键，也是跨国公司最为关切的重点内容。
在华跨国企业实施人力资源战略本地化的必要性和意义在华的跨国企业，其全球化战略的核心就是人力资源的本地化，因此，深入剖析跨国企业采取人力资源本地化战略的原因、必要性和意义，是很有必要的。
１．实施人力资源本地化战略，可以大幅度降低企业的用人成本。
众所周知，企业的成本控制是所有企业追求的目标，也是增加企业利润，提升企业核心竞争力的必要手段。
所以，在华跨国企业在制定针对中国市场状况的人力资源战略的时候，一定会考虑到企业用人成本的因素。
根据企业研究的理论，人力资源管理的一个目标就是大幅削减开支，保证人力资源的优势得以发挥。
当今，很多的跨国企业纷纷选择落户中国，恐怕不仅仅是暌违中国巨大的消费市场，更重要是考虑到中国劳动力成本的低廉，可以帮助企业大幅降低成本开支。
例如，美国的苹果公司就是在华的大型跨国企业，他们不仅我国内地开展一系列的市场营销活动，而且针对我国劳动力市场的情况，实施了切实有效的本地化战略。
我们熟悉的苹果ｉｐｈｏｎｅ手机，其加工、组装和零部件制造的部分，大部分都是由我国的制造类企业完成，比如富士康公司。
富士康公司每组装一部ｉｐｈｏｎｅ手机，只能拿到８美元的酬劳，相比其他国家技术研发、软件开发得到的酬金，这是很低的报酬。
其实，这就是苹果公司人力资源本地化的一个策略，其实施的前提就是考虑我国劳动力成本的低廉。
浅析跨国公司本土化战略以卡夫食品在中国为例
浅析跨国公司本土化战略：以“卡夫食品在中国”为例黄金金摘要：跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。
同时，在华跨国公司也面临着全球化与本土化的两难选择。
很多学者认为，在进行跨国经营活动时，应当充分考虑当地的情况，适时性的、灵活的本土化战略被认为是众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。
本文从跨国公司本土化的理论出发，对卡夫食品在中国的本土化策略进行分析研究，以期帮助我们了解跨国公司在中国成功的经验，为中国公司进行跨国经营提供借鉴。
关键词：跨国公司本土化卡夫食品一、跨国公司本土化理论背景随着跨国公司大量进入中国及其本土化经营的不断发展。
为了适应中国经济发展的特殊情况，在激烈的市场竞争中胜出，众多跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面在中国大力推行本土化经营战略，提高在中国业务的各个阶段功能性能力，确定中国式经营系统。
本土化又称本地化，从微观角度看，它是跨国公司经营发展战略方向之一，从宏观角度看，它是跨国公司资本在世界范围扩张的形式之一。
正是经济全球化促进了跨国资本进入东道国本土化的发展，而本土化的成功则反映着经济全球化过程的深化。
1、跨国公司在中国进行本土化有以下几方面的动因（1）成本驱动在跨国公司进行跨国经营活动时，首先考虑的就是运营成本这一因素。
中国丰富而廉价的劳动力、原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，中国作为跨国公司的重点目标市场，本土化生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。
所以在跨国公司在实行本土化战略时，首先考虑的就是成本因素。
（2）市场驱动中国拥有世界上最大的市场容量和市场潜力，因此跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，更加了解中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析【摘要】本文旨在分析欧洲跨国公司在华的本土化战略。
在将介绍研究背景、研究目的和研究意义。
在将分析欧洲跨国公司在华的本土化现状，探讨本土化战略的意义和具体措施，并分享成功案例及挑战与应对措施。
在将重点强调本土化战略的重要性，展望未来发展趋势，并进行结论总结。
通过本文的研究，有助于深入了解欧洲跨国公司在中国市场实施本土化战略的经验和教训，为其他类似企业提供借鉴和启示。
通过本土化战略，欧洲跨国公司能更好地适应中国市场的特点，提升竞争力，实现可持续发展。
【关键词】欧洲跨国公司、本土化战略、中国市场、成功案例、挑战、应对、重要性、展望未来、结论总结。
1. 引言1.1 研究背景：随着全球化的深入发展，欧洲跨国公司在中国的发展逐渐成为研究的热点之一。
中国作为全球最大的市场之一，吸引了大量外资企业进驻，其中包括众多欧洲跨国公司。
这些公司在中国市场的开拓过程中，面临着来自本土企业的竞争、政策法规的调整、文化差异等挑战。
研究背景中的欧洲跨国公司在中国市场所面临的问题和挑战，不仅体现了全球化时代企业发展的新特点，也呈现了本土化战略的重要性和必要性。
通过对欧洲跨国公司在华本土化战略的研究，可以更好地了解他们在中国市场的运营模式、战略选择，为其他跨国企业在中国市场开展本土化经营提供借鉴和参考，促进国际企业在中国市场的可持续发展。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨欧洲跨国公司在华的本土化战略，并分析其在中国市场中的应用情况和效果。
通过研究本土化战略的具体措施和成功案例，可以帮助我们更好地了解欧洲跨国公司在华本土化的优势和挑战，为其他跨国公司制定相关战略提供参考。
本研究也旨在总结本土化战略的重要性，展望未来在中国市场中的发展趋势，为跨国公司在华本土化提供指导和建议。
通过深入研究欧洲跨国公司在中国的本土化战略，可以帮助我们更好地理解全球化背景下企业国际化的趋势，提高企业在不同市场中的竞争力和适应能力。
中国宝洁人力资源本土化战略
中国宝洁人力资源本土化战略必要性：为什么要实行一，宝洁进入中国时，部门经理基本由总公司委派。
外商对中国市场的了解跟不上市场变化。
二，明显的文化障碍。
外方员工短期内不容易掌握中国复杂的文化背景，难以对中国文化产生全面而深刻的理解。
三，中外人员劳动力成本相差悬殊。
从美国派遣员工的成本比当地员工成本高出几十倍。
宝洁中国的这种人才配置机制无法形成文化背景的互动与融合，从而降低了宝洁在中国日用品消费市场的持久性竞争优势的获得。
战略实施1、大量任用本地员工本地化的优秀员工队伍及管理人员更能理解中国消费者的需求，帮助跨国企业扎根中国文化，为其在中国的发展奠定基础。
宝洁进入中国市场的第二年，公司就可开始招聘本地大学毕业生。
目前，宝洁新招员工中，有95%都是来自国内各高校的应届毕业生。
“宝洁”在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。
要想成为“宝洁”的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。
在2004年，这一标准升级为“成功的驱动力”。
这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才能够胜任“宝洁”的工作，这三方面是：第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力；第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才；第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。
2、内部提升制度与员工职业生涯设计宝洁公司是在中国为数不多的采用内部提升制度的跨国公司之一。
它为员工提供科学而广阔的职业生涯设计。
“宝洁”内部有一套完善的内部提升体制。
大致可概括为以下几方面：1.绩效管理，“宝洁”对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系；2.设立高绩效的标准，由人力资源部定期对其实行一对一的反馈及指导；3.确立大学生个人的工作与发展计划，这种计划的制定不是命令式的，而是建立在直线经理与下属相互信任的基础上。
人才的培养以及职业发展系统。
这个体系包括三个方面：首先是严谨的任命计划。
跨国企业的人才本土化战略
跨国企业的人才本土化战略[摘要]企业“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。
本文通过对可口可乐这个典型案例的分析得出了人才本土化是跨国企业本土化战略成功的关键要素。
[关键词]跨国企业人才本土化综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化等，其中人才本土化最为显著。
一、人才本土化现状数年前就有管理学家预言：对于进入中国三年以上的外企来说，本土化正成为各企业在华立足必不可少的一次人才革命。
如今，这一预言不断被证实，在可口可乐、惠普等众多大型跨国企业中，上至中国区总裁、下至部门经理都清一色地换成了“中国面孔”。
现在，本土员工正跻身外企高层，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。
国人担任跨国公司高级职位的越来越多。
如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。
外企人才本土化是必然趋势。
二、本土化人才的优势人才本土化战略的实施，首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。
忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一。
而土生土长的中国人精通中国国情，担任管理职责有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。
其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。
就我国而言，我国是人均国民收入较低的国家之一，虽然外企中方管理人员的工资远远高出国企管理人员的工资，但相对外方人员的工资来说，却要低得多，据调查厦门某外资四星级饭店，雇用法国人当总经理，其月薪要10万人民币，部门经理级月薪4万人民币，而雇用中国人当总经理只需1万，部门经理只需4000元人民币。
可见在劳动力成本方面，使用当地人比使用洋人成本明显偏低。
人才本土化
浅析跨国公司人才本土化摘要：随着经济全球性发展新趋势的出现，竞争能力的体现关键在于人才的竞争。
人才本地化策略是跨国公司为了提高其国际竞争实力的新战略，是利用本地人力资源优势为其服务．并为其提供占领本地市场和提供适合于本地化需求的新思维。
随着全球化步伐的加快, 跨国公司认识到在中国的投资是一种长期战略性投资, 巩固在华投资项目的关键是实施人才本土化战略。
通过跨国公司人员配置的理论阐述人才本土化的必要性, 并分析当今跨国公司在中国实施人才本土化的手段、策略。
关键字：跨国公司人才本土化战略策略一人才本地化的发展过程人才本地化是指外国投资( 尤其跨国公司) 的子公司中的经营管理人员、关键技术人员等主要由东道国本地人员担任。
人才本地化的广泛流行，是跨国企业追求高市场占有率和提高国际竞争力的结果，是经济全球化决定的。
从跨国公司经营史上看，由于当时科学技术和生产力发展水平的限制，经济的国际化水平比较低，跨国公司在全球范围内配置各种资源的实现受到一定的制约，各国的跨国企业几乎都奉行母国化策略，即外国子公司的管理人员大多由母国委任，这些公司雇佣本国劳动力，多数产品在本国设计和生产。
之所以采用这种策略，是因为各跨国公司均从保证实现自己的控制权着眼，作为其在东道国实现自身战略的工具，甚至作为母国控制殖民地、半殖民地东道国的手段。
这是跨国公司在一段时期采用母国化策略的主观的内在动机。
我国改革开放初期，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料反映出这一鲜明特色。
随着战后各殖民地和半殖民地纷纷独立，各独立国家为了实现其经济独立，维护其民族权益，都规定了跨国公司子公司在本国经营中的本国人员比重。
因此，跨国公司到东道国经营，必须遵守东道国的规定；同时为了改变各东道国对在本国经营的跨国公司民族本位主义的看法，发达国家跨国公司也都积极开发，使用东道国本地人才，这是8 O年代以来才开始的跨国公司在全球范围内对企业经营活动重要组成部分。
浅析在华跨国公司人力资源本土化
在跨 国化经 营 的潮流 中， 公司为 加快 其在 东道 国
同。如计算机、化工 、家用 电器 、石油天然气 以及汽车
的发 展，争 相使 用本 土化 战 略。其 中，人 力资源 本 土 等人力资源本土化程度较高 ，而金融业等人力资源本土 化 是 指 由本 地 人员替 代外 方人 员 的过程 。许 多在 华 跨 化程度较低 。 国公 司认 为，本地 优 秀员工 更 能理解 中 国文化和 消 费 者 的需求 ，为其 在 中 国的发展 奠 定基础 。 因此，研 究 实践具有重要的意义 。
一
三 、在 华跨 国公司人力资 源本 土化存在 的问题 虽 然 目前在 华跨 国企 业人 力资源 本 土化程 度 正在 成功 ，但人力资源本土化在我 国外资企业 中还存在部分
问题 。
在 华跨 国企 业 的 的人 力 资源 本 土化 问题对 于企 业管 理 逐渐提高 ，企业也得益于人力资源本土化取得 了一定 的 在华跨 国公 司人 力资源本 土化的动因
在 华跨 国企 业实 现人 力资源 本土 化 的过程 中既要 土化人才流动性较高 。 景找到新的管理模式 。在 华跨 国公司通过采 用人力资源 象较为 明显 。往往在华跨 国公 司中，外派人 员的薪酬较
目前，在 华跨 国公司人 力 资源本 土化 战 略 已从局 无形 的天花板 。大 多数本土化 员工缺少 国际化经验 ，很 部扩 展到全 面 ， 由传 统 的低 端 人才本 土化 扩展 到 高端 少能晋升到公司 高层 ，而其又追求 自身职业 生涯发展 ， 人 才 本土 化，在 华跨 国公 司人 力资源 本土 化现 状具 有 这就导致 了在华跨 国公 司本土化 员工流动性 比较 高。
管理观察 ・ 总第５ ３ １ 期
4.跨国公司在华企业人力资源本土化战略研究
税避税和转移定价等不惜损害东道国 立情绪的目的。人力资源本地化有助
的利益的做法。而这些方法的实施前 于该外资企业在中国消费者的心目中
提是以国外子公司的主要管理人员由 树立。本地企业”的形象，使消费者更
母国人员构成的，跨国公司自己保持 易接受该企业的产品和服务。
在人事上的控制权。用意是使其为所
６．保持中方员工的稳定性
跨国公司进入中国后，人力资源 结构变化主要分为三个阶段：
第一个阶段是改革开放初期，外 籍人员占主导地位。那时，在华外资 企业中的高层管理人员几乎清一色是 外国人，中方雇员大都是跑龙套的小 角色，即使有本土人才担任公司较重 要的领导职务，也会受到更高层外籍 上司的牵制。而目，一些外企出于自 身安全顾虑，不愿太本土化，他们担心 造成技术流失、资料泄露等后果。一 些欧、日、韩外企则因一贯的保守作 风，习惯于外籍人员担任高层管理人 员。从管理上也是直接将母公司的文 化体系移植到子公司，带有很浓的强 迫色彩。
第二阶段是外资批量涌入时期，
人力资源本土化初步形成。外企在中 国市场经过一段时间的发展，通过对 不同文化的磨合以及本土人才的培 养，在一定程度上实现了员工的初级 本土化，欧资、日资、韩资等外企也开 始聘用本土人才作高层管理人员。
第三阶段是我国入世后及全球产 业战略转移时期，驻华外企趋于全员 本土化，这一阶段被称为“文化合金时 期”。随着发达国家把基本科研、晶片 设计、工程、甚至金融分析等高层次工 作外移，上海、广州、武汉等大城市几 乎成了美国、日本和欧洲公司的后勤 办公室。以北京为例，近几年来，通过 北京外企人力资源服务公司向外企输 送的本土人才以每年一万人的速度递 增。全球最大的零售商沃尔玛在中国 己基本实现了员工的本土化，其中国 公司１６０００多员工中有９９％来自当 地，所有的商店都由中方员工负责直 接管理，摩托罗拉中国公司的本土管 理人员己由１９９４年的１１％上升到目 前的８５％左右。美中商业与贸易发展 委员会近日发布的“在华外企人力资 源状况分析”调查报告显示，在华跨国 公司和外资企业的本地化程度平均超 过了９０％，受访外企的管理人才基本 都实现了９５％以上的本地化，在受访 跨国公司的研发中心中，来自中国内 地的研发人员平均已经占到９５％。随 着中国参与经济全球化的日益深入， 在一个开放的经济大环境下，多元文 化进一步融合，本土人才不断脱颖而 出，逐渐发展成为国际化人才，越来越 多地走进外企高层。
跨国公司人力资源本土化
跨国公司人力资源本土化跨国公司人力资源本土化是一种管理理念，它指的是跨国公司为适应其所在国家或地区的文化、法律法规和劳动力市场的要求，将其人力资源管理体系进行本土化调整的过程。
本文将从以下几个方面探讨跨国公司人力资源本土化的必要性、方法、挑战及应对措施等相关问题。
一、必要性跨国公司人力资源本土化的必要性体现在以下几个方面：1.符合当地文化习惯：人力资源管理是一个非常文化化的管理领域，跨国公司如果不能适应当地的文化习惯，就难以获得当地员工的信任和归属感，从而影响其员工的士气、归属感和工作效率。
2.遵守当地法律法规：每个国家或地区的法律法规都不同，如果跨国公司不及时了解并遵守当地的劳动法律法规，将会面临诸多的法律诉讼和损失，甚至被当地政府制裁并惩罚。
3.满足当地劳动力市场需求：不同国家或地区的劳动力市场需求也不一样，跨国公司必须深入了解当地的人才状况和市场需求，结合其自身的业务发展需求，招募与培育符合当地需求的本地员工，从而更好地适应当地的市场需求。
二、方法跨国公司人力资源本土化的实施方法多种多样，常用的方法有以下几种：1.本地化员工管理：跨国公司应该尽量聘请当地的人才担任管理层以体现其本土化的特色，这种方法有利于跨国公司更好地了解当地的市场和业务状况，也更能够适应当地的文化和社会习惯。
2.当地化员工培训：跨国公司应该根据当地员工的需求量身定制培训计划，将本地员工培养成符合公司要求的人才。
同时，跨国公司也需要适时地为员工提供业务培训等各种培训机会，以提高员工的素质和竞争力。
3.遵守当地法律法规：跨国公司必须深入了解当地的法律法规，将公司的运营过程与当地法规相结合，以便尽可能地避免因法律问题带来的损失。
同时，跨国公司还需要积极与当地政府合作，建立良好的关系，从而加强公司在当地的影响力。
三、挑战与应对措施跨国公司人力资源本土化也会面临一些挑战，主要表现为以下两个方面：1.文化差异：每个国家或地区的文化都不同，文化差异会对跨国公司人力资源本土化带来困难。
浅析跨国公司在华的本土化经营战略及其实施
跨国公司在华的本土化经营战略及其实施引言在全球化的日益发展的背景下，越来越多的跨国公司进入中国市场，并试图通过本土化经营战略来适应中国市场的需求。
本文旨在浅析跨国公司在华的本土化经营战略及其实施过程。
本文将首先介绍本土化经营的概念和重要性，然后深入探讨跨国公司在中国市场的本土化经营战略，并分析其实施的关键要素和挑战。
1. 本土化经营的概念与重要性本土化经营是指跨国公司在进入外国市场时，通过充分了解和适应当地文化、习俗、法规等因素，以满足当地市场需求，提高竞争力的经营策略。
在跨国公司进军中国市场的过程中，本土化经营战略起到了至关重要的作用。
本土化经营的重要性体现在以下几个方面： - 对消费者需求的了解：通过本土化经营战略，跨国公司能够更加准确地了解中国消费者的需求，提供适合当地消费者的产品和服务，从而提高市场份额和利润。
- 适应当地文化和法规：中国拥有独特的文化背景和特定的法规环境。
通过本土化经营战略，跨国公司能够适应当地的文化和法规，降低文化冲突和法规风险，增强企业的可持续发展能力。
- 建立本地供应链和合作伙伴关系：本土化经营战略能够帮助跨国公司建立本地供应链和合作伙伴关系，降低供应链风险，提高运作效率。
2. 跨国公司在中国市场的本土化经营战略在中国市场，跨国公司采取多种本土化经营战略来适应市场需求。
以下是一些常见的本土化经营战略：2.1 产品本地化产品本地化是指根据中国市场的需求，对产品进行定制化或适应化设计和生产。
跨国公司可以通过调整产品的功能、样式、包装等方面来满足中国消费者的喜好和习惯。
例如，一些汽车品牌在中国市场推出更加宽敞、豪华的车型，以迎合中国消费者对车内空间和舒适度的需求。
2.2 市场定位和品牌建设在中国市场，跨国公司需要根据当地市场的特点和竞争环境，进行市场定位和品牌建设。
他们需要了解中国消费者对品牌的偏好和认知，并根据此进行品牌策略的调整。
例如，一些餐饮连锁企业在中国市场注重本土化，推出适合中国人口味的菜品，同时与中国传统文化元素结合，增加品牌的亲和力和认可度。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析随着全球化进程的不断推进，欧洲跨国公司在中国市场的影响力和竞争力不断增强。
为了更好地适应中国市场的需求和特点，欧洲跨国公司不断探索本土化战略，以提高在中国市场的竞争力和发展实力。
本文将对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，从战略制定、人才管理、品牌推广和企业文化等方面进行探讨，以期为该类公司在中国市场的发展提供一定的借鉴和启示。
一、战略制定针对中国市场的发展，欧洲跨国公司在战略制定方面需要充分考虑中国特色和市场需求。
在产品定位方面，公司需要结合中国市场的消费群体和消费习惯，对产品进行差异化定位，以满足本地市场的需求。
公司还需要考虑中国的政策法规和行业标准，制定符合中国市场规定的产品和服务。
公司还需要针对中国市场的市场竞争环境进行详细分析，有针对性地制定市场营销策略，提高在华市场的占有率。
二、人才管理在中国市场运营过程中，欧洲跨国公司需要合理配置本地化的人才资源，建立符合中国市场的团队。
公司需要招聘本地人才，以了解中国市场的需求和动态，为公司的发展提供可靠的信息和数据支持。
公司还需要充分培训本地员工，提高本土化的管理能力，同时加强与总部的协调和沟通，确保公司在华业务与全球战略的一致性。
公司还需要关注员工的福利和待遇，建立符合中国法律法规和习俗的员工激励机制，提高员工的归属感和忠诚度。
三、品牌推广在中国市场品牌推广方面，欧洲跨国公司需要结合本地市场的特点，精准定位品牌形象，提高品牌在中国市场的知名度和美誉度。
公司需要与中国当地的媒体和渠道合作，进行有效的广告宣传，提高品牌在中国市场的曝光率。
公司还需要开展符合中国特色的品牌活动，如中国传统节日活动、公益活动等，以增强与中国消费者的情感联系，提高品牌的认同度。
公司还可以考虑通过与中国本土品牌的合作，共同推广品牌，以提高在华市场的市场份额。
四、企业文化在中国市场运营过程中，欧洲跨国公司还需要关注企业文化的本土化建设，促进中西文化的融合与共生。
在华跨国公司人才本土化战略及趋势分析
（ 本土化存在 着问题 三）
跨 国公司在东道 国市场 ， 由于文化方面存在着严重 的差异 。
在语言 、 沟通和交流方面都受到限制。语 言文化 、 个人价值观 以
了“ 土化” 本 的战略思想 。人 才本 土化不仅仅是广泛使用普通 工 及管理理念等一 系列 的文化差异 ，导致东道 国的管理 和技术人 人和一般管理科技人员 。更应该侧重 于利用 当地 高层次 的管 理 员在 与母 国公 司进行联系沟通 时存在严重 困难 ，它可能会 导致
“ 本土 化” 全球经济 一体化发展趋 势下的产物 ， 是 是跨 国企
业在母 国以外市场谋求发展的企业战略 ，本土化战略是一个有 机的系统 。 而本土化 的核心是人力资源的本土化配置 。
（ ） 土化 程 度 迅 速 提 高 一 本
也正说 明了由于文化方面存在着严重的差异和不 同 ，为了实现 利润最大化 ， 国公 司必须 克服这些 困难 ， 跨 这就要求跨 国公 司人
９％ ９
９． ９９ ％ ９ ％ ８
９ ％ ９ ９ ％以上 ５
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定的发展 。越来越多的跨 国企业在聘用中国员工时特别注重从 高校 中直接选聘 ， 如宝洁公 司和联 合利华公 司 已成 为中 国很 多 ’ 大学生梦寐 以求的求职单位 。这不仅仅是其给 中国的高素质大
和科技人员 。 从某种程度上说 ， 只有高层管理和科技人员的本土 化才能算作是真正的人 才本土化 。 二 、 华跨国公 司人才本土化现状 在 母 国公 司与子公 司的隔离 。这是跨 国公 司在 打开 国外市场 的时 候， 面临 的一个 比较严峻的问题 。例如 ： 西方 人在处理问题 时对
跨国公司在华实施人才本土化战略分析
第３ １卷 第 ３期
２１ ０ １年 ５月
绍
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文
理
学
院
学
报
Байду номын сангаас
Ｖ０ ． Ｎｏ ３ １３１ ．
Ｊ ＯＵＲ Ｌ Ｏ ＨＡ ＮＡ Ｆ Ｓ ＯＸＩ ＮＧ Ｉ ＵＮ ＶＥＲ Ｉ Ｙ ＳＴ
Ｍａ ２ １ ｖ． ０１
跨 国公 司在 华 实 施 人 才 本 土 化 战 略 分 析
童 夏 雨
的成 本费 用远 远低 于 雇用 国外 管理 人员 ， 而 为外 国公 司本 土 化发展 节约一 笔不 小 的开支 ； 是有 助 于增 从 三
强跨 国公 司在 东道 国 的信任 感 ， 不仅 提 高 了企 业 的 国际 化 形 象 ， 且 有 助 于保 持 经 营 管理 人 员 的相 对稳 而 定 。尤其 是 ， 本地人 才更 了觎 当地 文化 特征 、 费 心理 、 费 习惯 和情 感 需 求 ， 们 能 够 较 容 易 与消 费 者 、 消 消 他
工 中 ， 国员工 占 ９ ％ ； 世 界 ５ ０强 ” 我 ９ “ ０ 富士通 （ 国 ） 司 的 １ ０多名 员 工 中 ， 中 公 ７ 只有 ９名 是 日本人 ， 且 今 而 后 还将 陆续 把这 些 １本 员工 都 派 回 日本 ， ３ 以实现 员 工 的完 全 本 土化 。美 中商 业 与 贸 易发 展 委 员 会发 布 的 “ 华外 企入 力 资源 状况 分析 ” 查报 告显 示 ， 在 调 在华 跨 国公 司和 外 资 企业 的本 土 化 程 度平 均 超 过 了 ９ ％ ， ０
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浅析跨国公司在中国的人才本土化战略
二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。
企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。
如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。
解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。
近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。
外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。
世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。
为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。
管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。
有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。
”
企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。
所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。
在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。
可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。
同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。
我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。
三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。
现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。
这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。
而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。
管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”
摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。
管理本土化的重要一环是员工本土化。
员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。
公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。
为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。
跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：
1、消费者需求的压力。
许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。
如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。
一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。
原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。
这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
2、树起良好企业形象。
跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。
中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。
跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。
例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。
3、融入国家民族文化。
跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。
实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。
4、降低综合性生产成本。
跨国公司在投资国实行经营本土化，能充分利用中市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。
5、适应企业市场环境的需要。
很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。
跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。
跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：
第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。
如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。
同时，跨国公司摒弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。
公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。
第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。
戴维.A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。
”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。
而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。
另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。
在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。
同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。
直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。
再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。
母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。
在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。
人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。
但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。
从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。
因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。
但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这
一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。
一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。
二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。
跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。
跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。
这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。
另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。
中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。
有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。
与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。
跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。
有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策。