管理学第七章领导与激励资料
(激励与沟通)有效管理者领导、激励与沟通
第七章有效管理者－领导、激励与沟通第一节领导一、领导的含义：美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。
美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。
美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。
二、领导工作1、领导者的基本工作和作用1）领导工作=f(领导者，被领导者，环境)2）领导者的基本工作：拟订目标；组织实施；沟通联络；文化建设；绩效考核；培养人才3）领导者的作用（1）决策；（2）用人；重视能力；按事选人；用人所长；用人不疑；合理授权；及时补台；密切关系。
（3）指挥；（4）协调；（5）激励。
2、如何提高影响力？1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；例外处理。
领导者威信从本质上讲来源于领导者素质。
领导工作实质上是科学、艺术、技巧和人的属性的集合。
六、领导工作的基本原理与要求（一）基本原理1.指明目标原理；2.目标协调原理；3.命令一致原理；4.直接管理原理；5.沟通联络原理；6.激励原理。
（二）工作要求1.不断鼓舞人们的士气；2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求；3.注意社会对人的影响；4.进行合理的工作安排；5.综合应用有效方法。
即：通过三个方面，达到一个目的。
三个方面是：畅通组织内外的沟通联络渠道；应用适宜的激励措施与方法；不断改进与完善领导作风与领导方法。
个目的是：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
第二节领导理论一、领导素质论美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中提出领导者的8种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。
二、领导行为论：1、密执安大学的研究将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者。
管理学-第7章 领导与激励
布莱克（Robert R. Blake)和莫顿(Jane S. Moaton)提出了管理方格图。他们将 四分图中的体贴改为对人的关心度，将组织改为对生产的关心度，将这两类 领导行为的坐标各划分为9等份，形成81个方格。 布莱克和莫顿在管理方格中列出了5种典型的领导方式。 (1) 贫乏的管理：对职工对生产都不关心。 (2) 俱乐部式的管理：充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但生产 任务得不到关心。 (3) 权威式的管理：有效地组织与安排生产，而将个人因素的干扰减少到最低 程度，以求得到效率。只关心生产，不关心人。 (4) 团队式管理：对生产和人都极为关心，生产任务完成得很好，职工关系和 谐，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协力地完成任务。 (5) 中间式管理，即对人与生产都有适度的关心。
关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温进行的，他认为存在着3种 极端的领导工作作风，即专制作风、民主作风和放任自流作风。 1、具有专制作风的领导人是指以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。 2、具有民主作风的领导人，是指那些以理服人，以身作则的领导人。他们 使每个人做出自觉的有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。 3、放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给 予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。 勒温根据试验认为放任自流的领导工作作风工作效率最低，只达到社交 目标，而完不成工作目标；专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工 作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民 主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融 洽，工作主动积极，有创造性，
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4、 领导行为四分图
□领导行为可划分为两个维度——组织与体贴，不是注重了一个方面必须 忽视另一方面，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，可用4个 象限来表示4种类型的领导行为：高组织与高体贴，低组织与低体贴， 高组织与低体贴，高体贴与低组织。
管理学第7章(领导艺术)
高
关 系 行 为
参与
说服
低
授权
低
任务行为
命令
高
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
成 熟 度
M4
成熟
M3
M2
M1
不成熟
领 导 的 生 命 周 期 理 论
比较成熟 初步成熟
（3）目标—途径理论 ( Path-Goal Theory ) 该理论是由豪斯（Robert J. House）等人提出的， 是以期望理论和领导行为四分图理论为依据而发展 出来的。该理论认为领导者的效率是以能激励下属 达到组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力
执 行 •通过具体详细的计划监 •动员人们克服改革中的包括自身政
结果 •具有一定程度的预见,并 •改革取得较大的进展
建立良好秩序 •取得各利益相关者所期 望的成果(如用户的交货 期,股东的分红等) •具备了进一步改革的潜力,诸如开发 出了用户期望的新产品,改善了有利 于增强竞争力的人际关系等
领导理论
指导人们
•同协作者进行言语沟通,为他 们指明方向和路线 •帮助人们更好地理解目标和 战略,以及目标实现后的效益 •指引人们根据需要组建工作 组和建立伙伴关系
管理与领导的区别
活动 内容 管 理 领 导
控制和解决问题
督进程和结果
鼓动和激励
治思想和官僚主义作风等方面的种 种障碍 •在改革条件初具的情况下,鼓动人们 克服人力与资源不足的困难,努力实 现改革
来衡量的。当组织根据成员的需要，设置某些报酬
以激励组织成员时，组织成员就对获得这些报酬寄 予期望，并作出努力。但这种期望的实现必须有赖 于作出工作成绩，因此只有当员工确切地知道如何 达成组织目标时才能起到激励作用。领导应指明达
《现代管理学》第七章考点手册
《现代管理学》第七章领导考点26 领导概述（二级考点，一般为单选、判断）1.领导者是指在社会管理活动中拥有权力或具有影响力的个人。
领导者通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标。
领导者的含义包括以下内容：第一，领导者存在于群体之中，一个人不能形成领导。
第二，领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
第三，领导者的任务是激励和调动下属的积极性。
2.所有参加社会活动的人彼此都存在着领导与被领导的关系，都会感受到领导的存在和重要。
3.领导的作用： (1)指挥作用 (2)激励作用 (3)协调作用4.领导的过程是领导者运用其拥有的权力对下属施加影响的过程，权力是领导的核心。
美国学者弗伦奇和雷文将领导者的权力来源划分为：奖励权力、威胁权力、合法性权力、专业权力和参考权力。
通常认为领导者的权力来源于以下方面：（1）法定性权力。
法定权通常与职位联系在一起，得到下属的认可。
（2）奖赏性权力。
奖赏包括物质和精神奖赏两方面。
（3）惩罚性权力。
惩罚权包括物质处罚、批评、调职、开除等。
（4）感召性权力。
感召性权力是指领导者拥有吸引他人的个性、品德、作风、行为等而引起人们的认同、赞赏和钦佩。
（5）专长性权力。
专长性权力是指领导者拥有某些专业知识或特殊技能而产生的权力。
5.领导者的影响力。
（1）强制性影响力是指领导者具有组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力而产生的影响力。
所以强制性影响力也被称为职权，是根据职务依法确定的，具有不可抗拒性。
领导者的法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力都属于强制性影响力。
强制性影响力的产生因素有三个方面，即传统因素、职位因素和资历因素。
（2）非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件而产生的影响力。
这种影响力能让组织成员发自内心的、长时期地敬重与服从领导者。
领导者感召性权力、专长性权力都会产生非强制性影响力。
非强制性影响力产生的因素比强制性影响力要广泛得多，一般包括品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。
管理学 第七章 激励PPT资料(正式版)
• 5.自我实现需要：工作有成就、事业有建树、能实现 理想和抱负。
赫茨伯格的“双因素理论”
• “双因素理论”是 心理学家赫茨伯格（） 提出的。他对200多名工程师和会计师的调 查研究后发现，使员工对工作感到满意的 因素和使员工感到不满意的因素是不同的。
望理论、波特—劳勒模型、公平理论、强化理论、 归因理论）
谢谢观看
改进管理人员的激励步骤
• 1.判断每个人想要的结果； • 2.确定组织目标需要怎样的业绩表现； • 3.确定这个业绩是可以达到的； • 4.把个人想象的结果和组织所需的工作表现想联系； • 5.对各种冲突、矛盾的预期情形作全面的分析； • 6.确保优厚的报酬； • 7.确保整个制度的公平性。
5.亚当斯的公平理论（1）
可以满足其需要的资源。
3.激励的性质
• ⑴激励的复杂性 • ①激励的因素的复杂性，②激励过程的复杂性。 • ⑵受环境因素的影响
B=f（P，E） B—人的行为 P—人自身的特点 E—环境
4.需要及分类
• 内在需要和外在需要。 • 外在性需要分为：物质性需要和社会感情
性需要。 • 内在性需要分为：过程导向性需要和结果
归因理论
• 罗斯等人认为把工作和学习的失败原因，归于 内、外中相对稳定因素还是相对不稳定因素， 是影响今后工作、学习的关键。
• 即如果把失败归于相对稳定的内、外因素，就 会使人动摇信心，而不再坚持努力行为。而如 果把失败归于相对不稳定的内、外因素，则人 们会继续保持努力行为。
外部原因
归因于外 在的激励
• 激励因素——尊重需要、自我实现需要
需要的性质
• 1.人的需要是多种多样的； • 2.人的需要处在动态发展之中； • 3.人的需要具有潜在性。
管理学Ch领导与激励
❖领导是管理的一个环节，二者既有联系、又 有所不同。二者是部分重叠的。
❖领导者多半同时是管理者，但管理者未必是 领导者。二者最重要的差别是：领导者造就 了他的追随者。
一、领导与领导者
3. 领导与管理的区别
任何组织都离不开领导，领导职能是其他管理职 能的集中体现.
从某种意义上说，领导与管理具有相同含义.
M4 M3 M2 M1 有能力 有能力 无能力 无能力 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
授权式
参与式 说服式
命令式
（低任务— （低任务——
—低关系）： 高关系）：领
领导者提供 导者与下属共
极少的指导 同决策，领导
与支持
者的主要角色
是提供便利条
件与沟通。
推销（高任 务——高关 系）：领导 者同时提供 指导性行为 与支持性行 为。
8种情境变量： – QR 质量要求：决策质量是否重要？ – CR 承诺要求：下属对决策的承诺是否重要？ – LI 领导者信息：你是否有充分信息作出高质量的决策？ – ST 问题结构：问题是否明确（是否容易结构化）？ – CP 承诺的可能性（决策的可接受性）：下属一定会对你的决
策作出承诺吗？ – GC 目标的一致性：在解决这一问题时下属的个人目标是否与
❖ 早期领导科学主要侧重于研究领导者的品质或性格， 这就是所谓领导者“特质理论” （Trait Theory） 。
❖ 领导者特质理论的基础是“伟人理论”（Great man Theory），即认为领袖具有一些普通人所不 具有的特殊品质。这些特质既可以是先天的，也可 以是后天培养锻炼的结果。
一、领导与领导者
可以导致下 属人员正确 积极的行为
可以导致下属人 员的消极行为甚 至错误行为
管理学中的领导力与员工激励
管理学中的领导力与员工激励在现代企业管理中，领导力与员工激励是两个不可或缺的要素。
领导力包括指导、激励和影响员工实现组织目标的能力。
而员工激励则是通过提供适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和积极性。
本文将探讨管理学中的领导力与员工激励，并分析其重要性及有效实践方式。
I. 领导力的重要性领导力在管理学中被广泛认为是一项重要的概念，对组织的成功起到关键作用。
拥有良好的领导力有助于建立积极的工作环境，提高员工满意度和工作绩效。
以下是几个领导力的重要方面：1.1 使命与愿景的传达：领导者应该能够清晰地传达组织的使命和愿景，使员工对工作目标有明确的认识，并将其融入到工作中。
1.2 管理和指导员工：领导者应该具备良好的管理和指导能力，能够有效地分配任务、培训员工，并提供必要的支持和反馈。
1.3 激励团队合作：领导者应该能够激发员工间的团队合作精神，促进信息共享、协作和互相支持，以实现组织目标。
1.4 培养创新与变革：领导者应该鼓励员工提出新的想法和方法，并支持组织的创新与变革，以适应不断变化的市场环境。
II. 员工激励的重要性员工激励是通过提供适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和积极性。
良好的员工激励措施可以提高员工满意度和绩效，促进组织的长期发展。
以下是几个员工激励的重要方面：2.1 薪酬与福利：提供合理的薪酬和福利，能够满足员工的基本生活需求，并给予员工公平的报酬，以激励其付出更多的努力。
2.2 培训与发展：为员工提供培训和发展机会，帮助其提升自己的技能和知识，从而实现个人成长与职业发展。
2.3 职业晋升：设立清晰的晋升通道和机制，让员工有机会获得更高层次的职位和更好的待遇，激励他们提高工作表现。
2.4 赞扬与认可：定期给予员工赞扬和认可，让他们感到被重视和肯定，从而增强其工作动力和归属感。
III. 实践领导力与员工激励的有效方法为了有效实践领导力与员工激励，管理者可以采取以下几种方法：3.1 建立良好的沟通渠道：与员工保持良好的沟通，倾听他们的意见和建议，能够增进员工与领导之间的互信，提高工作效率。
管理学 第七章激励案例
第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
管理学7领导(二)激励
三、 公平理论
公平理论是美国心理学家史坦斯 亚当斯 公平理论是美国心理学家史坦斯亚当斯(J.Stancy 史坦斯 亚当斯(J.Stancy Adams)在1963年首先提出的 亦称社会比较理论 年首先提出的， 社会比较理论。 Adams)在1963年首先提出的，亦称社会比较理论。 基本观点: 基本观点: 人是通过寻求人与人之间的社会公平（ 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报 酬与绩效相称合理）而被激励的。 酬与绩效相称合理）而被激励的。 职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。 职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。 一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影 一个人对自己报酬是否满意， 而且也受到报酬的相对值的影响。 响，而且也受到报酬的相对值的影响。 人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心 人需要保持分配上的公平感， 情舒畅，努力工作；而产生不公平感时， 情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施 消除不公平感。 消除不公平感。
公平理论
员工的工作态度既受到绝对报酬的影响， 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受 到相对报酬的影响 员工会进行横向比较 QP QX : 自己所得/ 自己所得/自己付出 比 IP IX 他人所得/他人付出； 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 QPP QPL 现在自己所得/ 现在自己所得/现在自己付出 比 : I PP I PL 过去自己所得/ 过去自己所得/过去自己付出
横向结果分三种情况： 横向结果分三种情况： (1)如果 如果Q 当事人会觉得报酬是公平的， (1)如果QP/IP=QX/IX 当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而 保持工作的积极性和努力程度； 保持工作的积极性和努力程度； (2)如果 如果Q 这时当事人就会感到不公平， (2)如果QP/IP＜QX/IX ; 这时当事人就会感到不公平，此时他可能会 要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡； 要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡； (3)如果 如果Q 说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。 (3)如果QP/IP＞QX/IX ; 说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在 这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬， 这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉 地增加投入量。 地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入 而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。 而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。 纵向结果分三种情况： 纵向结果分三种情况： 如果Q 当事人就会认为基本公平， (1)如果QPP/IPP=QPL/IPL ，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程 度可能会保持不变； 度可能会保持不变； 如果Q 当事人会感到不公平， (2)如果QPP/IPP ＜QPL/IPL,当事人会感到不公平，其工作积极性会下降 减少投入） 除非给他增加报酬； （减少投入），除非给他增加报酬； (3)如果 如果Q 一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高， (3)如果QPP/IPP ＞ QPL/IPL ，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高， 因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高， 因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积 极性不会因此而提高多少
管理学_第七章_领导理论
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是 曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队 生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的 领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门 更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子 计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世 界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的 人。
假如你是在谢丁身边工作多年的一位 参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度 对该项人事决策作出一分析,请问你该 建议谢丁选择谁担任新设业务部门的 领导人?为什么?
一、概述
（一）领导的含义及实质
（二）领导的作用
（三）领导与管理的区别
（一）领导的含义及实质
1、领导的含义： 名词，指领导人或领导者；动词，指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。 现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织 目标而努力的艺术过程。
得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。
（三）领导权变理论（情景理论）
基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领 导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因 人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观
点可用下式反映：
• •
有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处 的环境的函数。 两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
二、几种典型的领导理论
管理学基础第七章 激励
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
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四、领导力
领导力的构成
专业知识能 力
判断力
品格魅力
领导力的影响因素
1.遗传、童年与家庭的影响 2.自身经历的重要性 3.自我意识、信念和意志的力量 4.与时俱进
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——土光敏夫（东芝公司董事长）
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德蕾莎的故事
▪ 德蕾莎是阿尔巴尼亚人，早年在英国接受教育，后来她决 定将自己一生奉献给天主，于是她做了修女。因为年纪大
了，大家尊称她为“德蕾莎妈妈”。
▪ 德蕾莎选择了印度作为她终生奉献的地方，她发现大部分 的印度人没穿鞋，因为太贫穷。所以她也把鞋脱掉。
▪ 南斯拉夫发生内战后，她跑去找指挥官，说南斯拉夫有很 多可怜孩子和女人没有逃出来，并亲自走进战场。结果，双方 望远镜一望到她就立刻停火了，等到德蕾莎把那些女人和孩子 带出战场以后又继续打起来。
▪技能目标
能够通过对周围的组织进行领导职能的观察，分清领导 者与管理者。
能够运用各种激励理论来分析现有的各种激励方法。
真正的领导能力来自让人钦佩的人格。 ——拿破仑·希尔（美/心理学大师）
领导者之所以为领导者，是因为他为自己所做 的工作抱有明确的责任感。
——松下幸之助（松下电器创始人）
权力大而权威小，企业就会衰败；权威先行， 权力后随，企业就会蒸蒸日上。
电脑科学的研究者。曾在苹果、微 软和Google等多家IT公司担当要职 。2004年7月创 立“我学网” ，致 力于帮助青年学生成长。2009年
9月从谷歌离职后创办创新工场， 并任董事长兼首席执行官。
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李开复表示，作为管理者应该用被管的心态 来思考如果对待员工；而作为领导者，要善于指 点出团队发展的方向，信任、放权给那些有潜力 的人，让他们独挡一面，发挥其最大所长。有的 时候我们把“领导”、“管理”这两个词混起来 用，其实管理和领导力不太一样。管理就是把这 个团队管好，给他们目标，帮他们评估做得好或 不好，每一个项目要做分配，要做奖赏、惩罚等 等，这是传统的管理。但领导的内涵、最了不起 的领导——我在很多了不起的领导身边工作过， 无论是比尔·盖茨或者是苹果、Google的历届CEO ——他们所真正具备的魅力，是能够指点方向。
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三、领导权力
正式权力
非ห้องสมุดไป่ตู้式权力
合法权 奖赏权 惩罚权
专长权 个人魅力 背景权
情感权
赫伯﹒凯莱赫的领导艺术
美国西南航空是一家总部设在达拉斯的航空公司 。在载客量上，它是世界级大型航空公司，在美国它 的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打 折航线”而闻名，从1973年开始它每年都盈利——这 在航空历史上也是前无古人的记录。现任公司总裁和 董事长的赫伯·凯莱赫，是一位传奇式的创办人，他用 爱心建立了这家公司。
赫伯﹒凯莱赫在谈到幽默感时说：“自1978年我 出任董事长以来，我一直负责人事部，幽默感是我们 招聘员工时要考虑的因素”。公司主管认为，在压力 的工作环境中，运用幽默感来调节周围的气氛，有助
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于建立团队意识，提高适应能力，鼓舞士气，改善服 务质量。
赫伯﹒凯莱赫强调，外向、关注他人是他们选择 员工时要考察的个性。 “我们喜欢员工外向，关心 别人，能主动帮助他人。”在西南航空的组织文化中 其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至 关重要的作用。如果你要见总裁，只要他在办公室， 你可以直接进去，不用通报。当你看到一张赫伯和员 工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在 群众当中。
互联网时代最有影响的企业家排名
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二、领导与管理
共性：
（1）从行为方式看，两者都是一种在组 织内部通过影响他人的协调活动，实现组织 目标的过程。
（2）领导是管理的基本职能，组织中的 领导行为仍属于管理活动的范畴。
区别：
领导和管理侧重点不同。领导侧重于对人 的指挥和激励，管理活动更强调管理的职责及 科学性、规范性。
五、领导力的策略
1.通过愿景管理注意力 2.通过沟通管理意义 3.通过定位管理信任 4.通过积极的自我认识和“沃伦达”因
素管理自己
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华为公司的军事化管理
为了保密，华为制定了各种约束制度，上班时 不能上网，不能发送或接收与工作无关的电子邮 件，不许共享任何可能泄密的文档，不许存任何 与个人工作无关的软件。如果谁不小心给朋友发 一份电子邮件，就会扣500块钱。
从本质上说，管理是建立在合法的，有报 酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为； 领导更多的是建立在个人影响权和专长权及模 范作用的基础上。
李开复：从管理哲学到领导艺术
李开复，1961年12月3日出生于台湾省新北市 中和区，祖籍四川成都，现已移居北京市。
李开复曾就读于卡内基梅隆大学，获计算机学 博士学位。他是一位信息产业的经理人、创业者和
管理学
—实践的视角
工商管理学院
第七章 领导与激励
第一节 第二节 第三节 第四节
领导与领导力 领导理论 激励与需求理论 激励的认知过程理论
学习目标
▪知识目标
掌握领导行为理论和领导权变理论;内容型激励理论、过 程型激励理论、行为改造型激励理论；进行激励的具体方 法。
熟知领导权力的分类和领导力的构成，理解激励的模式 和要素。
▪ 最后，德蕾莎在印度去世。出殡时候，身上盖的是印度国 旗，印度为她举行国葬，12个印度人抬着德蕾莎遗体在印度 大街前进时，印度总理和印度内阁大臣跪在地上，两边高楼里 的印度人全部下来跪在地上，没有人敢站得比她高。
▪ 这就叫奉献，这就叫牺牲，这就叫伟大的人格魅力。 5
第一节 领导与领导力
▪ 一、领导的概念及本质
在严格管理之外，辅之以意识形态熏陶。养 兵千日，用兵一时，华为总裁任正非不惜投入大 量时间精力和金钱对华为员工进行教育训练。培 训新员工的第一关“文化洗脑”：为了销售额增 长所做的一切事情都是正常的。文化可以灌输， 个性就可以改造，通过剖析事例，形成舆论氛围 ，提炼出理念原则，最后定出制度，落实到公司 上下不折不扣执行。
▪ 从名词角度而言，即“领导者”的简称。 ▪ 从动词角度而言，即“领导行为”的简称。 ▪ 定义：领导是领导者在一定的环境下，运用职位 权力和个人影响力，制定组织目标和任务，并通过 对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务 、实现既定目标的行为过程。 ▪ （1）领导的本质，即影响力； ▪ （2）领导不只是一个过程，更是一种艺术； ▪ （3）领导的目的是使人们情愿地、热情地为实现 组织或群体的目标而努力。