秦池酒业失败分析

秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV标王。

1995年，秦池酒产量9600吨，实际销售9140吨，当年销售收人1.8亿元，利税为3千万，而据测算，1996年标王额在6000万元以上，也就是说，如果秦池最终中标，那么1996年秦池必须保证当年产、销量要达到2万吨，销售收入必须突破3.6亿元，否则，等待秦池的将是巨额亏损。

在这种重要决策关头，王卓胜和秦池人没有退缩，毅然走上了这条惊险的阳光大道。

1995年11月8日，秦池以 6666万元的最高价击败众多对手，勇夺CCTV标工。

成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。

经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。

在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。

在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。

秦池在1996年度广告投入巨大，经营上的业绩充分体现了标王的巨大宣传作用。

同时我们用企业管理的冷静眼光来看待秦池的96CCTV标王；1996年预期销量并没有超过酒厂的生产能力，秦池酒是在原配套生产线，原生产程序，工艺和原有熟练工人的操作下生产出来的，酒的质量公众是感到比较放心的。

另一方面，秦池虽然在广告上的绝对投人要大一些，但秦池已通过典型的秦池模式造就了广阔市场，通过扩大产品销量降低了单位产品的广告费用，产品成本不升反降，再加上品牌效应对价格的影响，利润率自然提高了。

由以上分析，96CCTV标王给秦池带来的是一系列竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。

1996年秦池不需再像以前那样需要自己去争取，而是别人找上门来，秦池没有什么理由不走向成功。

这一年秦池销售额比1995年增长500％以上，利税增长600％。

秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。

1996年，秦池取得了决定性的绝对成功，但是，是否可以认为秦池以后的市场状况会一直这样持续下去呢？是否可以肯定秦池已在中国白酒市场新一轮的竟争中占稳了脚跟呢？让我们再来看看秦池经营模式的循环圈，秦池经营模式能形成良性循环的关键环节是投人的大量广告、宣传能否转变为现实的巨大市场需求，这是降低单位产品广告成本、赢得利润的关键。

一旦这一环节发生中断，投入的大量广告没有产生预期的效果，秦池将面临灭顶之灾。

而秦池虽然在1996年广告铺天盖地，品牌知名度直线上窜，但与其他名酒，大厂相比秦池酒缺少稳固的市场美誉度。

也就是说：一旦秦池不做广告，可以肯定的是销售业绩会直线下跌。

而不会像“五粮液”、“杜康”等历史名酒一样虽长期不做广告但市场依然稳定，可以说：秦池的市场业绩是广告炒作出来的，不具备长期的市场导向功能。

清醒地认识到这一点，认识到秦池酒1996年的风光只是暂时的彩色肥皂泡，众多企管人员就不必再为秦池的衰落而扼腕叹息。

认识到秦池的繁荣只是泡沫繁荣并不是肯定秦池将要面临必然的衰亡，笔者只是肯定1996年的秦池是本身发展在一段区域时间内的最高点，如果把握得好，秦池将会从顶峰适度回落，但仍会保持强劲发展势头。

1996年底，秦池最突出的矛盾已不是市场开发能力的不足，而是秦池酒的生产能力的不足，即面临着改进生产工艺，扩大生产规模，提高秦池酒内在质量的迫切问题，这时的秦池集团，本应在1997年标王争夺中激流勇退，将经营管理的重点回转，利用1996年的资金积累，真正在提高秦池酒的竞争力方面下功夫，改进生产工艺，扩大或增加生产线，培训熟练技术工人等，同时在中央电视台保持适度广告以维持市场。

但是出于短期的经济利润思维，出于维持秦池酒虚幻地位的虚荣心理，秦池进行了争夺97CCTV标王的豪赌，其结果必然是自掘坟墓，自己把自己送上灭亡的道路。

如果当时秦池的决策层和主管领导有更敏锐的经济头脑，真正为秦池的长远发展而深思熟虑，今日中国的白酒业将多一个响亮的名牌。

1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。

与首夺标王的反应截然不同的是舆论界对秦池更多的是质疑，要消化掉3.2亿元的广告成本，秦池必须在1997年完成15亿元的销售额，产、销量必须在6.5万吨以上。

秦池准备如何消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会转嫁到消费者身上？消费先知先觉者和理论界都充满了疑问。

1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。

这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。

由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。

秦池的市场形势开始全面恶化。

1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。

1998年回月～4月，秦池酒厂的销售额比 1997年同期下降了5，000万元。

1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂叨多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局.曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。

实证案例——秦池：标王光环下歧途宋学宝，张德 辉煌的陷阱——秦池启示录[J] 煤炭企业管理，2000(1)托尔斯泰曾经说过：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

但企业的情况刚好相反，成功的企业各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：他们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。

秦池的情况似乎更特殊，因为当它正辉煌的时候，实际上已经掘下了失败的陷阱。

然而，我们并不想批判秦池，因为秦池的领导人具有企业家最可贵的挑战精神，令人钦敬；而是要从秦池的大胆实践中探索企业经营的规律，使秦池所付出的代价化为我国企业家们的共同财富。

广告不能构成企业的核心能力秦池作为临朐县的一个小酒厂，其发家靠的是有针对性的广告促销，标志其辉煌顶点的是中央电视台标版广告的中标。

如果时间停留在1996年10月，或者当时临朐县将该酒厂以高价卖掉(当时一家资产评估机构曾将秦池估值十亿元以上)，那么，秦池便是我国商战史上成功的经典。

因此许多人往往以为秦池的问题出在第二次中央电视台标板广告投标上。

实际上，这只是事物的表象。

1996年秦池中标并在市场上获得前所未有的辉煌成绩本身就使秦池处于一个两难境地。

如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降(孔府宴已是前车之鉴)。

对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的。

而再次中标的结局也就是我们今天所看见的。

因此1996年的中标创造了表面上的辉煌，实际上形成了隐蔽的陷阱。

广告促销的确使某些企业走出了困境，尝到了甜头。

但是广告只能锦上添花，并不能无中生有。

从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心能力。

首先，广告太容易模仿，只要有足够的资金，就能做大广告。

巨人的广告，创意可谓独特，但结果也是众人皆知的。

广告战可以扩大市场容量和市场份额，但并不能从根本上使甲公司与乙公司不同。

其次，如果广告刺激了销售的迅速增长，那么纯粹靠广告增加的销售往往是冲动型消费，缺乏稳定性，这部分顾客往往不是忠诚的顾客。

企业为了维持销售增长，不得不增大广告投入，其结果是使企业过分依赖广告。

如果某一天消费者的偏好发生了变化，或有新的选择，那么企业就会处于被动甚至危险的境地。

因此，广告是一把双刃剑。

过度的广告投入会使消费者对产品产生过高的期望；而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。

最后，也是最为重要的，市场是一种资源，在一段时间内过度的广告投放或促销实际上会导致这种资源的衰竭，从而使企业失去成长空间，被迫采取竭泽而渔的策略，其结果可想而知。

因此市场资源(消费者的购买欲望和购买力)和自然资源一样，需要有目的地加以涵养。

对于成熟期的产品而言，企业要谨慎地利用短平快或高强度的促销手段(如大量的广告或大幅降价)来开拓市场；但要将更多的投入用于开发新产品、开发挖掘顾客新的需要、创造新的需求上来，一方面提升顾客的生活标准，拓展其消费的期望空间，另一方面也为企业创造新的成长空间。

一般而言，企业的核心能力有以下几个基本特征：①它能够创造顾客价值；②它是企业长期经营和积累的结果，难以被迅速模仿；③它可以广泛地加以利用。

对于处于不同产业和不同竞争地位的企业而言，其核心能力可能大不一样。

以家电企业为例，其核心能力可能来源于以下三个方面：一是针对目标顾客的新产品开发能力(可以用新产品的技术、性能等方面的领先程度、新产品的数量和推出的速度等来衡量)；二是确保基本质量前提下的成本领先能力(主要看产销规模和整体管理水平)；三是营销、分销、服务和管理顾客的能力(主要看分销网络、服务水平、顾客信息管理能力和品牌在顾客心中的地位)。

一个企业在采取战略行动时一定要分析自己有没有核心能力、如何培养自己的核心能力、如何利用自己的核心能力，这样才可能逐步建立自己的竞争优势。

如果企业缺乏核心能力，就只能给别人打工，挣辛苦钱，在市场竞争中将永远处于被动地位。

当然，核心能力也是不断变化的，没有一劳永逸的核心能力，因为产业竞争环境在变，对手也可能逐步学会过去所不会的东西。

对于一个企业来说，重要的是不断地学习、不断地塑造自己的核心能力。

正因为广告不能构成企业的核心能力，也就是说它不能创造稳定的顾客价值，因此许多广告和促销上取得开拓性成功的企业(如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等)后来都陷入了困境。

这一教训很值得企业家三思。

迅速膨胀的代价亚洲金融危机的发生和危机的深刻性，使许多有识之士对经济泡沫化进行了深刻的反思。

从某些方面来看，我国企业的问题要比那些经历危机的国家更为严重。

经济的高速成长的确可以带来繁荣和发展，但如果市场膨胀过快，就不可避免地产生经济泡沫。

经济高速成长必然导致一些产业的进入壁垒降低，从而使许多企业经不住多元化的诱惑，放弃在自己熟悉的领域内进行深度开发，不去提升自己的核心能力和竞争优势，而是选取捷径，从事多角化经营，创造企业虚幻的成长空间。

多角化发展是捷径，但也是陷阱。

前几年，无论企业的本行是什么，都要介入房地产、医药、保健品、金融、广告等热门领域，都要发展成企业集团。

结果企业失去了个性，动摇了稳固的市场基础和顾客基础。

表面上看，企业的规模扩大了，经营领域也扩大了，似乎风险降低了；但由于企业在任何一个领域都没有自己的核心竞争优势，资源分散、领导层一心多用，实际上企业的风险增大了。

孙子说“无所不备则无所不寡”就是这个道理。

一旦经济环境发生变化，竞争加剧，企业便会面临深刻的危机。

这一过程，我国许多企业在1993年之后都经历过了，但仍然有许多企业乐此不疲。