供应商交期管理的七个办法

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正常交货期及对应急货所采取的办法

1.订单交期保证办法企业应制定订单交期保证办法，用以规范订单交期管理、确保供应商按时交货。

订单交期保证办法第1章总则第1条目的为加强交期管理，确保供应商按时交货，确保企业的生产经营活动顺利进行，特制定本办法。

第2条适用范围本企业采购物资交期管理工作，除另有规定外，均依本办法执行。

第3条相关定义采购交期是指从采购订货之日开始到供应商送货到库之日为止之间的时间，交期由以下六项前置时间所构成。

1.行政作业前置时间，指采购部与供应商共同为完成采购行为所必须进行的文书及准备工作。

2.原料采购前置时间，指供应商为了完成客户订单而向其供应商采购必要的原材料这一过程所花费的时间。

3.生产制造前置时间，指供应商内部的生产线制造出订单上所订物资的生产时间。

4.运送前置时间，指当订单物资生产完成后，将物资从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间。

5.验收检验前置时间，指卸货与检查物资种类、数量、质量等过程所花费的时间。

6.其他零星前置时间，包括不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。

第4条交期管理责任人采购专员在采购经理的指导下负责采购交期管理工作，确保按时收货。

第2章合理确定交货期限第5条拟定交期范围采购专员根据企业生产计划、销售订单、库存数据等资料进行综合分析，初步确定采购订单交期范围。

第6条预估订单交期1.采购专员需了解供应商生产设备利用率，并请供应商提供其生产进度计划及交货计划，据此估算供应商执行采购订单所需的时间。

2.采购物资的运输有供应商送货和企业自运两种方式。

采购专员应根据不同运输主体对运输时间加以控制。

(1)供应商送货情况下，采购专员不需单独控制运输时间。

(2)企业自运情况下，采购专员需要根据物资数量及性质、路途的远近、交通条件等因素，选择合适的运输方式、合理的运输线路，以节省运输费用和运输时间。

第7条规范交期条款1.采购专员根据企业、供应商双方因素提出合理的交货期限。

2.采购专员应将订单交期上报采购经理审批。

供应商交期管理与库存控制

《供应商交期管理与库存控制》供应商经常到货不及时或不配套，不是物料积压就是缺货，采购供应链部门常常因此被推至风口浪尖……物料库存压力越来越大，采购供应链部不得不想办法降低库存，可又不知如何降低……客户需求多变、订单的多品种少批量、产品寿命周期短、技术更新快，BOM 更改频繁、销售预测不准等等导致生产计划频繁变动、物料计划不准，采购供应链部作为内部供应链尾端常常处于被动之中……交货紧急的情况时有发生，经常选择快速的运输方式导致物流成本居高不下……如何快速的传导客户端信息？怎么样有效地保证供应商的交货？为了既满足内部客户又不至于库存太高，应该什么时候开始订货？订多少货？安全库存应该怎么设置？选择什么样的库存管理模式？21世纪的市场竞争已经不再是单纯的企业之间的竞争，而是各条供应链与供应链之间的竞争。

上下游企业也不再是一味地关注价格，而更多地关注供应链上各企业间的协同，以期降低整体的供应链成本，获取成本优势。

作为供应链上的接点，采购供应链部门扮演的角色越来越重要。

帕迪资深供应链专家将以专业的供应链管理理论为基础，深层次详细地探讨采购人员如何通过缩短订单时间、缩短供应商供货周期和实施VMI 项目等供应链管理技术的改革，提高企业的快速反应能力、竞争力和顾客满意度，以大幅度提高企业的盈利能力。

通过本课程的学习，您将了解以下内容：✓供应链管理的总体概念和框架结构 ✓JIT 原理与精益生产 ✓牛鞭效应(Bullwhip Effect) ✓交货期的构成及重要性 ✓交期管理五大实用技巧 ✓TOC 五大核心步骤 ✓学习及了解各物料库存补充技术 ✓ VMI 、Consinment 、KANBAN 等管理方式Izimi Liu行业资质：◆上海交通大学MBA◆采购和供应链管理专家，帕迪采购与供应链资深讲师◆中国物流与采购联合会，中国交通运输协会，劳动和社会保障局认证讲师◆世贸组织(WTO)亚太地区ITC采购及供应链课程特聘讲师◆ITC的高级注册采购与供应经理认证（Adv. PSCM）工作经历：现任国际知名集团中国国际采购和供应链管理经理10年专业物流服务供应商及跨国企业采购，物流及供应链管理的背景。

采购交期管理制度的内容

采购交期管理制度一、概述采购交期是指供应商交货的时间要求，对于企业的正常运营至关重要。

为了确保采购交期的准确性和及时性，我们制定了采购交期管理制度，以规范和管理采购交期的流程和操作。

二、适用范围该制度适用于公司内部所有涉及采购交期管理的人员和部门。

三、流程1. 采购需求确认在采购需求确认阶段，由采购部门与相关部门共同确定采购物品的种类、数量、质量要求等，并据此编制采购计划。

2. 供应商选择与评估采购部门在供应商选择与评估阶段，按照公司的采购政策和程序，评估供应商的能力、信誉和交期执行能力，选择最合适的供应商。

3. 签订合同在与供应商达成共识后，采购部门需尽快与供应商签订正式的采购合同。

合同中应明确约定交货日期，并要求供应商在合同约定的时间内交付货物。

4. 交期跟踪与控制采购部门应设立交期跟踪与控制机制，定期与供应商沟通，及时了解采购物品的生产和交付情况。

同时，采购部门应与相关部门保持紧密联系，确保供应商能够按时交付货物。

5. 交期异常处理如果供应商无法在约定的交货日期内完成交货，采购部门应及时与供应商沟通，并协商解决方案。

如果无法达成共识，采购部门应向上级主管部门寻求支持，保证公司的利益不受损失。

6. 交期评估与分析采购部门应定期对供应商的交期执行能力进行评估和分析，发现问题及时进行改进和优化。

并根据评估结果，调整和优化供应商的合作关系。

四、责任与权利1. 采购部门•负责采购交期的确认、跟踪和控制。

•与供应商保持紧密沟通，及时了解交期情况。

•处理交期异常情况，确保交期的准确性和及时性。

2. 供应商•遵守合同约定的交货日期。

•及时向采购部门提供交期相关信息。

•积极与采购部门沟通，共同协商解决交期问题。

3. 上级主管部门•支持采购部门处理交期异常情况。

•给予必要的指导和支持，保证采购交期的准确性和及时性。

五、相关记录和报告采购部门应及时记录和报告采购交期相关的情况，包括交期的确认、跟踪记录，交期异常处理情况等。

如何对供应商进行有效的管理

如何对供应商进行有效的管理在现在经济发展中，越来越多的企业选择外发产品，最出名的例子就是DELL，和戴尔做生意的厂商统统都是最好的厂商，比如说微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝电子。

戴尔电脑对伙伴关系非常重视,不会一看哪边供货便宜就哪边进行，戴尔非常注重伙伴的关系,也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。

戴尔虽然要求非常严谨，但是不会严苛。

到今天DELL的一天营业额在6500万美金，DELL能有今天的发展，离不开供应商的协助。

1。

如何选择供应商-—选择你所需要的供应商对于企业来说，供应商并不是越大，技术在世界最先进就是好，如果说你的量各方面很小话，你如何对你的大供应商进行管理?A。

门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

这个是很需要的，如果你的产品量只占到他们量的百分之几，那你的产品的价格，供应量交期都会有一定的问题。

例如：我以前的公司找了一家供应商,他们是专门给三星、西门子供货，这两家的量要占到他们产量的95％以上，可想这样的供应商管理是个问题；后来找了一家小的公司，他们机器什么都有，但是就是没有什么订单，对于他们进行一定的培训后,成为最配合我们公司的一家供应商。

B. 供应商数量：对于主要供应商来说（相对于客户来说)，同类物料的供应商数量应该在2家以上，这样也就可以保证供应稳定,供应商进行主次之分，这样在你每年的时候可以降低管理成本和更好的管理，更有效的管理。

在工作当中会出现供应商因为各种原因，而停止供货,这个时候如果你是临时去找供应商肯定来不急.备注说明:在选择供应商，考察结果后，签订《采购合约》的时候,一定要签订《品质合约》。

品质合约主要是为了防止供应商在日常管理过程中，能够进行更有效的控制.品质合约一般有以下条款：A。

每批出货时的出货包括: 报表须真实,相关资料必须齐全（包括材质证明等材料证明）B。

针对不良单情况:为了解供应商品质异常状况是否有改善，针对异常会发异常联络单告之各供应商，异常改善报告必须在一周内回复,不能回复者会给以相应处罚。

供应商管理的七大方法

供应商管理的七大方法当今制造业中，质量乃是企业的根本，那么影响质量的要素有，供应商质量保证，客户质量保证，生产制造质量保证，研发设计质量保证，供应商质量保证常常是我们质量最直观的表现形式。

有品质才有市场，有盈利才能生存。

要花最少的资金生产出最多合格的产品，这就要求生产过程中尽可能避免出现不良品。

制造业的合理分工使得成本大大降低，同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题，生产的零部件品质也就有高有低，如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键！经常听人抱怨，说客户指定的供应商不服管。

言下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，你只能自求多福了。

我想说的是，这表面上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购方的问题。

首先，客户指定并不意味着管不得。

是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购方也是客户指定的，而且是客户指定来管理供应商的。

虽说客户指定的供应商没法随意更换，但采购方跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在未来的项目上选择配合度高的供应商；而客户指定的供应商呢，一旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采购方的地方就很有限。

所以，供应商的力量往往没有想象那么大。

采购方看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆力量可利用，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。

采购方意识不到这点，在心理上就输了；后续管理困难，也就可想而知了。

H其次，不是“不服管“，而是“没有管”。

很多公司的供应商管理非常粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"--主要是依赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第一反应就是换供应商。

但不幸的是，供应商之所以是被客户指定，往往是因为有独到的技术或产品，竞争对手也相对较少，即使是客户也不是说要换就能换的。

很多情况下，这种供应商属于战略供应商，或者瓶颈供应商，淘汰不是解决方案。

所以，这看上去是客户指定的供应商“不服管”，其实往往是采购方“没有管“，没有尽到管理责任，或者不愿管。

供应商交期管理的七个办法

供应商交期管理的七个办法供应商交期管理的七个办法以往，在面临供应商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存、催货等，这都无法根本解决问题的存在。

较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供应商的交期，在此介绍七种有效作法。

一、降低供应商的变异性供应商的产能短期来看是固定的，需求的变动会影响供应商的工作量，也直接影响到交期。

在依订单生产的型态下尤其明显，交期时间通常较长。

供应商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成的，当客户（采购）更改数量、更改交货日期、或频繁地更换供应商，供应商所面临的需求也跟着变动。

客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供应商沟通上，让采购了解供应商的产能分配状况，而供应商也要能了解客户的实际需求，使供应商的产能的分配能配合实际客户需求的变动。

二、缩短整备时间供应商整备时间的改善可以增加生产排成的弹性，并且降低生产的时间，在JIT 的生产环境下，其影响尤其显著。

降低整备时间有以下的方法：1、购买新机器设备，或机台重新设计变更2、使用电动或气动辅助设备3、安装快速夹持装置4、透过工业工程，进行工作流程分析改善5、使用标准零件与工具三、解决生产线上的瓶颈非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。

那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量的多寡，也会影响整个制造交期。

以下是有关瓶颈现象的一些重点：1、非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。

2、非瓶颈工作站并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。

3、生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。

4、非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。

5、产能与需求优先级，必须同时被顾及到。

6、工作量可以，也必须作一适当的分配，对于瓶颈，可采取下列对策：（1）在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区（2）控制材料进入瓶颈工作站的速度（3）缩短整备时间，以增加瓶颈工作站的产出量（4）调整工作量的分配（5）变更生产排程四、改善运送时间运送时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。

采购物料交期管理流程图

采购物料交期管理流程图1. 引言采购物料交期管理是指企业在进行采购活动时，对于所需物料的交付时间进行有效的管理和控制。

合理的交期管理流程可以提高采购效率，降低供应链风险，确保生产计划的顺利进行。

2. 确定物料需求在采购需求产生后，企业需要明确所需物料的具体规格、型号和数量等详细需求。

3. 获取供应商信息为了选择合适的供应商，企业需要通过市场调研、咨询或其他方式获取供应商的相关信息，包括供应商的信誉度、价格、交期等。

4. 供应商评估通过对供应商的评估，企业可以判断供应商是否符合企业的采购需求和要求，以确定是否可以进一步与其合作。

5. 筛选合适供应商在供应商评估后，企业根据评估结果，筛选出符合要求的供应商，并与其进行进一步的沟通和洽谈。

6. 发出采购订单经过筛选后，企业向选择的供应商发出采购订单，明确所需物料的具体要求，并约定交付时间等相关条款。

7. 订单确认供应商收到采购订单后，会进行订单确认，确认物料的规格、数量和交付时间等信息是否无误。

8. 物料采购供应商确认采购订单后，按照订单约定的要求进行物料采购活动，准备交付所需物料。

9. 物料交付供应商按照约定的交付时间将物料交付到企业指定的地点，完成物料的实际交付。

10. 物料检验与验收企业质量部门会对交付的物料进行检验与验收，确保物料的质量和规格是否符合需求。

11. 确认交期在物料检验与验收后，企业会根据供应商实际交付情况和检验结果，确认供应商的交付时间是否符合约定，对交期进行确认。

供应商交货期管理与库存控制

供应商交货期管理与库存控制Supplier Lead Time Management and Inventory ControlDuration: 2 DaysPrice: 4580 YuanJul Nov16-17(SH) 19-20(SH)课程意义：供应链上各环节都是动态的，客户的需求、企业内部运作、供应商的物料供应都是处于动态的，这些来自于主观和客观的动态因素最终都会传递到上游的供应商，供应商的主动应变、应急和应对能力直接影响到企业供应链的正常运作，影响企业运营的总成本，影响到企业满足客户动态需求的能力。

现实中，供应商在正常需求的实现过程中也时常出现交付的偏差，异常需求对供应商来说更是挑战。

通过双方高效的信息沟通、对供应过程各环节周期的合理化和优化、设定预见性的计划模式和库存策略等方式来提升供应的灵活性，从而改变企业简单的采用对供应商的强压或利用库存这种高成本、高风险的无奈纠错方式。

参加对象：* 采购人员、供应商管理人员、物料计划人员内容大纲：1.供应商交期管理与供应链管理* 实现客户价值的供应链管理* 深度探究交期延误的致因2.供应商交期管理概述* 交期的基本构成* 交期对供应链运营的广泛影响和总成本* 影响供应商交期管理的因素3.导致供应商交期延误的可能因素与应对4.供应商交期管理的系统性方法* 与合适的供应商合作* 需求模式的合理化* 双方交期合理性管理* 供应商交期可靠性管理* 供应链/ 供应商交期灵活性管理* 异常采购订单的管理* 购买前的异常预见和干预措施* 对已导致的交期延误的处置* 考核和帮助供应商改善的行动5.库存管理概述* 设置库存考虑的因素* 从供应链角度看库存6.库存合理化* 合理库存的概念* 库存合理化的内容* 库存结构合理的含义和控制方法* 库存量合理的含义和控制方法* 库存时间合理的含义和控制方法* 库存目标7.库存控制的主要手段* ABC 差异化管理* 优化库存模式* 优化订货方式* 库存定期回顾和调整* 不符合性物料的处置* 库存考核与纠错* 订货方式* 订单跟踪和催单* 动态库存监控Program Outline：1. Supplier lead time management and supply chain management * Delivering customer value through supply chain management* Probing into the reasons for delay in delivery2. Overview of supplier lead time management* Elements of lead time* Influence of delivery time on supply chain and the TCO* Factors that influence the supplier lead time management3. Factors and measures about delay in delivery4. Systematic methods of supplier lead time management* Cooperation with the right supplier* Rationalization of demand modes* Proper management of lead time for both sides* Reliable management of supplier lead time* Flexible management of supply chain / supplier lead time* Management of unusual purchasing requirement* Forecast the unusual purchase order and intervention before buying * Dealing with delay in delivery time* Assessing and helping the supplier improve5. Introduction of inventory management* Factors to consider when setting inventory* Inventory and supply chain management6. Rationalization of inventory* The concept of rationalized inventory* The content of rationalized inventory* The meaning and control methods of rationalized inventory structure * The meaning and control methods of rationalized stock* The meaning and control methods of rationalized inventory time* The target of inventory7. Main methods of inventory control* ABC method* Optimizing inventory modes* Optimizing ordering methods* Regular review and regulation of inventory* Dealing with improper materials* Inventory checking and correcting* Ordering methods* Order - tracking and reminder* Dynamic inventory monitoring。

采购交期管理制度内容

采购交期管理制度内容1. 引言采购交期管理制度是指企业在进行采购活动中，为了保证供应链的稳定运作，提高交货准确性和及时性，制定的一系列规章制度和流程。

该制度涵盖了采购部门与供应商之间的合作与沟通，并明确了双方在交货时间方面的责任与义务。

2. 目的本制度旨在明确企业在采购交期管理方面的规范和要求，确保供应商按时交货，减少因交期延误而导致的生产计划调整和生产线停滞的情况发生，提高生产效率和客户满意度。

3. 适用范围本制度适用于公司内部所有参与采购活动的部门、人员以及供应商。

所有采购合同与供应商往来均需参照本制度执行。

4. 主要内容4.1 采购需求确认•采购部门接到相关部门的采购需求后，需要迅速进行需求确认，明确所需物料的规格、数量、交期等信息。

•采购部门需要与相关部门建立有效的沟通渠道，协调好物料需求和交期要求。

4.2 供应商选择与评估•采购部门需要建立供应商档案，对供应商进行评估和筛选，确保其具备稳定的供货能力和良好的交期履约能力。

•采购部门应主动与供应商沟通，了解其生产状况、库存情况等，以便更加准确地掌握供货能力和交期情况。

4.3 采购合同签订•采购部门与供应商达成共识后，双方签订正式的采购合同，明确物料规格、数量、价格、交期等重要信息，并约定相应的交期管理责任。

•采购合同中应包含交期保证条款，明确供应商对交期延误的责任和赔偿方式。

4.4 交期监控与管理•采购部门应建立交期监控机制，定期与供应商确认交期，并按照交期计划进行跟踪和管理。

•采购部门应与生产部门紧密合作，及时调整生产计划和生产线布置，以适应交期变化。

4.5 交期延误处理•如果供应商存在交期延误情况，采购部门应及时与供应商进行沟通，了解延误原因，并商讨解决方案。

•采购部门应保持与供应商的密切合作关系，在交期延误情况下，尽量协商解决，避免对生产计划造成过大影响。

5. 责任与义务5.1 采购部门责任•确认采购需求的准确性和完整性。

•与相关部门进行沟通，了解物料需求和交期要求。

供应链中的订单满足率与交期准时率

供应链中的订单满足率与交期准时率供应链是指企业将原材料、零部件及成品等从供应商获取，通过一系列的物流活动，最终将产品交付给客户的全过程。

在供应链管理中，订单满足率和交期准时率是两个重要的指标，它们直接关系到企业的客户满意度和运营效率。

本文将从订单满足率和交期准时率的定义、影响因素以及提高方法等方面进行探讨。

一、订单满足率的定义和影响因素订单满足率是指企业按照客户要求，在规定的时间内完成交货的能力。

订单满足率的高低直接反映了企业的交货能力和客户满意度。

订单满足率受到以下几个方面的影响：1. 供应链设计：供应链的设计是否合理，包括供应商的选择、物料采购和配送等环节。

如果供应链中某个环节存在问题，比如供应商耽误交货，就会导致订单满足率下降。

2. 生产能力：企业的生产能力是否足够强大，是否能够满足客户的需求。

如果生产线的产能不足，订单满足率就会降低。

3. 库存管理：库存管理的精度和准确性对订单满足率有很大影响。

如果库存管理不善，容易出现断货或者积压的情况，从而影响订单满足率。

4. 供应商管理：供应商的质量和交货能力对订单满足率也有重要影响。

如果供应商出现质量问题或者无法按时交货，将直接影响订单满足率。

二、交期准时率的定义和影响因素交期准时率是指企业按照合同约定的交货日期准时交货的能力。

交期准时率的高低关系到企业的信誉和客户关系的维护。

交期准时率受到以下几个因素的影响：1. 生产计划：企业的生产计划是否科学合理，是否能够合理安排生产时间和资源。

如果生产计划不合理，容易导致交期延误。

2. 物流配送：物流及配送环节是否高效运作，是否能够准确按时将产品送达客户的手中。

如果物流配送不畅，就会导致交期延误。

3. 外部环境影响：外部环境的变化（如天气、交通状况等）也会对交期准时率产生影响。

比如交通拥堵、恶劣的天气可能导致货物延误。

4. 供应链协同：供应链各环节之间的协同程度对交期准时率有着重要作用。

如果各环节之间沟通不畅，协同不够紧密，就容易导致交期延误。

如何进行交期管理

交期管理前言交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。

对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。

交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。

交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。

供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前臵时间(Lead Time)：何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。

那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前臵时间，而承包商给你的交货期应则为35天。

从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前臵时间。

换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前臵时间。

由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前臵时间有很大的关系。

基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。

但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。

构成交期的基本要件：交期是由以下六项前臵时间所构成，所有前臵时间的总和又称之为累积前臵时间：*行政作业前臵时间*原料采购前臵时间*生产制造前臵时间*运送前臵时间*验收检验前臵时间*其它零星前臵时间1．行政作业前臵时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。

在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。

在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。

2．原料采购前臵时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。

在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。

供应商交期管理的七个办法

供应商交期管理的七个办法以往，在面临供应商很长乂不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存、催货等，这都无法根本解决问题的存在。

较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供应商的交期，在此介绍七种有效作法。

一、降低供应商的变异性供应商的产能短期来看是固定的，需求的变动会影响供应商的工作量，也直接影响到交期。

在依订单生产的型态下尤其明显，交期时间通常较长。

二、缩短整备时间供应商整备时间的改善可以增加生产排成的弹性，并且降低生产的时间，在JIT 的生产环境下，其影响尤其显著。

降低整备时间有以下的方法：1、购买新机器设备，或机台重新设计变更2、使用电动或气动辅助设备3、安装快速夹持装置4、透过工业工程，进行工作流程分析改善5、使用标准零件与工具三、解决生产线上的瓶颈非连续性制程中,要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。

那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量的多寡，也会影响整个制造交期。

以下是有关瓶颈现象的一些重点：1、非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。

2、非瓶颈工作站并不因为每次被使用到，而会有白分之白的产出。

3、生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。

4、非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。

5、产能与需求优先级，必须同时被顾及到。

6、工作量可以，也必须作一适当的分配，对于瓶颈，可采取下列对策:(1) 在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区(2) 控制材料进入瓶颈工作站的速度(3) 缩短整备时间，以增加瓶颈工作站的产出量(4) 调整工作量的分配(5) 变更生产排程四、改善运送时间运送时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。

供应商的交货期管理

供应商的交货期管理 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】供应商的交货期管理交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。

对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。

交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。

供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期供应商的交期时间是如何计算的假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。

那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。

从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。

换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。

由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。

基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。

但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。

构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1．行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。

在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。

在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。

2．原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。

供应商管理制度

供应商管理制度前言目的：为规范公司供应商管理，提高公司经营合理化水平，加强信息共享，降低供应成本，增强供应安全系数及供应可靠性，实现使之有章可循，特制定本管理制度。

范围：本公司物资采购、供应、加工等相关方的活动管理及评价工作，均悉依本制度执行。

职责：1、生产管理部、品质管理部、技术管理部负责对供应商进行评价。

2、生产管理部负责对供应商的交期进行考核。

3、品质管理部负责对供应商的品质、服务进行考核。

4、技术管理部负责对从供应商的价格进行考核。

5、总经理负责合格供应商的审批工作。

供应商管理细则一、供应商基本资料应由供应商填写《供应商基本资料表》。

该表包括下列内容：1、公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。

2、公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。

3、设备状况。

4、人力资源状况。

5、主要产品及原材料。

6、主要客户。

7、其他必要事项。

二、供应商调查（一）供应商调查程序1、技术部及生产部下属采购组实施采购前，应优先对公司物资合格供应商名册上的合格供应商进行考察，通过市场调查，了解供方产品质量、企业信息、售后服务等详细情况，初步确定质量可靠、价格合理的供应商作为候选方，并做好《调查记录表》。

2、由生产管理部、品质管理部、技术管理部人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评价，并填写《供应商调查表》。

3、评价结果由各部门作出建议，供项目负责人核定是否准予成为本项目合格供应商。

（二）供应商调查评价。

1、价格评价。

对供应商所提供的产品价格，暂时由技术管理部由生产管理部下属采购组依据下列因素作出相应评价：（1）原料价格。

（2）加工费用。

（3）估价方法。

（4）付款方式。

（5）运输方式以及运输费用。

2、技术评核。

对供应商所提供产品的生产技术，由技术管理部依据下列因素作出相应评价：（1）技术标准水平。

（2）技术资料管理。

（3）最短及最长之交货期限。

（4）工艺流程与作业标准。

3、品质评价。

供应商绩效管理的七大指标

供应商绩效管理的七大指标对于供应商的绩效考核，企业需要做出科学设计，在大框架下不断完善各个细节，并通过打分制快速对供应商进行全方位的判断。

在指标上需尽可能客观，可以量化，保持一致性，保证不同的人做出绩效判断也会得出一样的结果。

绩效可分为七个方面：价格（Cost）、品质（Quality）、交期（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工/流程水平（People/Process）。

简记为QCDSTAP。

一、价格（Cost）降本指标：采购价差（如季度降价等）、采购返利（超过一定批量则有折扣）、付款条件（账期、提前付款折扣）等。

约束成本的方式：保持与供应商的长期关系、进行一定的成本核算、导入有效的竞争。

成本决定了企业的运营，一旦成本过高必然导致竞争力不足。

COPQ（Cost of poor quality）考虑了不同成本产品和供应链中不同位置存在的质量问题，其影响也不同，以弥补百万次缺陷率的不足；另一个例子是确保设计新产品供给供应商使用。

可以设置样品的第一次通过率，还可以设置诸如“最终客户退货率”、“保修维修成本”等指标。

二、品质（Quality）质量的常用指标：PPM或DPMPPM（Parts per Million，百万次品率）：以产品（个数、台数）为计算基础；DPM （Defects per Million，百万不良率）：以检点（缺点数）为计算基础。

从供应商处采购的物料、商品，必须保证品质过硬，这是立足市场的根本。

需要注意的是，在对质量进行考核的过程中，需要关注质量出现的问题。

一旦发生质量问题，必然有其必然性，需要深入分析其原因，从根源的系统/流程上解决，避免再次发生。

三、交期（Delivery）交付指标：按时交货率不能按照约定及时提供物料或产品，企业生产秩序必然会被打破。

产品上市速度无法得到保障，企业既不能与竞争对手有效抗衡，还会造成成本的大幅增加。

供应商管理流程

供应商管理流程供应商管理制度旨在选择合格的供应商并对其进行持续跟踪，以确保其为公司提供合格的物料。

该制度适用于为公司提供物料的所有供应商。

采购部、质检部、物料部、仓库和生产部共同对供应商进行评估。

采购部负责对供应商的考核。

公司相关人员对合格供应商的评价，应按照一定的标准进行综合考虑。

这些标准包括供应商是否有合法的经营许可证及一定的资产，是否有相应的质量管理体系，是否具有足够的生产能力，能否有效处理紧急订单等。

对于关键物料，应对供应商的生产能力与质量保证体系进行考查，其中包括是否有相应的供应商管理制度，进料的检验是否严格，生产过程的质量保证体系是否完善，是否有完整的质量可追溯程序，出厂的检验是否符合要求，生产的配套设施、生产环境、生产设备是否完好，以及考察供应商的历史业绩及主要客户等。

供应商的选择应该进行初步评估，包括收集多方面的资料，如质量、服务、交货期、价格，并要求有合作意向的供应商填写《供应商基本资料表》。

采购部对《供应商基本资料表》进行初步评价，选出值得进一步评审的供应商，召集本部门、质检部、物控部、生产部相关人员对供应商进行现场评审，并填写《供应商现场评审表》。

根据所采购物料对产品质量的影响程序，将采购的物料分为关键、重要、普通三个级别，不同级别实行不同的控制等级。

1.5.2.2 对于提供关键和重要物料的供应商，质检部、采购部、物控部、生产部等部门需要共同进行现场评审，并在《供应商现场评审表》上签署意见。

供应商现场评审的合格分数至少要达到70分。

1.5.2.3 对于普通物料供应商，无需进行现场评审。

1.5.3 对于采购金额巨大的物料，应该采用招投标程序，并向已经做过初步评审的供应商发出招投标邀请。

同一邀标不得少于五家供应商。

1.5.4 提出样品要求。

1.5.4.1 如果公司需要样品，采购部应通知供应商送交样品。

工程部及相关部门需要对样品提出技术质量要求，如品名、规格、包装方式等。

1.5.4.2 样品应该是供应商正常生产情况下的代表性产品，数量应该多于两件。

交期管理的七大有效方式

交期管理的七大有效方式一、降低供应商接单的变化性供应商的产能短期来看是固定的，但客户需求的变动却会直接影响供应商的工作量，也影响到交货期。

供应商面临的需求变动是由客户端造成的。

当客户更改数量、更改交货日期、或频繁的更换供应商，供应商也不得不随之变动，因此采购人员最好将重点放在与供应商的沟通上，使供应商了解客户的实际需求，使客户了解供应商的产能状况，从而使供应商的产能分配可以配合实际客户需求来变动。

二、减少准备时间供应商准备时间的改善可以增加生产排产的弹性，减少生产时间，在jit生产环境下尤其显著。

减少准备时间的方式有购买新机器设备，或设备的设计变更;使用电动或气动辅助设备;透过作业工程，进行工作流程分析改善;使用标准工具。

三、解决生产线上的瓶颈(bottleneck)非连续性制程中，要依据需求量来平衡每一个环节的可利用产能。

当有些环节忙不过来，而有些环节却闲置着，那些忙不过来的环节就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量，也会影响整个制造交期。

解决瓶颈的方法有以下几种: 1(在每一瓶颈环节前安排一个缓冲库存区。

2(控制材料进入瓶颈环节的速度。

3(缩短准备时间，以增加瓶颈环节的产出量。

4(调整工作量的分配。

5(变更生产排程。

四、降低运送的时间运送的时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。

尽量使用当地的供应商可大副降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论海运或空运寻求一个信用良好、价格合理的货运合作伙伴是非常重要的。

五、及时供货采购(jit purchasing)采用jit方式采购，有利于减少库存持有，从而降低成本。

六、让供应商管理库存 (vendor managed inventory ) 让供应商承担库存管理的责任，是一个新兴的做法，在这个观念下，供应商负责库存的计划与保持，所有库存的所有权在供应商，直到原料被消耗掉，或被转换为成品，方转移给客户。

目前以下三种做法较为普遍: 1(供应商派驻一位客户厂区内的人员(vendor on-site planner)，实际操作客户的电脑系统，替客户执行物料计划的工作。

交期详细解释

交期详细解释交期=订单处理时间+生产计划时间+原料采购时间+外发加工时间+来料检验与入库时间+生产准备时间+生产作业时间+产品检验与入库时间+运送与物流时间+其它预留时间。

1、订单处理时间包括订单审核时间和订单录入时间。

订单审核时间：接到销售订单后需要对客户要求的质量、交期、数量、单价、合计金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人、联系方式等进行确认。

订单审核时特别注意以下几个方面：a、库存确认。

如客户要求的产品有足够库存，可以立即回复交期。

b、产能确认。

需要确认订单要求产品的生产能力如何？是否有现成的生产线？是否新产品？c、质量及包装确认。

是否有特别的质量及包装要求？d、物料确认。

有无物料短缺？最短缺的物料有哪些？交期如何？e、交期确认。

综合各方面的情况与生产计划等人员确认产品交货计划并回复交货期。

订单录入时间：将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进，企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。

2、生产计划时间。

计划人员根据销售预测、销售计划及出货计划，通过产能、物料、品质及工艺等进一步确认安排生产计划。

对于制造企业来讲，该过程包含如下内容：a、销售预测、销售计划与销售订单的整合。

在此基础上产生主销售计划。

b、根据主销售计划安排产能计划、设备计划、产品与工艺准备计划、产品检验计划、人力资源计划及财务预算等。

c、根据主销售计划产生主生产计划。

d、根据主生产计划产生外发加工计划，半成品生产计划及原材料需求计划。

生产计划的编制要求以最快的速度产生具有可操作性的生产排程，要既有利于客户需求的满足，又有利于生产效率的确保。

要达到这一目的，计划编制人员在清楚客户要求的前提下，要把握物料的状况，特别是要清楚瓶颈物料的状况，更要了解产能，熟悉生产工艺，知道不同产品工艺的区别，知道通过怎样的计划安排才能使生产效率得到最大限度的提高。

同时，为了达到快速反应，应在做好基础管理保证数据准确性的前提下建立适宜的信息系统。