[管理学]组织行为学——第七章
组织行为学第七章
• 最终一种合适的组织文 化将沟通组织中的个体, 使得组织的作用得以全 面的发挥。
•
文化的存在
• 文化也是规则，也是一种制度，这种规 则看不见，但对每个人的激励和约束更 加的强烈。
• 由制度管理向对人的价值观激励转变， 增加社团的凝聚力和成员的荣誉感。
•
一、 组织文化的含义
• 文化有广义和狭义两种理解。
广义文化：指人类在社会历史发展过程
中所创造的物质文明和精神文明的总和，即包 括了物质文化和精神文化两个方面。
其中，物质文化可称为“器的文化”或“硬文 化”，精神文化可称为“软文化”
•
狭义的文化：可以是一种群体意识形态的
文化，即精神文化，指群体的意识、思维活动和 心理状态，与之相对应的是礼仪制度、组织机构 、行为方式等物化的精神。
每个组织都有自己特殊的环境条件和历史 传统形成独特的哲学信仰、意识形态、价值取 向和行为方式
•
二、 组织文化的特点
1、独特性。 每个组织都有其独特的组织文化，这是由不
同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景 以及不同的行业特点所形成的。 2、相对稳定性和继承性
组织文化及其特色应保持适当稳定性，在一 定时期内不会因为组织机构的改变、战略的转移 或产品与服务的调整而变化。（精神文化又比物 质文化具有更多的稳定性）。
组织行为学第七章
2020年4月19日星期日
组织成员的活动范围模型
• 组织的金字塔结构
•现实中的大 部分组织
• 每个人在金字塔中有 自己的位置和一定的 职责，即应有的活动 范围（金字塔的每一 个框），管理的层次 越多，每个人的范围 越小.
马工程教材《组织行为学》课件第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章本章主要介绍组织行为学的相关背景和重要性，并引入本章的主题和目标，以激发学生的兴趣。
我们将探讨本章中的核心问题。
组织行为学是研究个体和团体在组织___和互动的学科。
在现代商业环境中，了解和应用组织行为学的原则和理论对于管理者来说至关重要。
通过深入研究组织行为学的相关内容，我们能够更好地理解员工行为、组织文化、领导力和团队协作等关键因素，为有效管理和提升组织绩效提供支持。
本章的目标是在学生中引起对组织行为学的兴趣，并传授相关的理论和概念。
我们将探索员工动机、团队效能、领导风格等主题，并提供实际案例和讨论，以帮助学生在实际工作中应用所学知识。
让我们开始探索组织行为学中引人入胜的世界吧！本章主要介绍组织文化的概念、定义和重要性，以及探讨组织文化对组织行为和绩效的影响。
同时，还讨论了不同类型的组织文化及其特点，并提供了塑造和维持组织文化的方法。
此外，还探讨了组织文化与员工行为和满意度之间的关系。
组织文化是指组织中共享的价值观、信念、行为准则和符号系统的总和。
它是一个组织的核心特征，能够塑造员工的行为和决策，并对组织的绩效产生重要影响。
组织文化对组织行为和绩效具有显著影响。
一种健康的组织文化能够促进员工积极参与、合作和创新，提高组织绩效。
不同类型的组织文化具有不同的特点，如自由主义文化强调自由和个人创新，而保守主义文化则更注重规范和稳定。
塑造和维持组织文化需要领导者的积极参与和示范作用。
领导者应该根据组织的价值观和目标来塑造和展示文化，并建立相应的制度和惯例来支持和保持文化。
组织文化与员工行为和满意度之间存在密切关系。
员工对组织文化的认同程度将直接影响他们的工作态度和行为，从而影响工作表现和满意度。
因此，组织应该努力营造积极健康的文化，并与员工共同塑造和维护。
通过深入了解组织文化的概念、定义和重要性，以及探讨组织文化对组织行为和绩效的影响，本章将帮助学生更好地理解和应用组织行为学中的相关知识，在实践中取得更好的表现。
《组织行为学》组织的概述
(二) 组织的管理学含义
在管理学中，组织被看作是反映一些职 位和一个人之间的关系的网络式结构。
组织, 可以从静态与动态两个方面来理 解:
2. 在同一层次的领导班子中，必须明确主 辅关系，副职必须服从正职，正副职之间是上 下级关系。
3. 一级管一级。即“指挥链”关系。一般 情况下，不应越级指挥。
4. 企业高层领导，一定要保证行政指挥权 的统一。在企业高层组织中还必须形成权力制 衡机制。
（六）集权与分权相结合的原则
集权是大生产的客观要求，它有利于保证 企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、 财力的合理分配和使用。
静态方面 指组织结构，即：反映人、职 位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面 指维持与变革组织结构，以 完成组织目标的过程。因此,组织被作为管理 的一种基本职能。
企业组织结构——是企业全体职工为实 现企业目标，在管理工作中进行分工协作， 在职务范围、责任、权利方面所形成的结构 体系。
企业组织结构可从以下三个方面来理解：
（五）统一指挥原则和权力制衡原则
所谓统一指挥是指无论对哪一件工作来说， 一个下属人员只应接受一个领导人的命令。
权力制衡，是指无论哪一级领导人，其权 力运用必须受到监督。
为此，在组织设计或调整时，要特别注意 处理好以下关系：
1.正确处理直线经理与职能经理的关系。 避免多头指挥或无人负责的现象，要实行首脑 负责制。
第七章 组 织 概 述
第一节 组织的含义及作用
一、 组织的含义
组织的希腊文原义是指和谐、协调。 目前组织一词使用得比较广泛。 一般主要从一般含义和管理学含义两个 角度来理解。
马工程教材《组织行为学》课件第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章引言组织行为学是研究组织内部个体和团队在不同情境下的行为和互动的学科。
本章将重点讨论组织中的决策与沟通，并探讨组织中的权力和政治行为。
决策决策是组织活动中不可或缺的一部分。
在组织内，决策者需要做出各种各样的决策，涉及到资源分配、目标设定和问题解决等方面。
本节将介绍一些常见的决策模型和决策方法。
决策模型•理性经济人模型：假设决策者是理性的经济人，能够根据利益最大化原则做出最优决策。
•有限理性模型：认为决策者受限于信息获取和处理能力，往往只能做出有限理性的决策。
•行动决策模型：强调实施决策的重要性，认为决策的价值在于能够转化为行动。
决策方法•分析决策方法：通过收集和分析大量数据，进行量化评估，从而做出决策。
•直觉决策方法：依赖个人经验和直觉，快速做出决策。
•决策工具方法：利用一些决策工具和技巧，如决策树、决策矩阵等，帮助决策者进行决策。
沟通沟通是组织中信息传递和交流的重要方式。
在组织中，良好的沟通能够促进团队合作，提高工作效率。
本节将介绍沟通的基本概念和一些沟通技巧。
沟通的基本概念•发送者：信息的发送者，需要清晰地表达自己的意图。
•接收者：信息的接收者，需要理解发送者的意图，并作出相应反应。
•媒介：信息传递的手段，可以是口头沟通、书面沟通或电子邮件等。
沟通技巧•清晰简洁：避免使用复杂的语言和术语，尽量用简洁明了的语言表达意思。
•积极倾听：在沟通中，要保持积极的倾听态度，理解对方的意见和观点。
•反馈：及时给予反馈，确认对方是否理解自己的意图，以及自己是否理解对方的意图。
权力和政治行为在组织中，权力和政治行为是组织内部权力关系和利益分配的体现。
本节将介绍权力的概念和类型，以及政治行为在组织中的作用和影响。
权力的类型•正式权力：来自组织的职位和地位，如经理、领导等。
•非正式权力：来自个人的特质和能力，如专业知识、魅力等。
•综合权力：正式权力和非正式权力的结合。
政治行为政治行为是指为了争取或保持权力地位而进行的行为。
组织行为学习题解答第7章
第七章群体心理与群体行为思考题1.在群体中，如何加强对非正式群体的引导和利用？答：加强对非正式群体的引导和利用，对非正式群体进行有效的管理主要有以下三种途径：（1）管理者自觉加强与非正式群体的联系。
管理者应该深入到员工中去，了解他们的思想、工作和生活状况；了解非正式群体领袖的个性、能力及态度，做到心中有数，与非正式群体领袖积极沟通，必要时理解、参与和支持非正式群体的有益活动。
（2）运用舆论导向引导。
运用企业的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织的群体成员进行有目的、有计划的引导，循序渐进地使非正式群体成员的意见与企业的组织目标相一致。
此外，为非正式群体成员提供交流、沟通的机会，如各种舞会、联欢会、恳谈会、旅游、聚餐等，让他们潜移默化地逐步接受企业的观点。
（3）区别对待不同类型的非正式群体。
针对不妨碍组织目标的群体比如说友谊型群体，可以将其纳入到管理中来，提高员工的情感承诺，增强组织支持感；针对可能妨碍组织目标的群体比如说利益型群体，首先要制定相应的制度，防止其对组织利益的侵害；其次要对非正式群体加以疏导利用，使其行为符合组织规范。
同时管理者要团结并发挥非正式群体领袖的作用，引导非正式群体目标与正式群体目标相一致；针对个别不利于组织目标的群体如破坏型群体，在说服引导无效后应采取措施予以拆散。
2.从众行为是怎样产生的？受哪些因素影响？答：（1）从众行为产生的原因主要有两点。
一是行为参照。
根据社会比较理论，在情景不确定的情况下，他人的行为最具有参照价值。
多数人一致的行为往往构成了一个最可靠的参照系统，人们根据这个参照系统做出自己的行为表现，这就是从众。
二是对偏离的恐惧。
个体偏离群体、标新立异的行为往往会受到群体的压力甚至遭受惩罚。
研究表明，群体总是喜欢和接受与群体一致的成员，厌恶、拒绝甚至制裁偏离群体的成员。
（2）影响因素主要有以下四个方面：①情景的确定性程度。
当情景越明朗的时候，个体越不容易从众。
当个体对标准答案越肯定时越倾向于坚持自己的意见，不服从集体的错误结论。
《组织行为学》第七章领导理论与领导行为
以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。
管理学第七章激励理论课件
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（一）目标设置理论的主要内容
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（二）目标设置理论的管理启示 目标设置激励理论在组织管理中的应用主要
是通过目标管理（MBO）来实现的，要点是： （1）管理者要善于给员工设置有一定难度、
但经过努力又可以达到的目标。 （2）给员工定目标一定要有具体的数字指标，
第四节 行为改造型激励理论
一、斯金纳的强化理论
（一）强化理论的主要内容 （3）反馈是强化的一种重要形式，应该让人们
通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。 （4）为了使某种行为得到加强，奖赏(报酬)应
在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作 用。
（5）对所希望发生的行为应该明确规定和表达。 只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行 衡量和及时奖赏(给予报酬)。
第一节 激励概述
二、激励的作用与意义
组织激励的目的是为了调动成员的积极性， 以更好地完成组织目标，具体来说激励的作用与 意义有：
1.激励有助于实现组织目标 2.激励可以提高员工的工作效率与业绩 3.激励可以提高员工的素质 4.激励可以为组织吸引优秀人才
第一节 激励概述
三、激励的基本原则
组织的激励措施是否有效，取决于是否遵循 了以下基本原则：
第二节 内容型激励理论
三、麦克利兰的成就需要论
（一）成就需要理论的内容 麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体
在工作情境中有三种重要的动机或需要： （1）成就需要（Need for achievement）：
争取成功希望做得最好的需要 （2）权力需要（Need for Power）：影响或
控制他人且不受他人控制的需要 （3）归属需要（Need for affiliation）：
马工程教材《组织行为学》课件 第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章1. 引言本章将介绍组织行为学中的第七章内容，主要涉及团队及其管理。
团队是组织中不可或缺的一部分，它对组织的效能和绩效有着重要的影响。
了解团队的特点、类型以及团队管理的关键要素对于组织的成功至关重要。
2. 团队的概念和特点团队是由一群有共同目标、相互依赖、共同努力解决问题的成员组成的。
与个人工作相比，团队工作具有以下特点：•目标共享：团队成员共同努力实现共同的目标，而不是个人目标。
•互相依赖：团队成员相互依赖，需要合作、协调和交流才能完成任务。
•分工合作：团队成员在团队中承担不同的角色和责任，并相互合作来完成任务。
•集思广益：团队成员可以共享不同的观点和经验，通过集思广益来解决问题。
•共同绩效：团队的绩效是由整个团队共同实现的，而不仅仅是个体的绩效。
3. 团队的类型团队可以按照不同的分类标准进行分类，其中常见的分类包括：3.1. 功能性团队功能性团队是根据员工的技能和专业知识来组成的团队，旨在完成特定的任务和职能。
例如，技术团队、销售团队等。
3.2. 项目团队项目团队是为了完成一个特定的项目而组成的团队，它由来自不同职能部门的成员组成，并在项目完成后解散。
项目团队的成员通常在项目开始时被专门选择和组合。
3.3. 跨部门团队跨部门团队是由来自不同职能部门的成员组成的团队，它们跨越组织内的不同部门，通过合作和协调来解决组织面临的问题和挑战。
跨部门团队可以促进信息共享和知识传递，提高组织的绩效。
3.4. 虚拟团队虚拟团队是由分散地工作在不同地点的成员组成的团队。
他们利用科技手段如网络和远程协作工具进行交流和合作。
虚拟团队的成员通常来自不同的时区和文化背景，需要通过有效的沟通和协作来实现团队目标。
4. 团队管理团队管理是指组织通过合理的决策和有效的激励手段来管理和引导团队，以实现团队的目标。
以下是团队管理中的关键要素：4.1. 团队目标团队目标应该是明确、具体和可量化的，所有团队成员都清楚这个目标，并为之努力奋斗。
管理学]新组织行为学课件第7章群体心理与行为
![管理学]新组织行为学课件第7章群体心理与行为](https://img.taocdn.com/s3/m/c0a4e90f0b4c2e3f572763f1.png)
间断—平衡模型
Ｇersick(1988)在研究18个项目团队（问题解决型 团队），得出关于此类团队发展的间断平衡理论
对有明确截止日期的临时性群体的行为的描述
间断—平衡模型
观点：
（1）群体成员第一次会议决定群体的发展方向 （2）第一阶段的群体活动依惯性进行 （3）在第一阶段结束时，群体发生一次转变，此转变正好 发生在群体寿命周期的中间阶段 （4）转变之后，群体活动又会依惯性进行 （5）群体最后一次会议的特点是活动速度明显加快
小群体:天天见领导;大群体:1年才可能见1次
小型群体是群体行为学的研究重点
小群体特征：
1、目标一致，聚合力强。
2、小群体成员之间的交流是通 过语言、动作或符号等直接面对 面地进行。
3、小型群体成员能清楚意识到 其他成员的作用，并形成依赖关 系，有比较深刻的同属一群体的 感受。
小规模群体的应用：生产一线班组建设
请在以下10个项目中选择6项作为人类得以延续的种子。 1. 小学教师 2. 小学教师怀孕的妻子 3. 职业足球运动员 4. 12岁的少女 5. 外国游客 6. 优秀的警官 7. 年长的僧侣 8. 男流行歌手 9. 著名小说家 10. 慢性病住院者
3、加入群体的原因
安全需要：通过加入一个群体， 个体能减少独处时的不安全感。
前者适合复杂性、长期性、创造性的群体； 后者适合简单性、相似性、临时性的群体。
5、根据群体的开放程度划分
开放群体：成员来去自由，经常更换；地位和权力 不稳定
封闭群体：成员比较稳定；等级关系严明
长期规划----封闭群体； 开发新思想和新产品----开放群体
举例：高校新进老师避免近亲繁殖
人才
人才
人才
组织行为学7_决策
2）缺点：责任不清；浪费时间； 群体从众压力大； 少数人控制局面
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二、团体决策偏差 1、团体转移
在讨论可选择的方案进行决策 的过程中，群体成员倾向于夸大自己 的最初立场或观点，有时是保守转移， 大多数情况下是冒险转移。
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2)名义群体技术
（NGT——nominal group technique）：
a. 讨论前，成员们写下自己的观点 b. 依次说明自己观点，每个人每次只说一个观 点 c. 记录每个人的每个观点但不讨论 d. 群体讨论每个观点，澄清与评价 e. 各成员独自对这些观点排序 f. 最终决策选择最集中,排序最靠前的那个观点
发现满意的方法为
政只治求权满力意方因案素
影
响 13
3、前景理论
• 价值函数呈“S”型 • 损失曲线比收益曲线陡峭 • 问题呈现形式的变化可以改变中心参照点
的位置 • 人们依赖启发式方法决策（代表性、易得
性、锚定和调整）
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最优化标准模型
提出 问题
确定 标准
给标准 分配权重
A B C D E F G 开发 所有 备选 方案
直觉模型
1、高不确定性水平 2、难以预测变量 3、事实有限 4、前进道路不明 5、资料用途不大 6、没有先例 7、有多个备选方案 8、时间压力下决策
在信息非常有限的情况下迅速决策 18
4、个体决策偏差
证真性偏差（选择证实自己的信息） 过度自信（对自己的成绩和能力过度乐观） 易得性偏差（根据容易获得的事例判断） 代表性偏差（当前事件与已有概念的相似度） 锚定偏差（固着于原本设定的初始信息） 事后通偏差（忽略判断受到事件结果的影响） 随机性偏差（从随机事件中寻求相关与控制） 承诺升级（知道决策结果有误仍固守原承诺） 框架效应（问题呈现方式限制趋避风险决策）
组织行为学第七章_群体内部互相行为
三、有效沟通的障碍
(07简)
•沟通过程中的焦虑或紧张导 致的表达困难； •如员工见到上级时的语无伦 次、大型场合的冷场、忘词。
失真源
沟通焦 虑
有意操纵信息
过滤
语言
年龄、教育和文 化背景形成不同 的语言风格
有效沟 通障碍
情绪
极端情绪
选择性 知觉
接受者根据自己 的需要、喜好等 有选择的接收
四、有效的倾听-沟通：听的艺术
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说： “你长大後想要当甚么呀？” 小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特 接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火 了，你会怎么办？”小朋友想了想“我会先告诉坐在飞机上的人绑 好安全带，然後我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的 东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明 的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱 特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。於是林克莱特问他说： “为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！！我还要回来！”。 解读:你听到别人说话时......你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如 果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术” 1. 听话不要听一半。 2. 还有，不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。
它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的，如组织和群体 的管理行为、例行的汇报、总结、工作任务分配等均属此列。
轮式 全通道式 链式 • 非正式沟通：除了正式的沟通渠道以外所进行的 沟通。 • 组织行为学家戴维斯认为组织的非正式沟通网络 的形式有:集束式,偶然式,留言式,单线式。
小道消息
• 小道消息的传播是非正式沟通网络的典型，对任 何群体来说，小道消息都是其中的重要组成部分， 表明了一些员工认为重要的事情。 • 特点： –不受管理层控制； –大多数员工认为其比高层管理层通过正式沟通 渠道解决问题更可靠； –很大程度上有利于人们的自身利益。
第七章 群体行为的决定(组织行为学-河南财经学院精品课程 )
§3 群体成员资源对群体行为的影响
一个群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决于组成 群体的成员个人给群体带来的资源。这其中，最主要的是个 体的能力和人格特征。 一、群体成员的能力 一个群体的组成个体所具有的与工作或完成任务有关的 能力（体力和智力）水平与群体的绩效水平是相关的，对群 体成员的满意度也是相关的。更进一步讲：（1）如果一个人 拥有对于完成工作任务至关重要的能力，那么他将更愿望参 与群体活动，其贡献也多，成为优秀成员的可能性也大，如 果群体能够有效地发挥利用他的能力，则其工作满意度会更 高。（2）群体成员的智力及与工作相关的能力水平与群体绩 效是相关的。但其相关程度不高。其它因素：群体规模，工 作任务类型，领导行为方式，冲突水平等都对群体绩效有影 响。
2.群体的发展过程
一个群体的发展过程是怎么样的？这其中要经过哪些阶 段呢？有人提出了群体发展的五阶段模型。认为：一个群体 的发展过程要经历五个阶段，即：形成阶段、震荡阶段、规 范阶段、执行任务阶段和中止阶段；随着群体的成长和发展， 群体的成熟程度也在不断提高。
群 成 体 成 熟 熟 度
不 成 熟 形成 震荡 规范 执行 终止
如果群体内部的成员都具有较高的角色同一性，如果群 体内部成员间都遵守心理契约、诚实、努力地去实践“心理 契约”，那么，群体的有效性将大大提高，满意度也会增 加。。反之，如果心理契约中蕴含的角色期待没能得到满足， 那么，个体将会做出消极的反应。 5.角色冲突 在一个个体面临多种角色期待情况下，如果服从一种角 色的要求，就难以服从另一种角色的要求，这时，就产生了 角色冲突；极端的情况是个体所面临的两个或多个角色的期 待是相互矛盾的。 在群体或组织内部，当一个个体面临着来自组织内部不 同的角色期待带来的角色冲突时，个体内部会产生紧张感和 挫折感。这将对群体的有效性产生消极影响。此时，个体面 临多种可能选择：选择一种他认为重要的角色期待要求去行 事，按群体、组织规范要去行事，或选择退却、拖延、谈判 等行为方式。
00152组织行为学
第一篇组织行为学的研究对象与研究方法第一章组织行为学的对象与性质2第一节组织行为学与管理人员2第二节组织行为学的学科性质9第三节组织行为学的产生与发展12第四节组织行为学的理论体系与其相关学科的关系15第二章组织行为学的研究方法24第一节研究方法的主要特性24第二节研究的基本过程26第三节研究的主要方法28第四节研究结果的统计分析法34第二篇个体行为与管理第三章个体差异与管理40第一节认知差异与管理40第二节价值观、态度差异与管理49第三节个性差异与管理58第四章创造性行为的培养与开发78第一节创造性行为的特点和类型78第二节创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律80第三节创造性行为人员主观特征的自我培养和测定82第四节开发创造性行为应具备的客观环境85第五章事业生涯的设计、开发与管理95 第一节事业生涯及其设计与开发的概念95 第二节研究事业生涯设计与开发的意义99 第三节事业生涯的管理101第四节事业生涯的选择104第五节事业生涯的变动方向与发展阶段111第六节实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题116第三篇群体行为与管理第六章群体心理与行为基础120第一节群体的定义与类型120第二节制约群体有效性的因素127第三节群体规范与角色135第四节群体凝聚力143第七章群体内部互动行为148第一节协同效应148第二节群体压力与从众151第三节群体沟通154第四节群体策略166第八章群体的人际关系175第一节人际关系的性质175第二节影响人际吸引的因素180第三节人际关系的测量186第四节竞争与合作190第九章群体间互动行动196第一节群体间行为的特性196第二节群体间冲突203第三节冲突的管理214第四篇领导行为及其有效性第十章领导行为与领导过程模式222第一节领导的概念与功能222第二节领导的过程模式229第十一章领导理论244第一节领导素质理论244第二节领导行为理论257第三节领导权变论265第十二章领导的决策行为276第一节领导与决策276第二节领导决策的原则279第三节领导决策的客观依据282第四节领导决策的程序286第五节领导决策的科学化、民主化、有效化292第五篇激励理论与应用第十三章激励过程诸要素的研究300第一节行为300第二节动机301第三节需要和目标303第四节激励308第十四章激励理论研究314第一节激励理论的发展314第二节内容型激励理论315第三节过程型激励理论326第四节行为改造型激励理论344第十五章运用激励理论、建立激励机制348 第一节激励过程模式与建立激励机制348 第二节激励机制与激励理论352第六篇组织行为与组织文化第十六章组织结构364第一节组织结构概论364第二节组织结构设计370第三节组织行为科学化383第十七章组织变革与组织发展392第一节组织变革和发展的目标与特点393 第二节组织变革的压力与阻力395第三节组织变革的对策404第四节我国企业的组织变革416第十八章组织文化425 第一节组织文化的发展425第二节组织文化的建立436第一章组织行为学的对象与性质●考核知识点：一、组织二、行为三、组织行为学四、管理者研究和应用组织行为学的意义与作用五、组织行为学的学科性质和特点六、组织行为学的理论体系七、行为规律的理论模式八、组织行为学与其相关学科关系九、21世纪管理者工作行为的变化一、三个概念1、组织的概念：P3从静态上看，组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；从动态的角度看，组织是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。
第七章 群体的性质、规范与角色 《组织行为学》PPT课件
2.角色的探讨
G. H. 米德
R. 林顿
H. H. 凯利和J. W. 蒂博
J. L. 弗里德曼
Л.布耶娃(1968)
组织行为学：形成与发展
11
二、角色的类型
(1)先赋角色与自致角色 (2)自觉的角色与不自觉的角色 (3)规定性角色与开放性角色 (4)功利性角色与表现性角色
三、角色的扮演
1.角色认同
什么时候应该表现为什么样的精神状态等等；社交规范，用于规定群体成
员日常的人际交往行为，比如，应该与谁共进午餐、工作中如何交友和进
行社交活动等等；资源分配规范，涉及工作任务安排、工具分配方式等。
。2.群体规范的形式 心理学家常常将群体规范划分为正式规范(formal norm)和非正式规范 (informal norm)(俞国良,2006)。 3.群体规范的范围 一是它能否促进群体的生存。
地位(status)是群体成员对成员之间相互关系的界定,以此反映出个体在 群体中的重要程度的差异(Wilson,1978)。 3.角色 角色(role)是指群体成员对于自己和他人行为方式的稳定期望。 4.凝聚力 所谓凝聚力(cohesiveness),是指将成员维持在群体内部的力量。
组织行为学：形成与发展
组织行为学(吉林师范大学)第七章 领导者与组织行为
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1）合作精神。 2）决策能力。 3）组织能力。 4）精于授权。 5）善于应变。 6）敢于求新。 7）勇于负责。 8）敢担风险。 9）尊重他人。 10）品德高尚。
（3）鲍尔的领导特质论
• 麦肯锡公司创始人之一，现年95岁的马 文· 鲍尔（ Marin Bower）在他1997年出 版的新著《领导的意志》中指出，领导 者必须养成以下14种品质： • 1）值得信赖。 • 2）公正。 • 3）谦逊的举止。 • 4）倾听意见。
布莱克和莫顿的管理方格理论
1 9 1.9 高 8
对7 员 工6 的 关5 心 程4 度
9.9
5.5 5.5
3 2 1.1 低 1 2
低
3 4 5 6 7 对生产的关心程度
8
9.1 9.1 9
高
6．三极端领导方式理论
• 美国管理学家怀特（Ralph K．White） 和李皮特（ Ronald Lappet）提出了 三种领导方式理论，即把领导方式 分为三种：权威式（ Authoritarian）、 民 主 式 （ Democratic） 和 放 任 式 （Laissez-faire）。
• • •
1)权威式领导。 2)民主式领导。 3)放任式领导。
7．PM型领导模型
• PM 型 领 导 模 式 是 美 国 学 者 卡 特 赖 特 （ D．Cartwright）和詹德（ A．Zander）在他们 的《团体动力学》一书中提出的。他们认为所有 团体的组成，其目的可以归人下列两种中的任何 一种，或两者兼而有之： 1 ．以达成特定的团体 目标为目的。2 ．以维持及强化团体关系为目的。 为达到前者的目的，领导行为的特征是：“将成 员的注意力引向目标”，“将问题明确化”， “拟定工作程序”，“运用专门知识”，“评定 工作成果” 等。为达到后者的目的，领导行为 的特征是：“维持愉快的人际关系”，调停成员 间的纠纷”，“激励大家”，“增强成员的交互 作用”等。
组织行为学第七章学习心得
组织行为学第七章学习心得第一篇：组织行为学第七章学习心得《组织行为学》第7章基本的动机概念学习心得——臧岩兵动机就是一切。
你可以做两个人的工作，但你不是两个人。
相反，你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。
——李·亚柯卡一、通过改变工作环境的本质进行激励二、员工卷入方案三、奖励员工第二篇：组织行为学学习心得<<组织行为学>>学习心得本学期学习了<<组织行为学>>这一课,使我受益匪浅.<<组织行为学>>是一门十分实用的课程,他是管理学的一门分支学科以组织系统及其群体个体的心理与行为规律为研究对象,是建立在多学科基础之上的学科.与曾经学过的<<管理学>>有许多共同之处.经过深入学习<<组织行为学>>之后,我对人的管理有了更加深刻的认识.只有加强以人为中心的管理,才能充分调动人的积极性,主动性和创造性.才能使管理者知人善任,合理的高效的运用人才,改善人际关系,增加群体的凝聚力和向心力,提高领导管理水平,改善管理者和被管理者的关系,才有助于组织的变革和发展,使组织更加强大.学习体会:1.组织管理中管理者技能的重要性技术技能,人际技能和概念机能.技术技能:包括应用专业知识或技术能力.通过大量的正规教育,掌握自己领域中的专业知识和技能.当然,住哪也技术人员并不存在技能上的垄断性,这些技能也不是只有通过学校教育或者正规培训才可以获得的.所有工作都学要一定的才干,许多技术人才都是在工作中被发掘出来的.人际技能:只无论一个人还是在群体之中,能够与人共事,理解他人激励他人的能力.这样才可以与同事伙伴之间进行有效的沟通,激励和授权.管理技能:管理者必须具备足够的智力和能力去分析和诊断复杂情况,看准问题,找出改正问题的各种方案,对于方案进行评估,选取最佳方案进行实施.2.激励是<<组织行为学>>的核心在学习课程的过程中,理解了激励的作用和激励在组织中的重要性.激励能够鼓舞员工,提高素质,增强组织的凝聚力和向心力.依我个人看来,激励的目的就是在于提高员工的积极性,从而使员工创造出更高的绩效水平.同时激励也可以增加员工的自信心,鼓励员工大胆发散思维,构建有创新,有创意的点子和想法,使组织更具有创新能力.3.<<组织行为学>>是沟通的艺术沟通是人与人心灵发生碰撞的桥梁,在沟通的时候,我们要格外注意做到四点:听,看,问,说.首先,要学会倾听,了解对方想要表达的意思,分析对方的诉求点,使对方从心理上感觉到被尊重.其次是学会观察,仔细观察对方说话时的手势,眼神,肢体动作等.再次是懂得如何询问,从一些客观方面循序渐进的提出问题的关键点,透彻了解对方所要询问的问题.最后,在与对方进行交流时要注意语气的平和,在面对不同对象时,要学会用不同的沟通技巧.与下级沟通时,要学会平易近人,用轻松的语气与其沟通,了解其内心想要表达的想法;与平级沟通时,要平和,安静听完对方的表述在进行自己的观点陈述;与上级沟通,要做到谦卑,听完领导的意见和建议,在谦恭的提出自己的想法和建议.作为一个个体,在生活和学习中要想真正的融入到组织中,调整自己的心态,明确自己的喜好,和自身的利弊长短.只有更深层次的了解认识自我,才能了解他人,认清环境,更好的掌握全局的信息,面对突发状况,可以合理,熟悉的运用组织的力量,去处理各种问题,是我们的生活学习环境变得更佳.同时也是]使我明白了,一个个体在组织中存在的重要性,不可或缺.第三篇：组织行为学学习心得东北大学MBA组织行为学学习体会学习《组织行为学》的体会我在攻读东北大学工商管理硕士的过程中，我很有幸能够学习张老师主讲的这门课程。
肖兴政 组织行为学 第七章 组织行为
第七章 组织行为
一组织内涵 1.组织的 定义
2.组织的 分类
3.组织的 功能
二、组织文化
1.组织文化的内涵 2.组织文化的内容与结构 3.组织文化的特征和功能 4.组织文化建设
企业文化的基本知识
（一）企业文化的定义 （二）企业文化的内容和结构 （三）企业文化的特性 （四）企业文化的影响因素
二、企业文化对企业行为的影 （一）企业文化的导向作用 （二）企业文化的规范作用 （三）企业文化的凝聚作用 （四）企业文化的激励作用 （五）企业文化的创新作用 （六）企业文化的辐射作用
三、组织设计
1.组织设计的目的 2.组织结构ห้องสมุดไป่ตู้计的程序 3.组织结构设计的原则
• [阅读理解] 狗猎捕斑马
• 在非洲大草原上, 三只瘦弱的小狗正与一只高大 的斑马进行一场生死搏斗。乍一看来, 三只弱小 的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是, 一 只小狗咬住斑马的尾巴, 任凭斑马的尾巴如何摆 动, 也死死咬住不放; 一只小狗咬住斑马的耳朵, 任凭斑马如何摇头, 也决不松口; 一只稍显强壮的 小狗咬住斑马的一条腿, 任凭斑马如何踢弹, 一点 也不懈怠。
第七章 组织行为 本章重点 1、组织的内涵； 2、组织文化的内涵、特征功能与建
设； 3、组织的变革与发展。
• [管理名言]
• 如果我们每个人都雇用比我们自己 更强的人，我们就能成为巨人公司。
• 用人上一加一不等二，搞不好等于 零。
• 把复杂的事简单化了，管理的重心 是管人、用人。只有先学会很好地 欣赏别人，才会很好地用人。
• 不一会儿, 在三只小狗的齐心攻击下,“庞然大物” 斑马终于体力不支瘫倒在地, 成了三只小狗的盘 中餐。
四、组织结构的基本类型
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是否接受组织的产出。
组织环境包含的要素：
• 人力资源
• 资金 • 市场
• 文化传统、社会风俗和政治背景等
• 政府的政策与法律
第二节 组织设计的任务
一、组织设计的基本矛盾
产品部门化结构简图
区域部门化（事业部）结构图
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力? 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。
一、直线职能结构
宜 宾 凯 华 丝 绸 有 限 公 司 组 织 构 图
四川省宜宾环球集团有限公司
• 优点： ①职责明确 ②较高效率 ③稳定性较强 • 缺点： ①协调工作量大 ②不易于培养全面人才 ③刚性较大 ④反应较慢，不易革新
二、事业部结构
所谓事业部 结构，就是一 个企业内对于 具有独立的产 品和市场、独 立的责任和利 益的部门实行 分权管理的一 种组织形态。
三、模拟分权结构
• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格 确定
③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃 瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保 持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初， 成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争 夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者 接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但 总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司 得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又 改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但 把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新 成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所 接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们 卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有 利于扩大本企业的瓶子市场 。
㈢系统论
组织是开放的社会系统，具有许多相互影响、 共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时， 必然影响其他子系统和整个系统的工作。
更适用于组织变革时使用。
组织是指在一定环境中，为了 实现共同的目标而由人们自觉组成
的具有稳定协调的社会关系和活动
关系的集合体。
二、组织环境
组织环境是指存在于组织之外并对组织产
TCL集团组织结构图
• 优点：
① 使最高管理者摆脱日常事务，专心于决策 制定，发挥事业部经营管理的主动性。
② 有利于培养全面管理人才。
③ 扩大了有效控制的跨度
• 缺点：
① 对事业部一级的管理人员水平要求较高 ② 集权与分权关系比较敏感 ③ 管理人员增多，管理成本较高
超事业部组织结构
超事业部制又叫 “执行部制”，它 是在组织最高管理 层和各个事业部之 间增加了一级管理 机构，负责管辖和 协调所属各个事业 部的活动，使领导 方式在分权的基础 上又适当的集中。 优点：可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可 以更好协调各事业部的活动，从而增强组织活动的灵活性。
第七章 组织结构与组织设计
• 第一节 组织的基本概念
• 第二节 组织设计的任务 • 第三节 组织结构的类型
• 第四节 组织设计的原则
案例：科维特公司的失败
20世纪50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创 办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从 5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史 上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平 均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25 家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部 操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理 和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫 经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到 这一数量超出了他力所能及的范围。
思考：
1.是什么导致了科维特早期的成功？ 2.科维特公司最终失败的原因是什么？
第一节 组织的基本概念
一、组织的含义
㈠结构论
组织是为了达到某些特定目标，经由分 工与合作及不同层次的权力和责任制 度，而构成的人的集合。
更适用于组织初创期。
㈡行为论
组织是两个或两个以上有意识加以协调的活动 或效力系统。 更适用于组织的运行分析。
四、矩阵结构
• 优点： ①加强了各职能部门之间的交流 ②较强的机动灵活性 ③职能人员责任感增强，激发了工作热 情 • 缺点： ①项目负责人的责任大于权力 ②容易造成双重指挥
管理对象的复杂性与个人能力的有限性
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
㈠工作划分 ㈡建立部门 ㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系
2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
第三节 组织结构的类型
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题 也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家 时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场 给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的 监控、控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科 维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不 减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后 弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工 业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。