工作分析技术培训讲义
工作分析方法与技术
人 力 资
有什么具体的从业要求
源
➢ 帮助组织察觉正在发
管
生的变化，诊断组织潜在 的弊端
理 核 心
➢ 为各项人力资源管理
工作打基础
业务流程、组织结构 工作分析-职位说明书
岗位评估
业绩管理
薪酬激励
人力资源培训开发 培训体系
职业生涯规划
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工作分析对人力资源管理各方面的影响
工作分析 工作职责 工作内容 工作职权 工作关系 工作条件
通过工作分析，建立岗位工作规范，发现工作中不利于发挥人们积极 性的因素，及发现工作环境中是否有损于工作安全、加重工作负荷、 造成工作疲劳与紧张的各种不合理因素，从而改善岗位设计和整个工 作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在 更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。
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目录
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四、为培训和开发的方案奠定基础
这些要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不 断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案， 根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安 排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。 通过分析和调查，公司CEO认为，如果公司重新获得竞争优势，必 须改善产品和服务质量。这样就必须首先改变员工的工作行为。公 司就此制定了培训计划，培训目的是让消费者永远满意和提高质量 是每个员工的责任。
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工作分析应遵循的原则
系统性原则 动态性原则 目的性原则 经济性原则 职位性原则 应用性原则
工作分析中，要把握该工作与其他工作的关系以及在整个组织中所处 的地位，从总体上把握该工作的特征及对人员的要求。
工作分析是一项常规性的工作， 要根据战略意图、环境的变化、业务 的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。
工作分析的方法和技术
工作分析的方法和技术(2012)工作分析的基本含义工作分析，简单一点说，就是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种中科学手段；具体一点说，就是一种活动和过程，他是分析者采用科学的手段和技术，直接收集，比较，综合有关信息，就工作岗位的状况，基本职责，资格要求等作出规范的描述和说明，为组织特定的发展战略，组织规划，为人力资源及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。
其表现形式有工作说明书，资格说明书与职务说明书。
工作描述的基本内容：工作识别；工作概述；工作关系；工作职责；工作权限；工作的绩效标准；工作设备；工作环境等。
工作规范的内容：教育程度；工作经验；知识水平；技能；体能；个性特征等。
工作分析的内容工作分析通过对有关的四个方面的分析，解决七个问题。
四个方面指：工作名称分析；工作描述分析；工作环境分析；任职资格分析七个问题即6W1H，解决工作有谁做（WHO），做什么（WHA T），在那里做（WHERE），何时做（WHEN），为什么做（WHY），为谁做（FOR WHOM），如何做（HOW）工作分析的一般流程，各阶段主要任务整个工作分析的一般流程一般包括计划，设计，信息分析，结果表述与运用指导。
其中，计划与设计是基础信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。
一工作分析的准备阶段确定工作分析的目标和侧重点;制定总体的实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定欲收集的信息及收集信息的方法; .组织及人员方面的准备。
二工作分析的实施阶段与参与工作分析的有关人员进行沟通制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息。
三工作分析的结果形成阶段与有关人员共同审查和确认工作信息;形成职务说明书四工作分析的应用与修订阶段一、职务说明书的培训与使用二、职务说明书使用后的反馈与调整工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容:（1）工作分析的目的和意义;（2）工作分析所需收集的信息内容;（3）工作分析所提供的结果;（4）工作分析项目的组织形式与实施者;（5）工作分析实施的过程或步骤;（6）工作分析实施的时间和活动安排;（7）所需的背景资料和配合工作。
工作分析的方法与技术
职业：不同组织中从事相似活动的一系列
职务，在不同时期、不同地区从事相似 工作的人都可视为具有同样的职业。如 教师、工程师、工人、会计等都可视为 一种职业
职权：为保证职责的有效履行，任职者必
须具备的对某事项进行决策的范围和程 序,如具有批准预算外1000元以内的礼品 费支出的权限
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与人 相匹 配
一、工作分析的基本术语
•工作要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位，
不直接体现在工作说明书上。如触及、抓住、放下、速记员 书写速记符号
•任务: 指为了达成某种目的而进行的一系列工作，如服务
生运送行李、咨询员回答电话咨询
•职责：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担负的
一项或多项相互联系的任务集合，或为达到组织职能、工作 使命而进行的一系列工作。销售经理的职责是维护客户关系、 进行新产品推广等
管理者经常遇到的困惑
1、为什么有人工作量很大，做也做不完？ 2、为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 3、为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家 争，有责任没人担？
4、为什么会有工作没人去做，贻误战机？
• 5、为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
• 6为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖 懒无罚？
• 7、为什么公司付出了巨大的薪资总额，而 员工仍是抱怨工资太低、福利太少？
3、该工作应何时、何地完成?
4、员工如何完成工作任务?
投入
5、完成该工作所需具备的知识、技能、能力和 其他资格是什么?
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６Ｗ１Ｈ
工作分析到底是什么？(内容)
• who——用谁？ • what——做什么？ • when——何时做？ • where——在哪里做？ • how——如何做？ • why——为什么做？ • for whom——为谁做？
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
（整理）工作分析与劳动定额
（整理）工作分析与劳动定额劳动定额培训讲义第一章劳动定额概述劳动定额既是劳动定员的基础工作，也是企业劳动管理以至整个企业管理的一项基础工作。
没有劳动定额作基础，企业无论是规划生产、组织劳动，还是贯彻按劳分配，实行经济核算，都会失去科学依据。
劳动定额在不同的社会制度下具有不同的社会性质。
在资本主义制度下，生产资料为资本家所占有，劳动力成了商品，劳动定额是资本家控制工人劳动的手段，以更多地攫取工人的剩余价值。
在社会主义制度下，生产资料实现了公有制，工人成了国家和企业的主人，他们为革命而自觉劳动。
劳动定额是为发展生产，加强管理，实行按劳分配服务的。
第一节劳动定额的发展自然经济与小生产方式下，没有什么劳动定额。
只是当社会发展到了资本主义时代，劳动有了细致的分工时，才出现了劳动定额。
最初的劳动定额是1760年法国的坡伦聂制定的。
他规定了每分钟制作494个大头针的产量定额。
这是有文字记载从事时间研究的第一个人。
1911年，美国的泰罗出版了《科学管理原理》一书。
他的科学管理原理的主要内容为：1、规定标准化操作方法。
通过分析工人的操作，排除多余的不合理的动作，将先进合理的动作标准化，并强制工人去执行。
2、规定每个工人的日产量或产品（或工序）工时定额。
3、规定标准工作条件。
即对每一个工人一天加工什么零件，使用什么机器、刀具和原材料，如何布置周围环境等，都预先作了规定。
4、实行有差别的计件工资制度。
即对完成定额者，按较高的工资率支付工资，对没有完成定额者，按较低的工资率支付工资。
5、将企业管理和生产操作的职能分开，使管理工作进一步专业化。
泰罗认为时间研究是科学管理的重要部分。
泰罗的学说对劳动定额的运用起到了巩固与发展的作用，奠定了工业企业管理的基础。
1924年，美国人吉尔布雷思夫妇提出了“动素”学说，写了一本著名的书叫做《砌砖法》，专门研究砌砖的各个动作。
根据研究的结果，将砌砖的动作从18种减少到5种，排除了无效动作。
2.工作分析PPT课件
本章重点
学习本章后，你应当能够： 1、明确工作分析的定义及其在人力资源管理
中的基础性作用。 2、了解进行工作分析应收集哪些信息。 3、了解工作分析的一般方法。 4、会编写工作说明书。
第二章 工作分析
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Human Resource Management
一、工作分析的含义及其作用
到底什么是 工作分析呢 ？
Human Resource Management
第四章
Human Resource Management
第二章 工作分析
Job Analysis
第六章 人力资源获取后的录用
引导案例
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Human Resource Management
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。 车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上 去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。 但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一 类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配 到车间来做杂劳的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立 即向公司投诉。
第二章 工作分析
1、工作分析的基本术语
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第三章 工作分析
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
工作分析的方法与技术--工作分析实践中的问题与对策(PPT37页)-精品文档
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诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V 身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪其 实是员工对工作分析恐惧的一种表现。 这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧， 主要原因就是事先没有作宣传传动员。员工不清楚工作 分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如 其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。
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处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分 析小组成员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。 例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下 班都做了什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开 会，开什么会，对开会讨论的问题他发表了怎样的观点， 他的意见是否被采纳。 也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如， 对于销售，可以问问有多少时间是和客户打交道；有多 少时间和同事商量销售方法；工作中遇到最大的问题是 什么，如何解决，解决的时候是否找人帮忙等等。除本 人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体 工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越好， 仅记那些评价性的大问题是无效的。
工作分析的方法与技术
工作分析实践中的问题与对策
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工作分析实践中的问题与对策 第一节 员工恐惧问题及其对策
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引导案例 Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门 说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。 Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部 门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此 发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？
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工作危害分析(JHA)法培训讲义
工作危害分析法(JHA)一、什么是JHA？工作危害分析（JHA）又称工作安全分析(JSA)是目前欧美企业在安全管理中使用最普遍的一种作业安全分析与控制的管理工具。
是为了识别和控制操作危害的预防性工作流程。
通过对工作过程的逐步分析，找出其多余的、有危险的工作步骤和工作设备/设施，进行控制和预防。
二、主要用途和方法JHA主要用来进行设备设施安全隐患、作业场所安全隐患、员工不安全行为隐患等的有效识别。
从作业活动清单中选定一项作业活动，将作业活动分解为若干相连的工作步骤，识别每个工作步骤的潜在危害因素，然后通过风险评价，判定风险等级，制定控制措施。
三、作业步骤的划分作业步骤应按实际作业步骤划分，佩戴防护用品、办理作业票等不必作为作业步骤分析。
可以将佩戴防护用品和办理作业票等活动列入控制措施。
划分的作业步骤不能过粗，但过细也不胜繁琐，能让别人明白这项作业是如何进行的，对操作人员能起到指导作用为宜。
电器使用说明书中对电器使用方法的说明可供借鉴。
作业步骤简单地用几个字描述清楚即可，只需说明做什么，而不必描述如何做。
作业步骤的划分应建立在对工作观察的基础上，并应与操作者一起讨论研究，运用自己对这一项工作的知识进行分析。
如果作业流程长，作业步骤多，可以按流程将作业活动分为几大块，每一块为一个大步骤，可以再将大步骤分为几个小步骤。
四、危害辨识对于每一步骤都要问可能发生什么事，给自己提出问题，比如操作者会被什么东西打着、碰着；他会撞着、碰着什么东西；操作者会跌倒吗；有无危害暴露，如毒气、辐射、焊光、酸雾等等。
危害导致的事件发生后可能出现的结果及其严重性也应识别。
然后识别现有安全控制措施，进行风险评估。
如果这些控制措施不足以控制此项风险，应提出建议的控制措施。
统观对这项作业所作的识别，规定标准的安全工作步骤。
最终据此制定标准的安全操作程序。
1、识别各步骤潜在危害时，可以按下述问题提示清单提问。
a)身体某一部位是否可能卡在物体之间？b)工具、机器或装备是否存在危害因素？c)从业人员是否可能接触有害物质？d)从业人员是否可能滑倒、绊倒或摔落？e)从业人员是否可能因推、举、拉、用力过度而扭伤？f)从业人员是否可能暴露于极热或极冷的环境中？g)是否存在过度的噪音或震动？h)是否存在物体坠落的危害因素？i)是否存在照明问题？j)天气状况是否可能对安全造成影响？k)存在产生有害辐射的可能吗？l)是否可能接触灼热物质、有毒物质或腐蚀物质？m)空气中是否存在粉尘、烟、雾、蒸汽？以上仅为举例，在实际工作中问题远不止这些。
工作分析重要知识点
9、如何设计调查问卷。调查问卷的设计有两种，一是开放式调查表，二是封闭式调查表。无论是开放式，还是封闭式，都要从职位出发进行设计。在开放式调查表中，任职者可自由的回答所提的问题。而在封闭式调查表中，任职者要从所列答案中选择其中最合适的答案。在设计问卷时，还要注意以下几点：（1）明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题。（2）每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明。（3）调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内容可简可繁。
5、工作分析的意义。（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。（2）通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”。（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。（5）能科学的评估员工的绩效，有效的激励员工。
6、工作设计的意义。（1）首先，通过工作设计，可以使工作的内容、方法、程序，工作环境，工作关系等与工作者的特性相适应，可以在很大程度上减少无效劳动，大幅度的提高劳动生产率。（2）其次，在工作设计中，更多的考虑了人的因素对工作的影响，改变了工作单调重复和不完整的特性，实现工作的多样化，大大减少了由于工作单调、重复和不完整而导致工作人员具有的不良心理反应。（3）再次，工作设计不但改善了工作人员与自然环境、与机器设备的关系，而且改善了工作人员之间的关系，特别是工作人员与上级的关系，这样工作人员可以增强工作中的自主权和责任感，增强主人翁意识，更好的融入到组织文化中去；而且，工作人员与上下级和同时也能形成良好的人际关系。
13、职务说明书的编制内容？一般而言，职务说明书编制内容主要有以下几方面：1、职务概况：包括职务的名称，编号，职务所属部门、职务等级，职务说明书的编写日期等项目。2、职务说明：（1）职务概要：概括本职位的主要工作范围。（2）责任范围及工作要求：任职者需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与他人的联系，所接受的监督及所实施的监督等。（3）职务目标：主要关心本职工工作所要求达到的目标及提供的服务等。（4）机器、设备及工具：列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。（5）工作条件与环境：罗列有关的工作条件。3、任职资料：指担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。
工作分析实务
之七 专家讨论法
是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论， 来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快， 或岗位职责还未定型的公司。由于公司没有现成的观察样本， 所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。
工作分析实务
工作分析步骤
工作分析 步骤
计划阶段
调查阶段
工作分析实务
2020/11/12
工作分析实务
目录
一、工作分析体系培训 二、工作分析问卷发放规则 三、岗位说明书填写说明 四、下阶段工作安排
工作分析实务
工作分析 目的
工作分析 方法
工作分析 的概念
工作分析 步骤
岗位说明书 编写
工作分析实务
工作分析的概念
工作分析
u 工作分析（职务分析、岗位分析），是界定岗位的工作内容 和岗位规范的研究过程。 ➢ 明确每个岗位都在做些什么工作； ➢ 明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。
目录
一、工作分析体系培训 二、工作分析问卷发放规则 三、岗位说明书填写说明 四、下阶段工作安排
工作分析实务
基本情况
•岗位名称：请使用HR部的现有岗位名称规范，如“人事管理员”就是一个 岗位名称。 •岗位编号：可暂不填 •直接上级：指直接汇报的上级岗位，如HR部副科长直接上级是“HR部长” •直接下属岗位名称：指直接指挥的下级岗位，如如HR部长的直接下属岗位 是“HR部副科长”和“人事管理员”
工作分析实务
岗位目标（存在的理由和目的）
为……（目的、目标） 在……（限制）/通过……（手段） 做……（岗位存在理由）
工作分析实务
岗位目标（示例）
HR部长----为实现公司整体目标，通过不断完善人力资源管理与开发模式，提高人力资源效益，满足 企业发展对人力资源的需求。
第三章 工作分析
案例：我们为什么拿这么多薪水？
有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小 小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应 是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作 技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是 主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主 管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为， 每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问 题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员 工的差别应该拉得再大一些。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限 等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位 及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
岗位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听 觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大 小。
岗位分析的基本流程
岗位分析的内容
分析工作流程： 工作的步骤、输入输出、相互关系、在整 个流程中的地位、重要性以及工作量
分析工作特性：
体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性
分析工作资源：
人力资源要求、物质资源需求、工作环境
第二节 岗位分析的方法
岗位分析的方法
现场观察法
以工作为中心的方法 有关工作分析人员直接到现场 亲自对一个或多个工作人员的工作行为 进行观察、收集、记录 包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、
第十章 工作分析与员工培训 PPT课件
第四节 培训效果评估 一、所确定的工作任务是否符合实际 二、培训目标是否直接与工作任务相关 三、培训目标的实现程度 四、管理者对经过培训的员工的感受如何 （一）反应 （二）学习 （三）行为 （四）结果
练习题: 三特公司是一家非常注重培训的企业,现将该企业为60 名员工实施的一项为期10天的培训费用罗列如下:培 训使用的教材每人60元,培训后的自学材料每人25元, 培训教室和视听设备租赁费7000元,每人每天餐费6 元,培训管理人员工资及福利6000元,受训员工的工资 每人每天50元,企业内培训教师的受训费用1200元,培 训教师的课时补贴2000元,管理费用占已支总培训费 用的10%，经过培训后，企业新增收益为300万元， 其中由培训产生的收益为150万元，由技术改造产生 的收益为90万元，其它原因为60万元。请计算1） 总的培训成本和每个受训者的成本？（2）本培训项 目的投资回报率？（培训项目收益/培训项目成本）
练习题: 1、工作设计与工作分析有什么区别？ 2、工作评价在人力资源管理与开发中的重要作用体 现在哪些方面？ 3、为什么要进行培训需求分析？ 4、工作绩效的所有问题都能通过培训解决吗？ 小案例 王明是卓越计算机软件公司的市场拓展经理，但他连 续两个月没能完成业绩指标，当他的经理与他进行 业绩评估面谈时，发现它并不是不懂得做他现在的 工作。王明工作的最重要部分就是要安排与连锁店 的客户见面，了解连锁店管理者在信息管理方面的
薪酬管理——燃料和润滑剂
培训开发——加速器
进行培训必要性分析；
确定培训方针和政策； 确定培训内容和选择培训方法； 培训师与受训人选择； 培训效果评估； 培训工作的改善与发展等。
员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职 位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家 都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上 MBA也要有个选择，到底哪些职位需要MBA的知识？请专家、 讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工 所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？ 一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据 工作说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、 技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而 有效的提高员工的工作能力
5M1E分析法(培训讲义)
内部因素/影响、外部因素/影响，区分的目的是便于后续采取改善措施
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鱼骨图分解
中骨、小骨、孙骨绘制要点： 要因计入没有对策的反馈。如：没有分析、没有清洁、没有记录、没有 干劲、注意不足、学习不足 反复寻找为什么，5WHY 要因以“主语+谓语”的形式。如：热封时间→热封时间不够，空压气压力 →空压气压力不稳定 现场现物要围绕事实整理要因。
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鱼骨图
鱼骨图的大骨通常由5M1E或4M1E构成 尽可能找出所有的原因 结合层别法进行头脑风暴
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鱼骨图由鱼头（特性）、主骨、大骨、中骨、小 骨、孙骨、次孙骨等组成 中骨、小骨…的数量取决于利用头脑风暴法发现问 题的数目
鱼骨图基本结构-鱼骨架
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5M1E的应用
解决问题
5M1E是我们分析和思考问题的方向，要解决现场问题还要和其他 管理工具相结合使用，以发现问题产生的根本原因并制定相应的 改进措施。常见的工具有以下几种： 1、鱼骨图/鱼刺图/石川图分析法 2、故障树分析法 3、头脑风暴法 4、5WHY分析法 5、5W2H分析法
5M1E分析法
检测中心 何贤超
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目录
一．认识5M1E
二．人、机、料、法、环、测六要素详解
三．5M1E的应用
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骆驼集团襄阳蓄电池有限公司 5M1E
造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：
a) 人（Man/Manpower）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
8D培训讲义42张课件
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
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D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
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D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
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D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
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D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
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工作分析技术培训讲义
1. 简介
工作分析是组织中人力资源管理的重要组成部分。
它是通过分解和研究工作任
务来获取对工作的全面和准确的了解。
工作分析的目的是为组织提供关于员工的工作内容、工作要求以及绩效标准等信息，以帮助组织更好地管理和开发人力资源。
本讲义将介绍工作分析的概念、方法和步骤，并提供一些实用的工具和技术，帮助您进行有效的工作分析。
2. 工作分析的定义
工作分析是对工作任务进行系统细致的描述和分解，以获取对工作的综合和准
确的理解。
它可以帮助企业确定员工工作职责、技能要求、工作条件和工作绩效评估标准等，为人力资源管理提供基础数据。
3. 工作分析的重要性
•人力资源规划和招聘：通过工作分析，企业可以准确地了解员工工作职责和技能要求，帮助企业进行人力资源规划和招聘。
•绩效评估和薪酬管理：工作分析可以为绩效评估和薪酬管理提供依据，确保员工的绩效评估和薪酬分配公平合理。
•员工培训和发展：通过工作分析，企业可以准确把握员工的工作需求和发展方向，有针对性地进行员工培训和发展。
•组织变革和重组：工作分析可以为组织变革和重组提供依据和方向，帮助企业合理分配工作任务和资源。
4. 工作分析的方法
工作分析有多种方法和技术可供选择，根据具体情况选择合适的方法进行分析。
以下是几种常用的工作分析方法：
•工作观察法：通过观察员工在工作岗位上的行为和活动，记录下工作过程中所涉及的各种任务和要素。
•工作采访法：与员工进行面对面的交流，了解他们的工作内容、技能要求和工作环境等信息。
•问卷调查法：编制问卷并发放给员工，让他们填写有关工作内容、工作要求和工作条件等方面的信息。
•工作日志法：让员工记录下他们的工作任务、时间分配和工作过程中的问题和挑战等。
5. 工作分析的步骤
步骤一：确定分析目的
在进行工作分析之前，首先需要确定分析的目的和需要获取的信息。
例如，是
为了招聘新员工，还是为了制定绩效评估标准等。
步骤二：选择适当的工作分析方法
根据分析目的和实际情况，选择合适的工作分析方法进行分析，如工作观察法、工作采访法、问卷调查法等。
步骤三：收集工作相关的信息
根据选择的工作分析方法，对员工进行观察、采访或调查，收集有关工作内容、工作要求和工作条件等方面的信息。
步骤四：整理和分析数据
将收集到的数据进行整理和分析，归纳总结出工作的核心任务、技能要求、工
作环境和绩效标准等。
步骤五：编制工作描述和规范
根据整理和分析的数据，编制出详细的工作描述和规范，包括工作职责、技能
要求、工作条件和绩效评估标准等。
6. 工作分析的实际应用
工作分析在组织管理中有广泛的应用，以下是几个典型的应用场景：•招聘和选拔：通过工作分析，企业可以准确地确定岗位要求和技能要求，帮助企业进行招聘和选拔工作。
•培训和发展：工作分析可以帮助企业确定员工的培训需求和发展方向，有针对性地进行培训和发展计划。
•绩效评估和薪酬管理：通过工作分析，可以建立相应的绩效评估标准，为薪酬管理提供依据。
•组织变革和重组：工作分析可以为组织变革和重组提供依据，帮助企业合理分配工作任务和资源。
7. 总结
工作分析是人力资源管理的重要工具，通过对工作任务和要求的分解和研究，
可以为企业提供关于员工的工作内容、工作要求和工作条件等信息。
本讲义介绍了
工作分析的概念、方法和步骤，并介绍了工作分析的重要性和应用场景。
通过有效的工作分析，企业可以更好地进行人力资源管理，提高员工的工作效率和绩效。