epc总包项目工作总结工作范文

epc总包项目工作总结

篇一：EPC项目总结

目录

目

录 ................................................ .. (1)

第一章 EPC的概

念 ................................................ . (2)

第二章组织结

构 ................................................ .. (2)

第三章各个方面的管

理 ................................................ (6)

第一节设备材料管

理 ................................................ .. (6)

一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地

位 (6)

管料材备设目项包承总EPC、二

理 (7)

三.设备材料管理是EPC总承包项目的效

益 (8)

第二节前期财务工

作 ................................................ . (10)

一、国际工程承包项目前期财务工作的重

点 (10)

二、项目投标报价阶段的财务工

作 (12)

第三节总承包的风

险 ................................................ . (14)

一、EPC项目的风险成

因 ................................................ .

14

二、EPC项目的风险管

理 ................................................ .

15

第四章注意的问

题 ................................................ (17)

一、正确理解EPC总价固定的含

义 (17)

二、总包合同中随机备件等的确

定 (18)

三、总分包合同的支付及其衔

接 (19)

四、履约保函的有效期及临时验收起点问

题 (19)

五、国内实行EPC项目的问题和对

策 (20)

六、国际EPC项目注意的问题和对

策 (24)

第五章总承包的战

略 ................................................ . (26)

一、中建八局实施工程总承包的现

状 (26)

二、培育和推广总承包管理模式的具体措

施 (26)

三、加强总承包合同管理，提高履约能

力 (28)

第六章成功案例经验总

结 ................................................ (31)

一、项目实施举

措 ................................................ . (32)

1、人才本地化和劳动力本地

化。 (32)

2、加强与当地咨询队伍的合作与配

合。 (32)

3、加强分包管理与协调工

作。 (32)

4、加强现场材料管

理。 .............................................. (32)

5、应用网络技术，加强项目进度管理和控

制。 (33)

6、加强索赔工

作。 .............................................. . (33)

二、实施的经验和体

会 ................................................ (33)

1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工

作。 (33)

2、加强对FIDIC合同条件的掌握和应

用。 (34)

3、加强项目管理研究，规范项目管理流

程。 (34)

5、加强与国内外大型工程总承包公司的合

作。 (35)

第一章 EPC的概念

所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年代。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。

从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险

的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。

第二章组织结构

1.项目经理

项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的

权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。项目经理按照公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

项目经理主要工作任务

1) 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系

单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。项目管理培训

制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的需要。负责项目管理团队的建设，任命项目管理团队的人员并确定其职责。

1) 负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主

的指令。项目经理圈子

负责项目的资源组织与调配，制定和实施项目薪酬2)

方案，建立项目绩效考核机制。

3) 审批项目质量文件、环境文件和项目安全和职业健康文件，定期审查体系的有效性。

4) 负责项目的决策工作，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。合同履约过程中，定期审查合同履行状态。

5) 定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。转自项目管理者联盟

6) 负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

2.现场经理

现场经理直接向项目经理汇报。在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。负责项目技术工作，对所承担的项目技术问题承担责任。负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。项目管理者联盟文章

现场经理的主要工作任务

1) 领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工

方案，指导并审定技术方案组编制的相关技术文件。

2) 参与项目质量、环境、安全和职业健康保证体系建立并在施工部的实施，组织质量、环境、安全和职业健康的专题分析会议。负责组织设计、技术、施工等专题会议或例会。

3) 参与分包的招标工作。协调各个分包商的工作，依据分包管理手册对各个分包的现场工作进行管理。负责批准并适时调整工程计划，确定工期保证措施。

4) 授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。项目经理圈子

5) 领导合同变更的技术工作并获得业主的批准。审核、评估并落实业主或业主代表有关施工的指示。

6) 领导项目所有技术信息的管理工作。

3.采购经理

采购经理负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。负责与供应分承包商的工作联系和协调。采购经理的主要工作任务 1) 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。项目经理圈子．

2) 按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理

审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。

3) 在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。

4) 当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和

商务谈判。

5) 根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，

明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。

6) 选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。

7) 编制和审查投标/招标文件的商务文件。负责采购招标、合同签订。

8) 组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。

9) 会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查

执行。

10) 编制采购完工报告。

4.安全总监

安全总监的职责

1) 是独立的安全控制单位，向控制经理汇报，必要时

直接向项目经理汇报。项目经理圈子

2) 负责建立项目安全管理体系，并定期对体系有效性进行检查和审核。按计划开展相关控制工作，保证现场人员、材料和工艺达到要求的安全标准。

3) 享有包括停止施工的控制权力。

4) 负责对工人进行安全教育、培训和考核工作。组织每周安全例会与每周安全检查。

5) 负责工程施工和临时设施的安全验收工作。监督施工过程的安全防护措施落实，安全隐患的整改。

篇二：EPC项目管理工作总结

EPC项目管理工作总结

各位领导、各专业工程师：

首先，非常感谢大家这一个多月来在工作上对我不惜辛劳的教导和生活上无微不至的关心和帮助。工作上，各位是各个岗位的专家，又是我们的指导老师，感谢大家对我们所付出的一切。特别感谢这个月我的指导老师，其丰富的专业知识、一丝不苟的学习和敬业精神，让我感触很深、受益匪浅。下面，我就这一个多月时间关于EPC工程总承包项目的学习和工作情况向大家作一汇报：

一、学习中的几点体会

施工过程影响的因素方方面面，在我从事的这一个月的施工管理实践过程中，认为以下两个方面对施工管理的作用．

很大。

1、现场的调度协调

现场调度就向一个乐团指挥家，他要统筹考虑，有计划的安排各项工作和工程，以保证工程建设的顺利进行。如果现场调度不合理或随心所欲，那整个的施工过程将会混乱，不但容易引起质量事故和安全事故，而且极容易造成进度拖延、成本增加。

2、对外关系的处理

工程建设不但涉及到承包单位、建设单位、施工单位、监理单位和供应商，而且也可能会涉及到政府有关部门及相关一些单位，因此对外协调关系将很重要。

以上这两点是我这一个月的工作过程对一些问题的体会

或浅显认识。当然，总承包管理是一门系统的学科，它涉及到方方面面，而且影响的因素也会千变万化，处理的方法也因人、因工程、因时间、因施工水平、因经验会千差万别，还需要在以后的工程实践中不断地学习。

二、对施工质量控制的认识

施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键阶段，要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。本文从质量策划、控制、检查、改进和预防等环节，浅谈对施工阶段

篇三：EPC项目经验总结

EPC工程总承包管理经验小结

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。

工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理.

EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体

化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。．操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主

要步骤：施工前的准备：

1：工程总承包模式

＊2：总包商的融资策略与项目资金管理

3：工程总承包投标策略

＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理

施工过程的工作：

☆1：工程总承包的深化设计管理

☆2：工程总承包中的分包商管理

3：工程总承包项目的风险管理

☆4：工程总承包的采购管理

5：总承包的组织管理体系

我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面： 1：工程总承包的商务谈判与合同管理

在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风

险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。

2：工程总承包的深化设计优化问题

作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题

由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。

4：工程总承包的综合管理问题

项目管理班EPC工程总承包是整个项目的核心和大脑，

子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工

企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过

程中逐步解决。总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。

EPC 总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。针对国内目前在EPC 总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企

业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐

步得到有效的解决。