行动学习应用案例

无锡XX燃气公司行动学习案例

【背景】

国企XX集团并购无锡某燃气公司，合资后公司名称为“无锡XX 燃气公司”，并购不久，公司管理层面临的状况是：三司合一，人员多，身份多，长期的“大锅饭”体制给员工带来的惰性。而企业的经营状况：2005年亏损近6000万元，工程造价高，天然气供销差率大（即漏损率大）。

对于这样的一家企业，XX集团及市国资委的期望是尽快扭亏为盈，在2006年要盈利1000万元。原因有二：XX集团在国内燃气行业发展的关键时段，如果无锡XX燃气公司做得不好，会影响到XX 集团在国内的扩张；无锡市政府为了加快市政公用事业单位改革，这是由市政府促进的第一个合资企业，政府期望平稳过渡，成功运作。

【行动学习成果】

（一）直接成果：

（1）供销差率在2006年3月份即控制在-4%以内，上半年增加收益1150万元，全年增加收益3500万元；降低工程造价16％，节约成本900万元；

（2）2007年—2009年供销差率控制在-2%，增加收益2.5亿元；降低工程造价10％，节约成本3000万元。

（二）间接成果：

1、加快文化渗透与文化融合进程。

2、提升组织能力：同样的一批人，合资前后基本上没有变化，但采取行动学习后，各层级员工均转换了观念，改变了心智模式，营造出一种人人参与变革、积极向上、持续改进的氛围。以往的员工是不求甚解、得过且过，现在养成了“精益求精”的习惯。

3、培养及发现人才：为员工提供了展示才能的平台和机会，也为管理层提供了发现人才的机会。培养了一批内部催化师，在一些部门层面的行动学习，则由内部催化师予以催化引导。

4、发展领导力：一批管理人员因为掌握了行动学习方法，并在日常工作中经常使用，形成工作习惯，其所带领的团队绩效明显提升，因此而得到晋升。该公司成为内部的“黄埔军校”，不仅向华东地区兄弟公司输送了管理人员，也有部分管理人员进入XX集团、XX燃气集团公司的管理层，向集团输送了管理人才。

（三）行动学习的坚持与推广：

因为成果显著，随后数年一直邀请郝聚民博士设计、主导催化公司内部的行动学习，坚持采取行动学习形式解决工作中的难题。同时，内部催化师的技能也逐年得以提升。

1、2007年开展“四个问题”行动学习的成果：

（1）清晰管理流程：客户投诉较2005年同比下降80%。

（2）液化气减亏。

（3）合理设置人员岗位：业务量翻番，人员未增。

（4）降低办公成本。

2、2008年开展“1+5战略”行动学习。

3、2009年开展“商业计划与全面预算管理、公司年度战略目标的制定和检讨”行动学习。

【2005年行动学习经过】

由郝聚民博士提供方法论及工具，无锡XX燃气公司成立了行动学习小组，发起人为公司总经理，组长为公司副总经理，小组行动学习指导专家：郝聚民博士，10余名核心小组成员来源：公司其他高管、核心人员与业务骨干，另有60余人参与课题研究。

第一步：确定问题并界定目标：供销差率在国内的行业标杆企业是-5%，而公司为-12%。目标：在未来的第6个月，公司的供销差率降至-8%。

第二步：成立小组。

第三步：摆现象：从计量管理、用户管理、管网运行、表具选型等方面摆出供销差高的60多个现象。

第四步：分析供销差率高的原因：针对60条原因进行了质疑反思，经过系统化逻辑化分析，聚焦到2大问题，6个方面的主要原因，并提出将供销差控制在-8％以内的目标。

第五步：找到解决方案，并制定行动计划。从管理、技术方面着手，制定了6项行动计划：

（一）管理方面：

1、加强抄表管理；

2、加强巡检与维护力度；

3、规范施工及表具安装。

（二）技术方面：

1、优化设计、规范选型；

2、规范表具采购验收；

3、对表具调试、跟踪。

第六步：验收与总结。

2005年11月，供销差率仍高达-11%，在2006年1-2月份降至国内行业平均水平，3月份以后，均低于行业平均水平，达到-4%。远远优于初设目标值-8%。之后，一直保持在此水平。

第七步：固化成果并分享。

（一）管理向上延伸：从计量管理延伸到设计、采购、安装，新出台了18项规程制度。

（二）通过学习和交流，不断探索总结，找到了规范表具管理的有效方法和措施，并将之形成了18项制度，来指导规范表具从设计选型、采购运输、安装调试到投运维护等各个环节的管理。

（三）在XX集团内部及燃气行业多次分享和交流，成为内外部行动学习的标杆企业之一。