员工能力素质

能力素质

能力素质模型方法（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人。

一、能力素质模型方法的起源和发展

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rat her Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”

能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。

能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

二、能力素质模型方法的特点

1. 冰山模型

让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。（参见“初识能力素质模型”一文）大卫.麦克里兰博士认为，能力素质包括六个方面的内容：知识、技能、价值观、自我定位、驱动力和人格特质，并且这六个方面的内容形成了一个有机的层次体系。其中，知识和技能是能力素质最表层的内容，而价值观、自我定位、需求和人格特质是能力素质中比较深层的内容。越是深层的内容，其对个体业绩的预测作用越强，效果越稳定。（参见“行为原因分层模型（冰山理论）与能力素质”一文）

2. 如何确定能力素质模型

建立能力素质模型有多种方法，从搜集材料的深度由浅到深（广度由宽到窄）依次是问卷调查、专家小组讨论、个人行为事件访谈。

目前得到公认、且最有效的方法是大卫麦克里兰博士结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术。应用这种方法，先找出表现优异的人员和一般称职的人员，分为优秀者和一般者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分析的方法，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。

通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的3至4件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？

在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的能力素质。

作为建立能力素质模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。

一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即能力素质模型。

3. 能力素质的特点

能力素质是能区分在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中个人工作绩效的任何可以客观衡量的个人特征。其三个主要特点是反映特定环境、和业绩挂钩、可客观衡量。

反映特定环境

第一，是指反映特定公司的特定文化。“是不是某个公司的人，一眼就能看得出来”，那其实都要归功于企业文化的建设。譬如，同样一个人，在IBM倡导的企业文化下，表现很优秀；但换一个环境，换到别的高科技公司如Microsoft，是否还能“同样表现优秀”，或“表现得同样优秀”？这其中的差异就是企业文化所造成的。所以，能力素质一定是有其环境背景的。某一能力素质，在IBM成其为能力素质；在微软也许就不成其为能力素质。其取舍标准，完全是要根据实际情况和需要来定。

第二，是指反映特定岗位的特定功能。岗位功能不同，对人员的素质要求也不同。优秀的业务人员有的可以成为优秀的业务管理人员，有的在升任业务管理人员后，却把团队搞得一团糟。这之间的区别往往还在于能力素质的差别。两者都具有做好业务工作的能力素质，但在业务管理工作上，前者具备的能力素质（适应业务管理工作的需要），无论在广度（数量）上还是深度（层级）上，要远远高于后者。

不同的企业，不同的工作岗位会对能力素质有不同的要求。

和业绩挂钩

能力素质（Competency）的这套方法和工具最独特的地方在于：它不是从众多的能力素质辞典中简单的提名或勾选，而是要从实际的业绩角度出发，以业绩优秀的人的行为（如：布置工作时落实责任人，定下完成工作的时限）来归纳总结其背后的能力素质（以前例，可归为监控能力）；而业绩一般的人通常的行为表现是仅仅简单布置任务下去。能力素质一定要和实际业绩挂钩，并且有行为表现，才能避免过于主观推断的成分在内。这也从一定意义上保证了从这样方法得出的能力素质才是客观的、有效的。

可具体衡量

能力素质的第三个特征是可客观具体衡量。实际上，总结能力素质的过程也就是一个订定行为标准的过程。某一种能力素质需要什么样的行为表现，这些行为表现又如何从低到高逐层反映该能力素质的强度。