平安保险绩效考核PPT模板
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平安保险的 绩效管理
L/O/G/O
目录
1
一、战略高度的绩效管理体系
2 二、绩效手段环环相扣
3 三、考核指标的软硬结合
4 四、KPI的管理模式
5 五、绩效考核的透明性
6 六、问题及建议
2
平安绩效管理的核心机制
三大机制
竞争
激励
淘汰
企业目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素
一、战略高度的绩效管理体系
横向排出使团队始终处 于高度竞争状态，这样 容易使各部门，员工之 间产生利益纷争，给公 司带来负面影响，从而 影响公司的绩效水平： 而强硬的淘汰制度充分 显示了“物竞天择，优 胜劣汰”的自然生存法 则，同时也展示了公司 制度的不人性化
建议
A
不同的岗位，不同等级的员工应采取不同的绩效考核 方法，如对管理者科采取行为导向型的考核方法，对
• 不同子公司，具
体指标不同：与
本单位业务、财
3
务预算高度匹配，
强调多个维度下 的实质性增长
4
有清晰准确的 描述，公司不 断的细化、演 绎，分成长期， 中期短期的目 标
2
后台职位考核：指标
依据公司当前的发展
• 强调结果导向，
成败全责
5
和需要而定，考核结
果会结合主管的弹性
1
评价，和其他模块的 员工进行比较
科学合理性
计策管理的时效性
应对工作的指性导
与奖惩紧密挂钩
鲜明的赏罚制度，KPI 根据实际情况更新
找出原因，对症下药
及Biblioteka Baidu解决，减少损失
财务核算和监管制度 的建立巩固
五、绩效考核的透明性
建立平安后援中心
为了其服务金融企业的流程管理，整理
A
起源，形成平安以客户为中心的运营平
台绩效管理的方式、结果和沟通也通过
销售人员则应侧重于结果导向型的考核方法
对于后台职位，应以行为导向型和态度导向型的考核标
B
准为主，降低不可遇见因素对员工绩效考核的影响力，
同时尽量消除考核带有的主观性
将员工个人绩效与部门的整体绩效联系起来，不能单独
C
的“一刀切”，从而尽量免“强制比例分布法”的一些
弊端和不好之处
在公司内部尽量行程良性竞争的局面，加强部门间，员工
前线职位：考核指标 与个人业绩有关。管 理人员高增长，既要 实现高利润下的，又 要实现高增长下的高 利润，兼顾平衡、保 持平稳发展
6
7
• 强调结果导向，成败结 果导向，绩效结果和员 工的直接间接利益挂钩
• 形成每个业务线的年度经 营目标、关键行动计划、 详细行动计划
Click to edit title style
D
间的合作，做到在竞争中合作，在合作中共同进步，在利
益纷飞上，尽量做到利益到个人，避免利益纠纷，同时增
加公司的任性化管理
Thank You!
L/O/G/O
感谢您的阅读！ 为 了 便于学习和使用， 本文档下载后内容可 随意修改调整及打印。
学习永远不晚。 JinTai College
绩效管理体制 企业战略 细化
目标 分解
定期问责与检视机制
4
二、绩效手段环环相扣 赛跑制——绩效考核最简洁、最有效
的方法最容易被员工理解
横向排名 强制比例分布 激励和淘汰
好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难， 最终员工的获益是自身市场价值的提高
三、考核指标的软硬结合 • 对自身的愿景
由于绩效考核的多隐 形和多维性，员工在 工作的时候难以预见 自己工作的绩效能否 对公司当前发展产生 多还是少的作用，这 样容易使员工对自身 绩效目标难以把握
1》如果员工的实际业 绩水平不遵从设定的分 布样式，那么按照考评 者的设想对员工进行硬 性区别，员工容易产生 强烈的不满 2》此方法只能把员工 分为有限的几类，难以 具体比较员工之间的差 别，不能再诊断工作问 题时提供准确可靠，全 面否认信息
IT平台转播
日常管理体系
B
通过制作约束保证绩效管理过程、结果
的公平性，并促进目标的有序实现
五、绩效考核的透明性
清晰评价标准
加强过程管理
公正性
日常管 理体系
严格执行”铁律“
开展专项调研
开放申诉通道
六、问题
强调“结果导向， 成败全责”的弊端
考核带有一定 的主观性
强制比例分配法
横向排出、淘汰
1》由于员工绩效的多 因性，“结果导向，成 败全责”可能导致绩效 考核缺乏一定的有效性 ，也会影响员工满意度 2》可能会强化员工只 重视结果而不择手段的 倾向 3》过度的结果考核会 增加员工之间的不良竞 争，不利于团队的凝聚 力 4》在位员工提供绩效 反馈时作用不大，无法 向员工提供如何改进工 作绩效的明确信息
L/O/G/O
目录
1
一、战略高度的绩效管理体系
2 二、绩效手段环环相扣
3 三、考核指标的软硬结合
4 四、KPI的管理模式
5 五、绩效考核的透明性
6 六、问题及建议
2
平安绩效管理的核心机制
三大机制
竞争
激励
淘汰
企业目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素
一、战略高度的绩效管理体系
横向排出使团队始终处 于高度竞争状态，这样 容易使各部门，员工之 间产生利益纷争，给公 司带来负面影响，从而 影响公司的绩效水平： 而强硬的淘汰制度充分 显示了“物竞天择，优 胜劣汰”的自然生存法 则，同时也展示了公司 制度的不人性化
建议
A
不同的岗位，不同等级的员工应采取不同的绩效考核 方法，如对管理者科采取行为导向型的考核方法，对
• 不同子公司，具
体指标不同：与
本单位业务、财
3
务预算高度匹配，
强调多个维度下 的实质性增长
4
有清晰准确的 描述，公司不 断的细化、演 绎，分成长期， 中期短期的目 标
2
后台职位考核：指标
依据公司当前的发展
• 强调结果导向，
成败全责
5
和需要而定，考核结
果会结合主管的弹性
1
评价，和其他模块的 员工进行比较
科学合理性
计策管理的时效性
应对工作的指性导
与奖惩紧密挂钩
鲜明的赏罚制度，KPI 根据实际情况更新
找出原因，对症下药
及Biblioteka Baidu解决，减少损失
财务核算和监管制度 的建立巩固
五、绩效考核的透明性
建立平安后援中心
为了其服务金融企业的流程管理，整理
A
起源，形成平安以客户为中心的运营平
台绩效管理的方式、结果和沟通也通过
销售人员则应侧重于结果导向型的考核方法
对于后台职位，应以行为导向型和态度导向型的考核标
B
准为主，降低不可遇见因素对员工绩效考核的影响力，
同时尽量消除考核带有的主观性
将员工个人绩效与部门的整体绩效联系起来，不能单独
C
的“一刀切”，从而尽量免“强制比例分布法”的一些
弊端和不好之处
在公司内部尽量行程良性竞争的局面，加强部门间，员工
前线职位：考核指标 与个人业绩有关。管 理人员高增长，既要 实现高利润下的，又 要实现高增长下的高 利润，兼顾平衡、保 持平稳发展
6
7
• 强调结果导向，成败结 果导向，绩效结果和员 工的直接间接利益挂钩
• 形成每个业务线的年度经 营目标、关键行动计划、 详细行动计划
Click to edit title style
D
间的合作，做到在竞争中合作，在合作中共同进步，在利
益纷飞上，尽量做到利益到个人，避免利益纠纷，同时增
加公司的任性化管理
Thank You!
L/O/G/O
感谢您的阅读！ 为 了 便于学习和使用， 本文档下载后内容可 随意修改调整及打印。
学习永远不晚。 JinTai College
绩效管理体制 企业战略 细化
目标 分解
定期问责与检视机制
4
二、绩效手段环环相扣 赛跑制——绩效考核最简洁、最有效
的方法最容易被员工理解
横向排名 强制比例分布 激励和淘汰
好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难， 最终员工的获益是自身市场价值的提高
三、考核指标的软硬结合 • 对自身的愿景
由于绩效考核的多隐 形和多维性，员工在 工作的时候难以预见 自己工作的绩效能否 对公司当前发展产生 多还是少的作用，这 样容易使员工对自身 绩效目标难以把握
1》如果员工的实际业 绩水平不遵从设定的分 布样式，那么按照考评 者的设想对员工进行硬 性区别，员工容易产生 强烈的不满 2》此方法只能把员工 分为有限的几类，难以 具体比较员工之间的差 别，不能再诊断工作问 题时提供准确可靠，全 面否认信息
IT平台转播
日常管理体系
B
通过制作约束保证绩效管理过程、结果
的公平性，并促进目标的有序实现
五、绩效考核的透明性
清晰评价标准
加强过程管理
公正性
日常管 理体系
严格执行”铁律“
开展专项调研
开放申诉通道
六、问题
强调“结果导向， 成败全责”的弊端
考核带有一定 的主观性
强制比例分配法
横向排出、淘汰
1》由于员工绩效的多 因性，“结果导向，成 败全责”可能导致绩效 考核缺乏一定的有效性 ，也会影响员工满意度 2》可能会强化员工只 重视结果而不择手段的 倾向 3》过度的结果考核会 增加员工之间的不良竞 争，不利于团队的凝聚 力 4》在位员工提供绩效 反馈时作用不大，无法 向员工提供如何改进工 作绩效的明确信息