组织行为学-冲突与谈判PPT课件
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– 价值观的差异能很好地解释各种冲突，如偏见、文 化的差异。
阶段 II: 认知和人格化
认识到的冲突
一方或多方意识到冲突存在 的条件。
认识到冲突的存在并不意味 着它人格化了。
情感冲突
个体在情感上的卷入而体验到 焦虑、紧张、挫折或敌对。
只有在感情上卷入，才能称之 为人格化。
冲突界定
消极情绪
积极情感
阶段 III: 行为意向
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
– 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙 的意见不一致。
冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，应该避免，常常与暴乱、破坏和非理性 同时使用，以强化其消极意义。
原因: • 沟通不良 • 缺乏坦诚和信任 • 对员工的需要和抱负缺
乏敏感性
功能正常与功能失调的冲突
功能正常 支持群体目标，并能提高群体的 工作绩效。
(Positive)
(Negative)
功能失调 阻碍群体工作绩效。
冲突类型
任务冲突 与工作的内容和目标有关。
关系冲突 着重于人际间的关系。
过程冲突 指向工作如何完成。
冲突类型
研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的，为什 么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、 不和与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了 相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另一 方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积 极的、功能正常的。要使过程冲突具有建设性，必须 使它保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角 色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论，则 会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延， 成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突 会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们 针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工 作水平更上一层楼。
人际关系观点
人际关系观点
对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。冲 突不仅不可能彻底消除，有时它还会对群体的工作绩 效有益。
相互作用观点
相互作用观点 冲突是不可避免的，其不仅是组织 中积极的动力，而且对组织的有效 运作也是必要的。
该观点认为，融洽、和平、安宁、合作的 组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新 的反应迟钝。因此，这一观点的主要贡献 在于，它鼓励管理者要维持一种冲突的最 低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、 善于自我批评和不断推陈出新。
导风格，增加了冲突的可能性。 – 如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报
酬体系也会产生冲突。 – 如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报
酬体系也会产生冲突。 – 如果一个群体依赖于另一个群体 或群体之间的关系变现为一方的利
益以另一方为代价，则会wk.baidu.com生冲突。
阶段 I: 潜在的对立或失调
Chapter FIFTEEN
Conflict and Negotiation 冲突与谈判
冲突
➢ 冲突的定义
– 冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心 的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种 过程就开始了。
• 这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相互冲突 时所进行的各种活动。
– 包括在组织中人们经历的各种各样的冲突
迁就
（各无所得）
（彼得已失）
失
得
合作
Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission.
– 沟通通道也影响了冲突的产生。人们之间传递信息时 会进行过滤，来自正式的或已有的通道中的沟通偏差 都会增加冲突产生的潜在可能性。
阶段 I: 潜在的对立或失调
➢ 结构
– 结构包括群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围 的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖励系统及群体 间相互依赖的程度等变量。
– 群体规模越大，任务越专门化，则越有可能出现冲突。 – 群体成员在十分年轻的情况下，并且离职倾向有很高，则就越有可
能出现冲突。 – 管理人员界定的管辖范围越模糊，则越有可能出现冲突。 – 组织中不同的群体所追求的目标不一致仕，则增加了冲突的可能性。 – 封闭型的领导风格——通过严密和持续的监督来控制员工行为的领
冲突与部门 绩效
冲突的过程
阶段Ⅰ：潜 在的对立或 不一致
前提条件
➢沟通 ➢结构 ➢个人因素
阶段Ⅱ： 认知和个 性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
阶段Ⅲ：行 为意向
行为意向
➢协作 ➢迁就 ➢回避 ➢竞争 ➢折衷
阶段Ⅳ：行 为
阶段Ⅴ：结 果
公开冲突
➢一方行为 ➢对方反应
提高群体绩效 降低群体绩效
阶段 I: 潜在的对立或失调
➢ 沟通
– 误解、语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪音”。
– 词汇含义的差异、使用的专门术语、信息交流的不够 充分，以及沟通通道中的噪音这些因素构成了沟通障 碍，并成为冲突的潜在条件。
– 具体而言，有研究表明，由于培训差异、选择性知觉、 缺乏有关他人的必要信息等等，会导致语义理解方面 的困难。当沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可 能性。显然，当沟通达到一定程度时，效果最佳，继 续增加沟通则会过度，其结果增加了冲突的潜在可能 性。
➢ 个人
– 你是否遇到过你第一眼看见就觉得不喜欢的人？很 多观点你都不赞同。而且，即使是一些很细微的特 点，比如，说话的声音、微笑的神态以及其他个性 方面的特点都会令你讨厌。我们每个人都遇这种人。 当你和这种人共事时，常常存在发生冲突的可能性。
– 某些人格类型，如十分专制、教条的人有可能导致 冲突。情绪也会引起冲突。
行为意向 要以某种特定方式从事活动的决策。行 为意向的方式可以按照合作性和自我肯 定性两个维度来划分
合作性: • 一方愿意满足另一方愿望的程度 自我肯定性: • 一方愿意满足自己愿望的程度
冲突处理的行为意向维度：托马斯二维模式
得 竞争 （彼失已得）
协作 （互补共得）
自 我 肯
折衷 （各有得失）
定
回避
阶段 II: 认知和人格化
认识到的冲突
一方或多方意识到冲突存在 的条件。
认识到冲突的存在并不意味 着它人格化了。
情感冲突
个体在情感上的卷入而体验到 焦虑、紧张、挫折或敌对。
只有在感情上卷入，才能称之 为人格化。
冲突界定
消极情绪
积极情感
阶段 III: 行为意向
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
– 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙 的意见不一致。
冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，应该避免，常常与暴乱、破坏和非理性 同时使用，以强化其消极意义。
原因: • 沟通不良 • 缺乏坦诚和信任 • 对员工的需要和抱负缺
乏敏感性
功能正常与功能失调的冲突
功能正常 支持群体目标，并能提高群体的 工作绩效。
(Positive)
(Negative)
功能失调 阻碍群体工作绩效。
冲突类型
任务冲突 与工作的内容和目标有关。
关系冲突 着重于人际间的关系。
过程冲突 指向工作如何完成。
冲突类型
研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的，为什 么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、 不和与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了 相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另一 方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积 极的、功能正常的。要使过程冲突具有建设性，必须 使它保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角 色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论，则 会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延， 成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突 会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们 针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工 作水平更上一层楼。
人际关系观点
人际关系观点
对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。冲 突不仅不可能彻底消除，有时它还会对群体的工作绩 效有益。
相互作用观点
相互作用观点 冲突是不可避免的，其不仅是组织 中积极的动力，而且对组织的有效 运作也是必要的。
该观点认为，融洽、和平、安宁、合作的 组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新 的反应迟钝。因此，这一观点的主要贡献 在于，它鼓励管理者要维持一种冲突的最 低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、 善于自我批评和不断推陈出新。
导风格，增加了冲突的可能性。 – 如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报
酬体系也会产生冲突。 – 如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报
酬体系也会产生冲突。 – 如果一个群体依赖于另一个群体 或群体之间的关系变现为一方的利
益以另一方为代价，则会wk.baidu.com生冲突。
阶段 I: 潜在的对立或失调
Chapter FIFTEEN
Conflict and Negotiation 冲突与谈判
冲突
➢ 冲突的定义
– 冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心 的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种 过程就开始了。
• 这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相互冲突 时所进行的各种活动。
– 包括在组织中人们经历的各种各样的冲突
迁就
（各无所得）
（彼得已失）
失
得
合作
Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission.
– 沟通通道也影响了冲突的产生。人们之间传递信息时 会进行过滤，来自正式的或已有的通道中的沟通偏差 都会增加冲突产生的潜在可能性。
阶段 I: 潜在的对立或失调
➢ 结构
– 结构包括群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围 的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖励系统及群体 间相互依赖的程度等变量。
– 群体规模越大，任务越专门化，则越有可能出现冲突。 – 群体成员在十分年轻的情况下，并且离职倾向有很高，则就越有可
能出现冲突。 – 管理人员界定的管辖范围越模糊，则越有可能出现冲突。 – 组织中不同的群体所追求的目标不一致仕，则增加了冲突的可能性。 – 封闭型的领导风格——通过严密和持续的监督来控制员工行为的领
冲突与部门 绩效
冲突的过程
阶段Ⅰ：潜 在的对立或 不一致
前提条件
➢沟通 ➢结构 ➢个人因素
阶段Ⅱ： 认知和个 性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
阶段Ⅲ：行 为意向
行为意向
➢协作 ➢迁就 ➢回避 ➢竞争 ➢折衷
阶段Ⅳ：行 为
阶段Ⅴ：结 果
公开冲突
➢一方行为 ➢对方反应
提高群体绩效 降低群体绩效
阶段 I: 潜在的对立或失调
➢ 沟通
– 误解、语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪音”。
– 词汇含义的差异、使用的专门术语、信息交流的不够 充分，以及沟通通道中的噪音这些因素构成了沟通障 碍，并成为冲突的潜在条件。
– 具体而言，有研究表明，由于培训差异、选择性知觉、 缺乏有关他人的必要信息等等，会导致语义理解方面 的困难。当沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可 能性。显然，当沟通达到一定程度时，效果最佳，继 续增加沟通则会过度，其结果增加了冲突的潜在可能 性。
➢ 个人
– 你是否遇到过你第一眼看见就觉得不喜欢的人？很 多观点你都不赞同。而且，即使是一些很细微的特 点，比如，说话的声音、微笑的神态以及其他个性 方面的特点都会令你讨厌。我们每个人都遇这种人。 当你和这种人共事时，常常存在发生冲突的可能性。
– 某些人格类型，如十分专制、教条的人有可能导致 冲突。情绪也会引起冲突。
行为意向 要以某种特定方式从事活动的决策。行 为意向的方式可以按照合作性和自我肯 定性两个维度来划分
合作性: • 一方愿意满足另一方愿望的程度 自我肯定性: • 一方愿意满足自己愿望的程度
冲突处理的行为意向维度：托马斯二维模式
得 竞争 （彼失已得）
协作 （互补共得）
自 我 肯
折衷 （各有得失）
定
回避