沃尔玛的竞争战略分析_汤向东

doi:10.3969/j.issn.1006-2025.2012.03.072012·03总第418期【收稿日期】2011-12-28【作者简介】汤向东，男，湖北黄梅，武汉理工大学管理学硕士，广东女子职业技术学院管理系副教授，主要研究方向为企业管理。

一、沃尔玛的发展历程简述（一）沃尔玛在20世纪的发展历程沃尔玛公司是美国最大的也是世界最大的连锁零售商，其总部位于阿肯色州的本顿威尔市，临近该州和俄克拉何马州、堪萨斯州、密苏里州的交界处（全部位于美国中西部），创始人山姆·沃尔顿。

1962年，第一家“沃尔玛折扣城”商店在美国阿肯色州的罗杰成立，这是一次颠覆传统理念的尝试，折扣零售店开始进军小型城镇，实行当地从未听过的低价格。

1965年以后，沃尔玛商店的数目开始稳步增长。

1970年达到18家，但当时的销售成本仍然很高，部分原因可以归咎于没有自己的仓库。

1976年出任沃尔玛财务和配送副总裁的大卫·格拉斯与其他人倡议对信息技术进行投资，通过建立自动配送中心以及用电脑连接配送中心、供应商和商店，全天监控沃尔玛系统内所有货物的实时位置。

1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，1991年年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一；1996年，中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员店在深圳开业。

（二）沃尔玛在21世纪初的快速发展经过数十年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界最大的连锁零售商，全球500强企业排行第一。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8400家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临的顾客达2亿人次，分布在美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本等15个国家。

同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”。

2004年，沃尔玛在全球销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

2008年沃尔玛宣布计划未来7年在印度开设10至15家大型现购自营批发店，正式进军印度批发市场。

2009年底，董明伦（Doug McMillon ）被提升为沃尔玛国际部总裁兼首席执行官。

2010年《财富》杂志公布了美国500强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚重登榜首。

沃尔玛的竞争战略分析汤向东（广东女子职业技术学院管理系，广东广州511450）【摘要】沃尔玛连续50年超常规发展，每隔10年上一级台阶，稳坐零售业第一把交椅，其低价策略、供应链策略、会员制策略等市场竞争战略和效率非常值得借鉴。

沃尔玛市场竞争战略的核心是成本领先。

【关键字】沃尔玛竞争战略成本领先【中图分类号】F713.5【文献标识码】A【文章编号】1006-2025(2012)03-0029-042012·03总第418期（三）沃尔玛的管理模式1.店面设计标准化。

所有新开业零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店内装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。

其中店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。

为顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。

2.组织结构扁平化。

沃尔玛有4个事业部，下设区域总裁、区域经理和店铺经理。

按业务分为折扣店、购物广场、山姆会员店和家居商店事业部。

事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息没有级别和层次。

沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板直接对话。

3.管理程序规范化。

沃尔玛在管理上3个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于当天日落之前完成，对客户的服务要求在当天给予满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，不断改进服务，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”，要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。

（四）沃尔玛的人力资源管理1.着力培训培养人才。

美国《财富》杂志是这样评价的：“沃尔玛在通过培训提高员工素质的同时，提高了员工的忠诚度和满意度。

沃尔玛的管理人员多数都是从小时工做起的。

该公司非常注重能力，不太注重学历和文凭。

因此，沃尔玛被认为非常具有文化特色。

”在沃尔玛，一定要通过努力的工作才能证明自己的能力，拥有学历、文凭并不能说明什么问题。

沃尔玛有专门的培训部门，也通过培训来挖掘人才，提升员工的素质。

沃尔玛的多数经理都参加过管理培训计划。

因此，在沃尔玛，虽然很多员工没有接受过大学教育，但通过自己的努力和积极进取，每位员工都有机会获得培训和提升。

2.注重学习和责任。

在沃尔玛，通过半年的培训，如果具有管理的潜能，公司就给他机会，比如说通过新店开设的协助，或者通过先做经理助理，如果表现良好，就可能成为一个分店的管理者。

因此，沃尔玛不像其他零售公司，一定要通过多年经验积累才有可能被提拔为经理。

在沃尔玛，一个员工不怕没有经验，只要他肯定努力、肯用心，一定能脱颖而出。

沃尔玛喜欢雇用已婚的员工，认为已婚员工思想比较稳定，而不像美国其他零售商店那样，为了压低成本而使用非熟练工，故其员工流失率很低。

3.通过轮岗增加企业的活力。

沃尔玛要求公司主管每隔一定时间轮换工作岗位。

这样，避免一位主管长期待在一个部门，固步自封，缺乏工作激情，形成裙带关系。

通过工作轮换，不仅对员工，对企业都有好处，让主管有机会接触公司不同部门的工作，有机会学习新岗位的知识，有了新工作热情，得到锻炼，形成竞争，为主管进一步获得提升打好了基础。

通过轮岗，公司获得了多技能的主管，工作热情更高的主管，公司整体的绩效更高。

沃尔玛为了让员工得到公平的机会，通过对新员工进行培训，让新员工适应沃尔玛，特别通过最初90天的帮助，通过师傅带徒弟，分3个月，每个月对新员工的表现进行评价。

这样，使得新员工能够很快适应公司发展，提高了员工的留用率。

二、沃尔玛的市场竞争战略分析（一）沃尔玛的产品定位策略沃尔玛通过设计不同零售店对应不同顾客群。

面向低收入顾客的购物广场和折扣店，主要是日用生活消费品。

面向大众购买的山姆会员店，要成为沃尔玛山姆会员店的会员，每年要交150元的会费。

这样，通过多次消费，会员顾客能够获得许多价格折扣，同时，山姆会员店卖出的商品量就更多，为消费者提供一站式服务，而且一半以上是食品。

面向高端顾客的家居商店，商品品种更加齐全。

这三种定位，很有针对性，效果较好。

沃尔玛商品的经营特点是：以中档为主，兼顾高低档。

中档商品的特点是总量大、周转快、购买次数多，这也是其利润的主要来源。

因为通过天天低价可以吸引大量顾客和顾客的大量购买。

通过大批量采购从商品生产厂家获得大量收益，如大规模购买折扣、商品上架费等。

（二）沃尔玛的低价策略汤向东：沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的企业宗旨，实现价格最便宜的承诺。

还向顾客提供超一流服务的新享受，走进任何一家沃尔玛店，店员都是笑脸相迎，顾客可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意”。

沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。

在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。

此外，沃尔玛推行‘一站式’购物新概念，顾客可以在最短时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

”沃尔玛的最大卖点就是：品种多、质量好、价格低。

同时，又给消费者提供舒适的购物环境，从而提高了消费者的忠诚度。

免费停车、微笑、热情服务对顾客最有吸引力。

沃尔玛将商品划分为3类，针对不同类别采取销售方式,如3月8日针对女性顾客的护肤品的让利销售，6月1日针对儿童玩具和童装进行促销。

（三）沃尔玛的供应链策略除了“价格战”，对于企业来说，通过电话、网络及分销渠道，在第一时间知道客户以及反应市场前景的关键数据非常重要，这有助于加速其他的商务过程，把握每一个销售机会从而提高信息技术的投资回报率。

沃尔玛以POS系统为中心，建立了顾客信息系统与物流系统相联系的综合信息网络，根据经营商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配，利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。

沃尔玛的供应模式，是由总部统一分配与运送。

公司在美国有30个配送中心，在世界有42个，总共为四千多家分店提供物流服务。

沃尔玛大多数的商品是靠自己系统进行配送。

每个配送中心离零售店都不超过1天的路程。

从下单到上架只需48小时，远远超过其他竞争对手。

沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本比例低于3%，而竞争对手要运送同样的物品其支付的成本在4.5%～5%。

家乐福把供应商看作是自己的竞争对手，供应企业为了挤进这两家大型超市的供应商表单，不得不接受低价的订货。

沃尔玛与供货商之间则是一种合作关系，与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研、设计产品。

因此，当别的超市还在等新产品的供货时，沃尔玛已经在热销这种新产品了。

同在中国，2002年家乐福尝试了集中采购，选取了56家供应商，但由于家乐福的供货物流是由供应商负担，物流商跟不上，整合了一年多没有成功，最终放弃，在家乐福疯狂圈地的时候，沃尔玛在不断地整合供应商，在为其全球采购找到了更好货源地的同时也为将来大举进入中国奠定基础。

如今，沃尔玛正在大举进攻欧洲、亚洲以及非洲的许多国家。

德国是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。

先前，欧美风靡的零售业态———山姆会员店在中国并不受欢迎，总共只有出现于深圳、北京和福州的三家店，而包括在昆明的两家店最后都不得不改为购物广场。

（四）沃尔玛的会员制策略会员制是一种新兴的零售形式，山姆会员店是沃尔玛经营的一大特色，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，沃尔玛和消费者都可以从中获取许多利益。

此外，沃尔玛对各项公益事业的大量长期投入和捐赠等给广大消费者树立了良好的企业形象。

沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

在遭受了失败和长时间不良的市场反响之后，山姆会员店将重新发力，在北京、广东等各个市场加速开店。

三、沃尔玛的成本领先战略分析（一）早期目标的确定沃尔玛主要采取低价和折价两种策略。

低价策略针对新开商场，提供的商品物美价廉，引起市场轰动，快速占领市场。

折价策略主要针对竞争对手产品价格的敏感性而使用。

山姆会员店业态构成沃尔玛一种独立组织分布的仓储式俱乐部业态，它通过大批低价进货，批量出售以及低存货和高品牌周转率来给予顾客比传统折扣业态更大的折扣，这种新形态引发了一股市场进入的潮流，特别是在80年代早期，当时处于领先地位，但利润和销售总额都稍有落后。