完整word版管理经济学案例分析
管理经济学案例分析报告
管理经济学案例分析报告第一篇：管理经济学案例分析报告管理经济学案例分析报告--中国当前汽车行业竞争结构分析我国现有汽车厂商之间的竞争我国汽车产业现有厂商之间的竞争是5种竞争力量中表现最直接和最强大的。
（1）行业内现有厂商的数量和规模我国汽车按照用途可以划分为乘用车和商用车两大类。
而我国汽车生产商众多，有的汽车生产商只专注于某一细分市场，有的却涵盖多个细分市场。
各生产商之间在价格、新技术、营销策略、品牌效应等方面展开了激烈的竞争。
同时，我国汽车生产商大致可以划分为自主品牌、合资品牌和进口品牌三大类。
由于进口品牌大多专注高端市场，合资车企大多为传统大型国企，虽然底子厚，但很多国有企业的通病都或多或少的影响着企业的发展，而自主车企大多为民营企业，较为灵活，因而行业内的竞争成了自主品牌与合资品牌之间的竞争。
（2）市场需求增长速度过去十几年，由于城市化的快速发展，我国汽车市场需求增长较快，现有厂商均有扩张发展的机会，各厂商不得不动用所有的财务资源和竞争资源去扩张自己的产能，因而很少会去攻击对手。
但最近几年，我国汽车市场需求有所回落。
2011年11月，我国汽车产销环比增长、同比下降。
1月至11月，汽车产销增速与前10月相比继续趋缓。
面对这种局面，继续扩张的企业或生产能力过剩的企业会降低价格或采用其他提高销售的策略，从而引发对市场份额的争夺，加剧市场竞争。
（3）固定成本或库存成本部分合资车企采用诸如准时制等先进的生产方式以及品牌效应所带来的良好的销售业绩大大降低了其库存成本，有效分摊了其固定成本。
而自主车企诸如奇瑞汽车、比亚迪汽车由于盲目扩张产能而在当前市场需求有所回落的局势下，不得不面对生产能力利用率低、库存成本攀升等竞争压力。
（4）品牌忠诚度及顾客转换成本我国汽车购买者对进口品牌和合资品牌具有较高的品牌忠诚度，且其与自主品牌相比，具有更高的保值率。
因而当前我国汽车产业在进口品牌与合资品牌方面的顾客转换成本仍然较高。
(完整word版)管理经济学案例分析
案例一:康师傅“康”是指健康的意思，“师傅”二字则是具有亲切、责任感、专业化的内涵，而“康师傅”叫起来,特别有亲切的感觉，康师傅logo独有的敦厚可亲，热情展开双臂形象,让许多顾客熟知与喜悦，这也是康师傅服务顾客热情亲切的精神表现.康师傅控股有限公司，总部设于中华人民共和国天津市,主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营,现任首席执行官魏应洲.公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。
本公司的大股东顶新（开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司36。
5886%和33。
1889％的股份。
于2007年12月31日,公司市值为90。
3亿美元。
现时公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成份股。
公司1992年于天津研发生产出第一包方便面，之后市场迅速成长，1995年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，截止2007年，公司总投资已达到24.69亿美金,先后在中国四十余个城市设立了生产基地,员工人数近四万人,总营业额32亿美元。
公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为7.26亿美元。
目前本公司的三大品项产品,皆已在中国食品市场占据领导地位，据ACNielsen2007年12月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达47％,销量超过98亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场,是全球最大的生产销售厂商；康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，销售额市场占有率达到51。
9％，果汁饮料的市场占有率也达到了16.5%，是市场前三大品牌,包装水事业凭借15。
4％的市占率，跃居全国第一品牌,长白山天然优质矿泉水也将在2008年面向市场；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25。
6％，稳居中国市场第二位。
公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2007年12月底共拥有535个营业所及82个仓库以服务5，999家经销商及68,717家直营零售商。
管理经济学案例分析
管理经济学案例分析管理经济学案例分析问题一：从经济学角度来分析为什么愚公移山是不合理的？（答案1）一直以来，愚公移山成为很多人学习的榜样。
故事之中有一个很重要观点，子子孙孙无穷尽的，可是山却不会再增高加大，还愁什么挖不平呢?因此，只要我们持，最终就会成功的。
从故事来看，愚公是一个成功者，因为天帝被他的诚心所感动，便命令大力神夸娥氏的两个儿子背走了两座大山。
但是如果愚公没有感动天帝，那么移山到何时？愚公能够成功，那是作者以一种主观方式想像出来为的只是证明自己的理论。
愚公家的门口有两座大山，一座叫太行山，一座叫王屋山，人们进进出出非常不方便。
于是，他召集全家人说：“这两座大山，挡住了咱们家的门口，咱们出门要走许多冤枉路。
咱们不如全家出力，移走这两座大山，大家看怎么样？”。
这两座大山确实让愚公全家人走了许多冤枉路，但是移走这两座大山代价更大，因此通过移山方式避免走冤枉路完全是得不偿失。
尽管山却不会再增高加大，最终有一天会被挖平，但是凡事都有代价。
子子孙孙都参与移山工程，那么就将意味放弃致富的机会。
资源永远是稀缺的，花大量时间在移山方面，那么必然花在生产方面时间就会减少。
因此，为了实现目标而不惜一切代价，实际上是非常愚蠢的。
尽管通向彼岸的道路有很多条，但是明智的做法就是选择代价最低的道路。
如果移山可以解决问题、搬家也可以问题，那么为何要固执移山？很多时候，我们只是追求坚持不懈的精神，却没有考虑到凡事都有代价。
移走这两座大山的代价是什么？移走这两座大山的收益是什么？移山的成本是否高于预期的收益，这是愚公值得思考的。
当别人都忙于生产，愚公的子子孙孙都忙于移山，结果耽误了生产，从而造成子子孙孙贫穷下去。
为什么中国人勤劳而不富有？这是很多人走了愚公移山的道路，这就是“勤劳”对冲“制度成本”。
如果选择“远走他乡”，那么就可以避免在移山方面资源的浪费。
有些经济落后山区，村庄里就这么几个人，政府还为此投入巨资修公路，甚至高速公路。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理经济案例分析完整版本
换言之，如果没有现代替代耕地的农业技术出现和推 广，如果没有外部输入食物或向外部输出人口的可能性， 英国和欧洲一些工业化国家确实会面临马尔萨斯陷阱所 描述的困难。马尔萨斯观察暗含了农业技术不变与人均 占有耕地面积下降这两点假设条件。如果实际历史和社 会经济状况满足或接近这两个条件，马尔萨斯陷阱作为 一个条件预测(projection)是有效的。例如，这一点对 于认识中国经济史上某些现象具有分析意义。在我国几 千年传统农业历史时期，农业技术不断改进，但没有突 破性进步；在没有战乱和大范围饥荒的正常时期，人口 长期增长率远远高于耕地面积增加速度。由于越来越多 人口不得不在越来越小的人均耕地面积上劳作，劳动生 产率和人均粮食产量难免下降。这一基本经济面的边际 收益递减规律作用，加上其他一些因素(如制度因素导 致的分配不平等、外族入侵等等)影响，可能是我国几 千年传统农业社会周期震荡的重要原因。
边际产量与总产量之间的关系：当边际产量为正值时， 总产量曲线呈上升趋势(斜率为正值)，此时增加工人能 增加产量；当边际产量为负值时，总产量曲线呈下降趋 势(斜率为负值)，此时增加工人反使产量减少；当边际 产量为零时，总产量为最大(斜率为零)，此时增加工人 产量没有变化。
2．工人人数取某值时的平均产量等于总产量曲线 上该点与原点的连接线的斜率。
三、生产的三个阶段
TPLAPLMPL 第1阶段 第2阶段 第3阶段 （不合理）（合理） （不合理） E
管理经济学案例分析-九阳豆浆机
案例分析中国豆浆机行业市场状况和未来发展趋势——以九阳豆浆机为例一、案例背景随着生活水平的提高和养生观念的普及，喝豆浆已经成为人们必不可少的健康生活方式之一。
越来越多的人开始在家中自己制作豆浆，以豆浆机为代表的新兴厨房小家电开始走进普通家庭中。
1994年，全球第一台全自动豆浆机在九阳问世；1996年，实现独创性的外加豆功能；1999年，豆浆机使用更快捷，智能不沾技术应用，从而使豆浆机更容易清洗；2001年，浓香营养工艺诞生，改善口感和营养；2006年，多功能豆浆机投入市场，豆浆机技术实现跨越发展；2008年，“三聚氰胺”事件发生，豆浆机市场爆发式增长；2009年，技术多样化，市场竞争加剧。
在豆浆机市场繁荣时期，共有生产企业800余家，100多个自主品牌，每年有近4000万台的产能。
但实际上，当时的市场容量仅2000万台左右，竞争异常激烈。
随着2011年6月1日我国首部《豆浆机国家标准》的正式实施，再加上行业开始衰退、九阳的垄断地位难以撼动等因素，将近七成的企业不得不收缩战线或被直接淘汰出局。
我国的豆浆机产业尽管发展时间不长，却经历了如同“过山车”般的大起大落。
2013年，中国豆浆机市场主流品牌相对偏少，由于缺乏行业竞争力，依旧保持着九阳一家独大，其余品牌互相竞争的市场关注格局。
步入2014年，对于豆浆机行业而言，仍是步履维艰的一年。
在不景气的宏观经济下，消费需求的低迷使得整个豆浆机行业的走势依然疲弱，规模继续萎缩。
但可喜的是，产业结构的调整和转型升级开始见效，在非理性的狂热盛宴散场后，更为集中的品牌格局、稳定向上的价格体系，或许也都在某种程度上体现了整个豆浆机市场正在回归理性。
二、市场结构与市场势力1、市场结构简单地说，市场（market）就是买者与卖者进行交易或交换的场所。
从企业竞争的角度，需要关注市场上需求一方的特性，更需要关注供给一方也就是其所在产业的竞争特性。
各种各样的竞争都是在市场上发生的，但最基本的问题是，我在和谁竞争？谁是我的竞争对手？市场结构，指的是某一市场中各种要素之间的内在联系及其特征，包括市场供给者之间、需求者之间、供给和需求者之间以及市场上现有的供给者、需求者与正在进入该市场的供给者、需求者之间的关系。
管理经济学 案例分析
公司市场部经过调研分析认为，J 巧克力的品牌知名度在北京一直名列前茅，并且每年
还有相当力度的品牌支持运作，因而当时问题的主要原因是价格偏高，因而决定降价至 2.5 元／块。表 1 报告了随后 3 个月销售额与前 3 个月销售额比较情况。
表 1 J 巧克力 2000 年 1－6 月价格和销售额
价格
月份
销售额（万元）
3 元/块
1
5.9
2
5.4
3
5.5
2.5 元/块
4
6.2
5
6.1
6
5.3
数据表明，J 巧克力价格从 3 元／块下降到 2.5 元／块，然而需求增长很小，降价促销 方案没有成功。
Y 太妃糖马到成功
2
《管理经济学》课程报告
Y 太妃糖是 318 克的罐装产品，内装 53 粒糖块，可整罐销售也可以散卖，零售价是 26.5 元／罐或 0.5 元／粒。这是 J 公司的另一明星产品，它于 2000 年 9 月再次冲击北京传统零 售渠道。两个月后，单品月销售额 10 万元；4 个月后，月销售额攀升到 15 万元。公司决策 层大喜，决定这一产品同时进入上海、沈阳、天津、西安、杭州、南京、武汉、成都、长沙， 与北京构成 10 大城市分销网，销售一路攀升，单品月销售额达到 200 万元，传统渠道销售 队伍扬眉吐气，奖金几乎变成固定收入，现代渠道销售人员垂涎不已。
管理经济学案例分析
管理经济学案例分析某农场有关小麦的一场争论班级：姓名：学号：某农场有关小麦的一场争论2002年麦收刚过的一天，在具有百万亩耕地的特大型国有农扬——B农场场部，上班时间还没有到，张场长就来到办公室，准备把自己的思绪好好理一理。
一时，昨晚会议的情景又一幕幕在他的脑海里出现，发言与争论的声音又索绕耳际……生产科李科长说：“今年我场播种了6 0万亩①小麦，由于政策好，投人多，人努力，天帮忙，夺取了亩产280公斤的好收成，实现了大面积的高产稳产。
但今年丰收之后却犯了难，因为现在正赶上小麦价格下跌。
按常规，每年留下0．1亿公斤种子和0.18亿公斤口粮后，剩下的都要出售（含交售国家部分）。
如果不卖，长期存放，小麦的水分就会自然下降，从而造成小麦保管上的‘减产’。
照通常情况，水分下降一个百分点（由出售前的标准水分14％降至13％），无形中减重140万公斤，这样损失岂不是太大了！”供销科刘科长说：“去年1公斤小麦卖0.96元，今年才卖0.80元，1公斤差 0.16元,掉价17％，1亿多公斤小麦就要少卖2 000多万元，这样损失岂不是太大了！这2千多万元可为农场办多少事，说啥也不能现在卖！”粮食科林科长说：“不卖也不行。
据我们预测，粮食价格下跌还会持续一段时间，很有可能从每公斤0.80元的水平继续下滑。
目前各地仓库均告爆满，收购资金也日见告急，价格的反弹前景渺茫。
所以，我认为应抓紧一切机会，把丰收的小麦尽快地卖出去，否则，后果不堪设想！”政研室王副主任马上接过话茬：“林科长的说法未免过于悲观，今年粮食跌价，并不是粮食太多，而主要是因为国家存储能力不足，再加上前些年签订的粮食进口协议仍在生效。
这种情况明年就会好转。
据有关人员预测，明年3月份以后，小麦售价可望回升。
假如那时出售，我们不就可以多卖2 000多万元了吗？”财务科长老黄说：“小麦如果留到那时出售，一是到时能否涨价，谁也没有把握，这样风险太大；二是这么多小麦压在场里，就是压了1亿多元资金，且不说用这笔钱去投资能带来多少收益，就是存在银行，利息少说也有五六百万；三是根据银行提供的数据，小麦上场时，我们农场的农业流动资金贷款已增至3 2O0万元，若不及时售麦还贷，半年后多支付利息就有160多万元，这可不是一笔小数目。
管理经济学案例分析1
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中暂不使用)
40
( 为使数据更具备可 比性我们在次截取 1990-2001年的数据进 行分析 )
30
20
10
0 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
国内生 产总值 18598.4 21662.5
26651.9 34560.5 46670.0 57494.9
轿车销 售量 4.24 8.11
16.27 22.97 25.03 32.55
需求收 入弹性
4.11 3.241 1.32 0.28 1.25
年份
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Adjusted R0.S9q9u4a7r7e5
标准误差 1.563524
观测值
12
方差分析
回归分析 残差 总计
df
SS
MS
F Significance F
1 5121.873 5121.873 2095.173 5.96E-13
10 24.44607 2.444607
11 5146.319
Coefficient标s 准误差 t Stat P-value Lower 95%Upper 95%下限 95.0上% 限 95.0% Intercept -11906.1 260.9089 -45.6333 6.15E-13 -12487.5 -11324.8 -12487.5 -11324.8 X Variable5.1984755 0.130748 45.77306 5.96E-13 5.69343 6.276081 5.69343 6.276081
管理经济学作业案例分析
管理经济学作业案例分析第一讲案例分析【案例名称】发展中的管理困惑【案例内容】1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗的刘月在出走十几年后突然回到了镇上。
此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。
第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。
这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。
人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。
果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1．75万元，刘月自行筹资13．5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。
经过15年的苦心经营，到1998年，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。
铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业—般不敢问津。
长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。
整个行业主要由三家大型国有企业控制，其中规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，其次是上海铜材厂和西北铜加工厂。
从80年代中期开始，乡镇企业依托机制上的优势，在铜加工行业出现了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的现象。
进入90年代以来，大型国有铜加工企业困难重重，几乎全面亏损，由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国有企业在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尺，优秀人才更是大量流失。
而乡镇、合资企业则成为行业龙头，呈现出一派兴旺的发展趋势。
伟业集团投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线买了过来。
由于中原铜加工厂缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。
伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。
不仅如此，伟业集团还积极实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。
管理经济学案例分析(彩电的价格弹性
岳鹏学号：31275025管理经济学案例分析(彩电的价格弹性)一、彩电市场概述根据有关调查统计数据显示，当前我国城市居民家庭的彩电拥有率已经达到了96.3%。
单从拥有率看，目前我国城市电视机市场已经饱和。
从电视机拥有量看，当前城市居民家庭中拥有1台彩电的家庭比重为63.7%，约有3成的居民家庭彩电拥有台数超过两台以上。
从全国范围看，不同地区、不同类型的城市居民家庭彩电拥有率基本接近，主要区别在于所拥有的彩电品牌、大小和类型。
从1996年由长虹开始挑起价格战到现在，中国彩电业进入一个微利行业时期，市场对企业不断进行大浪淘沙，据信息产业部资料显示，1995年我国有91家彩电企业，产量超过100万台的有10家；到2002年底，超过100万台生产规模的企业仍然有10家，但总数量却减少到了68家。
据分析，正是6年多来的彩电价格竞争促使市场大踏步向强势品牌集中。
长虹、TCL、康佳、创维、海信、上广电等占据了中国彩电80%以上的市场。
进入2003年更是已不到50家，而被淘汰的18家彩电企业腾出来的市场份额基本上都被前五名的彩电巨头分食，这样又拉动了中国彩电业几大巨头业绩的回升。
有专家认为未来我国电视机市场主要由三类企业构成。
第一类是目前生产规模巨大的企业，它们的产品线完整，生产成本低、销售渠道覆盖率高，具有良好的品牌知名度，这类企业将维持在两三家。
第二类企业是目前占据着电视机高端市场的国外品牌。
它们的品牌形象好，产品技术领先，获取的单台利润较高。
这些国外品牌的产品市场主要集中在我国经济较发达的城市市场。
第三类企业是以边缘市场为主的企业。
这些企业具有一定的生产规模，主要面对价格敏感度较高的城市边缘消费群体和农村市场。
这类企业一般不重视品牌宣传，但较为重视经销渠道的建设。
这三类电视机生产企业总量预计将维持在15家左右，由于总体市场产销趋于平衡，所以市场竞争格局将在相当长的一个时期会保持较为平稳的态势。
二、彩电市场结构分析从案例给出的数据我们可以看到：排名前十位彩电厂家2001年产销存出口概况（单位：万台）合计产量为3043.6万台，销量为3092.7，占国内市场份额的80%，因此彩电市场是典型的寡头垄断市场，在普通彩电领域，产品差别不大，企业间利害关系直接，它们之间相互影响，当一家企业的价格和产量发生变化，就会影响到其它企业的销售量和利润，这样势必会引起这些企业作出强烈的反应。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析（超全有答案）完整版一、案例一：创新管理背景：某科技公司面临市场竞争激烈，产品同质化严重的问题。
公司高层决定通过创新管理来提升企业竞争力。
分析：1. 市场调研：公司进行了市场调研，了解消费者需求和市场趋势。
2. 创新策略：根据调研结果，公司制定了创新策略，包括产品研发、市场营销、售后服务等方面的创新。
3. 团队建设：公司组建了跨部门的创新团队，鼓励团队成员提出创新想法。
4. 资源配置：公司为创新团队提供了充足的资源和资金支持。
5. 激励机制：公司设立了激励机制，对创新成果进行奖励。
结果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有竞争力的新产品，市场份额得到了提升。
答案：创新管理是提升企业竞争力的有效手段，需要市场调研、创新策略、团队建设、资源配置和激励机制等多方面的支持。
二、案例二：领导力提升背景：某企业领导层意识到领导力对企业发展的重要性，决定进行领导力提升。
分析：1. 领导力培训：公司组织了领导力培训课程，提升领导者的管理能力和团队协作能力。
2. 沟通技巧：公司注重提升领导者的沟通技巧，以更好地与员工沟通和协调。
3. 决策能力：公司通过决策培训和实践，提升领导者的决策能力。
4. 团队建设：公司鼓励领导者参与团队建设活动，增强团队凝聚力。
5. 激励机制：公司设立了激励机制，对领导者进行奖励和激励。
结果：通过领导力提升，公司领导层的管理能力和团队协作能力得到了显著提升，企业运营更加顺畅。
答案：领导力提升是企业发展的重要环节，需要领导力培训、沟通技巧、决策能力、团队建设和激励机制等多方面的支持。
三、案例三：组织结构优化背景：某企业面临组织结构不合理、部门间沟通不畅的问题，决定进行组织结构优化。
分析：1. 组织诊断：公司进行了组织诊断，找出组织结构存在的问题。
2. 优化方案：根据诊断结果，公司制定了组织结构优化方案，包括部门重组、职责调整等方面。
3. 沟通协调：公司注重在优化过程中与员工进行沟通和协调，减少员工的不适应感。
管理经济学案例分析
管理经济学案例分析管理经济学案例分析某农场有关小麦的一场争论班级：姓名：学号：某农场有关小麦的一场争论2002年麦收刚过的一天，在具有百万亩耕地的特大型国有农扬——B农场场部，上班时间还没有到，张场长就来到办公室，准备把自己的思绪好好理一理。
一时，昨晚会议的情景又一幕幕在他的脑海里出现，发言与争论的声音又索绕耳际……生产科李科长说：“今年我场播种了6 0万亩①小麦，由于政策好，投人多，人努力，天帮忙，夺取了亩产280公斤的好收成，实现了大面积的高产稳产。
但今年丰收之后却犯了难，因为现在正赶上小麦价格下跌。
按常规，每年留下0．1亿公斤种子和0.18亿公斤口粮后，剩下的都要出售（含交售国家部分）。
如果不卖，长期存放，小麦的水分就会自然下降，从而造成小麦保管上的‘减产’。
照通常情况，水分下降一个百分点（由出售前的标准水分14％降至13％），无形中减重140万公斤，这样损失岂不是太大了！”供销科刘科长说：“去年1公斤小麦卖0.96元，今年才卖0.80元，1公斤差0.16元,掉价17％，1亿多公斤小麦就要少卖2 000多万元，这样损失岂不是太大了！这2千多万元可为农场办多少事，说啥也不能现在卖！”粮食科林科长说：“不卖也不行。
据我们预测，粮食价格下跌还会持续一段时间，很有可能从每公斤0.80元的水平继续下滑。
目前各地仓库均告爆满，收购资金也日见告急，价格的反弹前景渺茫。
所以，我认为应抓紧一切机会，把丰收的小麦尽快地卖出去，否则，后果不堪设想！”政研室王副主任马上接过话茬：“林科长的说法未免过于悲观，今年粮食跌价，并不是粮食太多，而主要是因为国家存储能力不足，再加上前些年签订的粮食进口协议仍在生效。
这种情况明年就会好转。
据有关人员预测，明年3月份以后，小麦售价可望回升。
假如那时出售，我们不就可以多卖2 000多万元了吗？”财务科长老黄说：“小麦如果留到那时出售，一是到时能否涨价，谁也没有把握，这样风险太大；二是这么多小麦压在场里，就是压了1亿多元资金，且不说用这笔钱去投资能带来多少收益，就是存在银行，利息少说也有五六百万；三是根据银行提供的数据，小麦上场时，我们农场的农业流动资金贷款已增至3 2O0万元，若不及时售麦还贷，半年后多支付利息就有160多万元，这可不是一笔小数目。
管理经济学案例分析(彩电的价格弹性——WORD版)
岳鹏学号：31275025管理经济学案例分析(彩电的价格弹性)一、彩电市场概述根据有关调查统计数据显示，当前我国城市居民家庭的彩电拥有率已经达到了96.3%。
单从拥有率看，目前我国城市电视机市场已经饱和。
从电视机拥有量看，当前城市居民家庭中拥有1台彩电的家庭比重为63.7%，约有3成的居民家庭彩电拥有台数超过两台以上。
从全国范围看，不同地区、不同类型的城市居民家庭彩电拥有率基本接近，主要区别在于所拥有的彩电品牌、大小和类型。
从1996年由长虹开始挑起价格战到现在，中国彩电业进入一个微利行业时期，市场对企业不断进行大浪淘沙，据信息产业部资料显示，1995年我国有91家彩电企业，产量超过100万台的有10家；到2002年底，超过100万台生产规模的企业仍然有10家，但总数量却减少到了68家。
据分析，正是6年多来的彩电价格竞争促使市场大踏步向强势品牌集中。
长虹、TCL、康佳、创维、海信、上广电等占据了中国彩电80%以上的市场。
进入2003年更是已不到50家，而被淘汰的18家彩电企业腾出来的市场份额基本上都被前五名的彩电巨头分食，这样又拉动了中国彩电业几大巨头业绩的回升。
有专家认为未来我国电视机市场主要由三类企业构成。
第一类是目前生产规模巨大的企业，它们的产品线完整，生产成本低、销售渠道覆盖率高，具有良好的品牌知名度，这类企业将维持在两三家。
第二类企业是目前占据着电视机高端市场的国外品牌。
它们的品牌形象好，产品技术领先，获取的单台利润较高。
这些国外品牌的产品市场主要集中在我国经济较发达的城市市场。
第三类企业是以边缘市场为主的企业。
这些企业具有一定的生产规模，主要面对价格敏感度较高的城市边缘消费群体和农村市场。
这类企业一般不重视品牌宣传，但较为重视经销渠道的建设。
这三类电视机生产企业总量预计将维持在15家左右，由于总体市场产销趋于平衡，所以市场竞争格局将在相当长的一个时期会保持较为平稳的态势。
二、彩电市场结构分析从案例给出的数据我们可以看到：排名前十位彩电厂家2001年产销存出口概况（单位：万台）合计产量为3043.6万台，销量为3092.7，占国内市场份额的80%，因此彩电市场是典型的寡头垄断市场，在普通彩电领域，产品差别不大，企业间利害关系直接，它们之间相互影响，当一家企业的价格和产量发生变化，就会影响到其它企业的销售量和利润，这样势必会引起这些企业作出强烈的反应。
管理经济学案例分析一
案例分析一：毒品一直是近些年来，政府、社会头疼的重大问题。
对于如何杜绝毒品对社会的危害，政府部门一直不浅余力地在打击，然而此问题总是无法从根本上杜绝。
对此，有经济学家提出，对毒品交易征收重税，希冀以市场的力量来控制它。
谈谈你对该问题看法。
提及毒品，一般然都“谈毒色变”，毒品作为数恶之源，引发了一些列社会、经济问题。
为此，各国政府采取了各种措施予以打击。
毋庸置疑，政府对毒品采取的行动自然比毒品放任自流的交易对公众更有益处。
但是，采取何种方式确实令人争论不休的问题。
目前，大体上各国采用立法明令禁止毒品交易，通过暴力手段强制实施也是取得一定效果。
是否存在一个更理想的方式最大限度地阻止此类交易的发生了？征收高额税是一个很好的设想。
首先，毒品作为一种商品具备商品的共性。
即在其自身价值基础上由供求关系决定，同时它还有自身特殊性，它的消费者消费后及易上瘾，这造成毒品需求接近无弹性。
在单纯的管制措施中，对毒贩、毒品的交易打击，实际上是限制商品的供给，迫使毒品的供给量向零无限贴近。
从而达到毒品的社会交易量下降最终降低毒品的危害。
与此同时，毒品的供应商将政府对其打击造成的损失算入了商品的成本，相应地大大提高了毒品的售价，以确保在无管制状态下同样更高的利润率。
作为毒品需求方吸毒者，由于需求接近无弹性，使得供方成本转嫁基本能完全实现。
于是，我们遗憾地看到毒品受害者成为管制带来高价的实际承担者。
S”PDSQ通过经济学供求原理我们可知：政府打击限制供应属于非价格因素，减少供应（S），需求曲线向外移动至（S”）；而需求不变（D），均衡价格上涨。
著名诺贝尔经济学奖得主加里·贝克尔为代表的学者们提出了使毒品合法化解决之道，从理性选择的角度出发，利用供求关系分析需求以及价格影响。
亿万富豪索罗斯就是贝克尔教授死心塌地的支持者。
他们的依据是：由于瘾君子们的毒瘾受价格变动的影响很小；毒品的需求曲线是缺乏弹性的，因而政府的禁毒措施加大了贩毒的成本，而贩毒者则会将成本转嫁到购买者身上。
管理经济学案例分析
管理经济学案例分析案例分析甘肃省南部某乡镇企业与八十年代初，为适应城市生活水平提高，对牛奶需要量不断增加的趋势，开办一个向城市居民提供高质奶粉为主要产品的奶牛厂，由于该厂地处畜牧区，当时该地区牧场较少，奶粉市场供不应求，该企业经济效益较好，奶牛数量从开始的20头发展到50头。
到了八十年代中后期，皮革业发展迅速，皮革原料紧缺，皮革原料价格高速上涨，各地的皮革工厂经济效益大幅上涨，该厂厂长决定将原有奶牛全部宰杀，用原奶牛厂所获全部积累利润和50万元贷款，于两年内将原工厂改建为当地较大规模的皮革加工厂。
但进入九十年代后，轻工业日益疲软，企业财务入不敷出，开工率从原来最高的95%下降到40%，工人工资拖欠达一年以上，企业固定资产投资回收率不到60%。
为尽快扭转企业亏损面貌，厂长决定以购价30%的价格（设备折旧率累计达40%）出售制革设备，重新兴办奶牛厂。
（一）试选择以下题目之一，对上述案例进行分析：（1）从供需均衡角度看，该厂长的决策是否正确？为什么？（2）以边际分析方法，分析该厂长的决策有何值得借鉴之处？为什么？（3）从机会成本角度分析，该厂长的决策是否正确？为什么？（二）如果你是该厂厂长，如何从事上述决策？一、机会成本的定义经济学中对"机会成本"是指由于选择一种方案而放弃另一方案的收益，又称择机代价或替换成本。
它反映不选择最佳方案或机会的"成本"，或者说是因选择某一经营项目所牺牲的另一机会可获得的利益。
他不同于会计成本，即使你所作的决定表面上能取得收益，但由于你所放弃的另一个机会可获得更大收益，所以实际上你还是亏损。
二、结合案例分析1.第一个决策不妥从本例来看，八十年代初，随着城市生活水平提高，对牛奶需求量不断增加，结合当地牧场较少，奶粉市场供不应求，兴办奶牛厂能够满足市场需求，应该是可以取得较好的经济效益的。
事实上，如文中所描述“该企业经济效益较好，奶牛数量从开始的20头发展到50头”，可见奶牛厂的确是有利可图的。
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第二届届“经管杯”案例分析大赛初赛案例经济管理协会案例一：康师傅“康”是指健康的意思，“师傅”二字则是具有亲切、责任感、专业化的内涵，而“康师傅”叫起来，特别有亲切的感觉，康师傅logo独有的敦厚可亲，热情展开双臂形象，让许多顾客熟知与喜悦，这也是康师傅服务顾客热情亲切的精神表现。
康师傅控股有限公司，总部设于中华人民共和国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营,现任首席执行官魏应洲。
公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。
本公司的大股东顶新(开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司36.5886%和33.1889%的股份。
于2007年12月31日，公司市值为90.3亿美元。
现时公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成份股。
公司1992年于天津研发生产出第一包方便面，之后市场迅速成长，1995年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，截止2007年，公司总投资已达到24.69亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数近四万人，总营业额32亿美元。
公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为7.26亿美元。
目前本公司的三大品项产品，皆已在中国食品市场占据领导地位，据ACNielsen2007年12月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达47%，销量超过98亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场，是全球最大的生产销售厂商；康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，销售额市场占有率达到51.9%，果汁饮料的市场占有率也达到了16.5%，是市场前三大品牌，包装水事业凭借15.4%的市占率，跃居全国第一品牌，长白山天然优质矿泉水也将在2008年面向市场；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25.6%，稳居中国市场第二位。
公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2007年12月底共拥有535个营业所及82个仓库以服务5,999家经销商及68,717家直营零售商。
四-1 -第二届届“经管杯”案例分析大赛初赛案例经济管理协会通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。
在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。
二十年品牌路成就食品王国1988年，顶新集团从台湾来到大陆，秉持着“诚实、务实、创新”的经营理念，企业快速发展，从最开始的方便面，逐渐扩张到饮料、糕饼、粮油、快餐连锁、大型生活购物中心等，产品种类发展到百余种，包括水、即饮茶、果汁、“3+2”夹心饼干、优酪乳等。
根据企业年报，2006年康师傅营业额达到23.32亿美元，其中方便面、茶饮料都位居行业第一，果汁饮料也位居市场三甲。
近二十年的快速发展，使得康师傅成长为名副其实的食品王国。
瓶装水横空出世，打破传统市场格局2004年，康师傅推出矿物质水，加入到竞争激烈的水市场。
康师傅的矿物质水，是在纯净水的基础上添加了钾、钙、镁、硒等矿物元素，在广告上诉求“多一点，生活更健康”。
从产品定位上来看，矿物质水也正好处于天然水与纯净水价格的中间，在建立了竞争市场的区分后，康师傅矿物质水的产品形象更容易突出。
依托企业的规模、通路优势，以及成熟的品牌运作经验，康师傅矿物质水快速发展。
2007年，康师傅矿物质水市场占有率大幅跃进，根据调查机构及企业2007年中期业绩报告数据，康师傅以17.3%的市场份额一举成为国内水市场的第一品牌，保持多年不变的瓶装水传统市场格局已经被打破，市场开始发生了新的变化。
依托强势媒体，打造强势品牌一个品牌的成就来自于企业的产品、技术、渠道、管理及创新等各个方面，同时，我们也必须认识到与品牌打造关系最为直接的是品牌的传播与形象塑造。
康师傅在打造品牌的道路上，尤为重要的一点就是长久以来一直依托于强势媒体，特别是保持着在中央电视台的投放。
作为企业起家的康师傅方便面，多年来一直投放中央电视台综合频道、综艺频道等广告资源，特别是在CCTV-1黄金剧场重点剧目的投放，让全国的消费者认识了这一品牌。
近几年，康师傅在招标时段的投放逐年增加，使得“康师傅”品牌更加深入人心。
2007年，康师傅茶-2 -第二届届“经管杯”案例分析大赛初赛案例经济管理协会饮料、瓶装水广告大量投放招标时段中最为黄金的A特段资源，在激烈竞争的饮料市场中拔得头筹。
2008年，中国的食品饮料产业迎来前所未有的发展机遇。
面对2008，康师傅再度重磅出击，抢占2008年中央电视台《新闻联播》后7.5秒标版、《天气预报》后《焦点访谈》前A特段等黄金资源，中标总额超过2.6亿。
布局《新闻联播》、《焦点访谈》等对中国民众最具影响力的电视栏目，将为康师傅2008年走得更远提供强劲动力！“诚信、务实、创新”－公司正是坚守着这样的经营理念，励精图治才换来今天的骄人业绩，然而成绩属于历史，肩负社会大众和投资人的重托，做大做强，成就世界级食品集团，到全球经济舞台上独领风骚，这才是公司矢志不渝的追求目标。
案例二：中国洗护发产品市场现状分析材料一：中国目前有超过1600个洗发水生产商，洗发水品牌超过2000个。
我国的洗发水市场格局近年来一直处于较为稳定的状态。
跨国公司的知名产品基本上占据了市场的主导地位，并形成了各自的品牌忠诚的群体，占有相当大的市场份额，而国有品牌的市场份额则相对比较小。
据CTR市场研究公司发布的2008年上半年中国洗发水市场占有率数据显示，在市场占有率TOP10中，本土洗发水只有霸王（3.5%）、拉芳（3.0%）两品牌进入，分别位居第八位和第十位。
就单一品牌在中国销售额来说，飘柔已经高达30亿左右，海飞丝20多亿，潘婷近20亿，力士、夏士莲应该也在16至18亿之间，而中国本土洗发水单一品牌销售额达到或超越10亿的屈指可数。
洗发水市场是一个块状同质化非常严重的市场，在品质、概念、价格、促销方式、传播模式，甚至包装风格等各方面差异都很细微的情况下，进行差异化探索就显得非常艰难。
而本土洗发水品牌在外资洗发水品牌“老大”的阴影下，遭遇突围乏力的困境。
而在市场的历练中，本土洗发水品牌霸王、拉芳、好迪、蒂花之秀、迪彩等-3 -第二届届“经管杯”案例分析大赛初赛案例经济管理协会脱颖而出，走在前头，或以概念细分制胜，或以营销手段创新突围，在消费者的心智中占有相当分量。
在以批发市场为主渠道的广大乡镇市场，近五年来拉芳、大流通巨头地位至今无人能撼。
蒂花之秀、好迪、采乐4新生代市场监测机构调查显示，洗发水是三、四级市场消费者的三大必备用元以15品之一，渗透率都在95%以上，约一半的县城消费者的购买价格在每瓶下，而在农村，这一数字达到了六成以上。
材料二：通过调查发现，在洗发水领域的一些主要品牌正在逐步失去它们的市场份的消费50%40%～额，而消费者购买的品牌总数却在一直增长。
据IMI调查，有而品牌的转换将会在一个消费者心目中6个月更换洗发水品牌的考虑。
者在将来业已存在的品牌清单内进行，能否进入这个清单也便是品牌或沟通的价值所在。
品牌转换已成为洗发水有人说这个事实证明消费者对品牌差异的感觉正在下降。
市场消费者的基本购买行为。
材料三：宝洁和联合利华都是日化巨头，为了争夺市场，联合利华开始了对业务的调整和收缩，把中国的业务收编成三大块：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰重新选择和调整原料材料的采购降低运输费用；淇淋。
在中国建立合资加工厂，。
宝洁急忙应对比降价宝洁急忙应对比降20%价格，使包装材料费用大约下降了联合利华的降价不但使得它得以取代宝洁在中国市场的行业老价市场反应显示，令大批顾客分流而去，大的地位，而且对宝洁的市场根基也产生了巨大的震撼，由联合利华奉行的品牌经营的战略，到宝洁公司的销售量急转直下。
由于宝洁、这些企业的进入进此留下了一个巨大的市场空洞——市场缺乏中低档价位产品。
迫于此局面，宝洁公司不得不实施降价措施。
宝一步蚕食了宝洁的销售通路。
折、潘婷7.3元新飘柔，到9.92006年年底飘柔精华护发素全线洁公司从推出地方台等黄金时段狂轰乱炸，套、卫视、1护发精华素降价19%的促销广告在央视标志着宝洁公司全面陷入洗发护发行业价格战的泥潭之中。
材料四：在宝产品对生产工艺的高要求也让宝洁公司曾经面临多个棘手的重大挑战。
而且需要几百万美金的资金投入。
生产众多产品的设备系统非常复杂，洁公司中，-4 -第二届届“经管杯”案例分析大赛初赛案例经济管理协会因此，尽可能地提高生产设备系统的利用率对将生产成本降低来说至关重要。
可是，由于生产系统的复杂性，公司很难将生产设备系统的运行稳定性维持在具有财务吸引力的水平。
所幸的是，宝洁公司找到了全球最顶尖的统计软件公司SAS 的高端质量管理统计分析和模拟软件JMP作为合作伙伴，共同研究生产线不同运行时刻之间的关系和规律。
JMP是全球质量管理和卓越运营领域著名的高端六西格玛软件品牌。
JMP软件易学易用的特点和超强的计算能力让不同技术水平的员工都可以进行统计分析，省去了原先高昂的培训成本和时间。
新技术的引进让宝洁公司大幅提高了“量化思考，科学决策”的推广速度和效率。
目前，宝洁公司不再像以前那样需要以年为单位，而是以月为单位就可以进行生产线的调试。
一般来说，导入一种新产品或新技术时，只需30天到60天的时间即可将生产线恢复到甚至超出调试前的生产质量水平。
生产设备系统的实际有效运行率也从原先的60%上升到现在的85%。
另外，据公司媒体透露，这种基于JMP软件的科学管理方法已经成功地推广到一百多家分公司，由此为整个宝洁公司节省资金十亿多美金。
分析：根据以上两个案例，下面我以管理经济学相关知识为基础，就康师傅和宝洁两家企业针对各自行业市场而采取的不同营销手段达到的不同效果进行分析。
一、二者所在行业市场的共同点。
1.方便面市场和洗发水市场同在上个世纪90年代取得重大发展，分别以康师傅和宝洁为代表企业。
2.在近二十年内，随着人均收入的增加，方便面和洗发水两种商品的平均价格并未显著上升。
3.方便面与洗发水两种商品同为生活必须品。
4.随着行业的发展，目前方便面市场与洗发水市场同时出现了市场需求巨大，供应企业数量急剧增加，进入市场壁垒较低，商品同质化现象明显，资源流动-5 -第二届届“经管杯”案例分析大赛初赛案例经济管理协会限制较小，信息较为透明等特点。
二、二者目前所采取的不同营销策略。
1.康师傅更加注重差异化战略和品牌宣传战略。
2.宝洁公司更加注重成品战略和价格战略。
三、二者目前所采取的相同的营销手段。
二者同样选择保证较大的广告投入以维持较高的品牌支持率。