SCM环境下的物料计划与控制
汽车行业精益物流与供应链管理(成都一汽)
C17运输机 (空运量80吨)
巴格达
1架装甲车每天耗费200 万公升燃料 1个师团(兵员1万 6,000人)每天消费100 万公升以上的水 1架坦克每小时
补给部队的往返 需要4天时间 耗费燃料200公升 多功能运输车 (装载量2吨) 卡车和油罐车 (装载量5,000 -9,000公升) 货运卡车(运载 量4.5吨)
（1）典型的跨部门协作不良的问题包括
需求多变 预测不准 计划性差 生产柔性差 物流不畅 积压 缺货 客户满意度低 周期长 过量的库存
（2）跨部门协作不良的原因
部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
这就是SCM
SCM软件 ＳＣＭソフト ＳＣＭソフト （シミュレーション） (模拟) （シミュレーション）
頭脳 头脑
マネジメント組織 管理体系 マネジメント組織
神经 神経 血管 血管
インフラストラクチャ（ＰＯＳ・ＥＤＩ・ＥＲＰ） 基础结构(POS、EDI、ERP) インフラストラクチャ（ＰＯＳ・ＥＤＩ・ＥＲＰ）
监控 点
送货
客户
二、制造业供应链管理三大构成要素
资 源
供应商 开发 供应商管 理评估 计 划 计划与 控制 信息 交互
需 求
客户关 系管理 订单 管理
物
供应 仓储
流
执
分
行
销 运 输
REVERSE
车辆、
容器返空
生产
目的：用户服务水平
退货
运作成本
废弃物
三、供应链管理的目标 ——系统优化、资源整合与业务外包 1、系统优化——如何构建高效的供应链管理体系 2、资源整合——如何整合需求、计划与产能
供应链管理(SCM)(ppt 132页)
精细生产(Toyota)
全面质量管理
从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误 -减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存 -流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系
第一节
• 管理模式的转变
供应链管理的产生
从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种 “横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去， 自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结 成战略联盟占据竞争中的主动地位。 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration
亚洲经销商
消费者
效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元
第二节
三、供应链的类型
供应链基本概念
• 稳定的供应链和动态的供应链
– 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 – 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求
• 平衡的供应链和倾斜的供应链
– 供应链容量与用户需求的关系
——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中 国电子商务只能节省11.61%的交易费。
管理思想与组织模式的转变
第一节
• 竞争因素的变化
低 居 民 消 费 水 平 因素 价格 质量 品种
供应链管理的产生
三、竞争因素的变化导致管理模式的转变
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 竞 争 方 式 的 变 化 趋 势
–个性化 –及时化 –平民化 –便利化
供应链管理习题库及参考答案
供应链管理习题库及参考答案1.供应链是生产及流通过程中，由上游与下游企业共同建立的网链状组织，其英文简写为SCM。
2.供应链管理的目的是既提高服务水平又降低物流总成本。
3.供应链的特征包括动态性、面向用户需求、交叉性，但不包括静态性。
4.供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
5.商流是货物所有权的转移过程，是在供货商与消费者之间进行的双向流动。
6.供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
7.以最低的成本将原材料转化成零部件和成品，并尽量控制供应链中的库存和运输成本，这种供应链属于有效型供应链。
8.在客户市场需求稳定，且生产的产品相对成熟的情况下，效率型供应链更能发挥竞争优势。
9.基于相对稳定、单一的市场需求而形成的供应链，我们称为稳定的供应链。
10.在市场变化加剧情况下，若供应链成本增加，库存增加、浪费增加时，企业不能在最优状态下运作，此时的供应链是倾斜供应链。
11.当企业订购的产品数量大、竞争激烈时，合作伙伴选择最适宜的方法是招标法。
12.对于长期合作需求而言，合作伙伴应选择战略性合作伙伴。
13.供应链合作关系特征不包括供应链的动态性。
1.供应链的有效运营需要考虑灵敏度、应变能力、精简、柔性和协调等方面。
2.简洁性原则是供应链设计的重要原则之一，每个节点都应该精简、具有活力，并能够快速组合业务流程以快速响应市场。
3.功能性产品和创新性产品是按市场需求模式分类的两种产品类型，钢铁属于功能性产品。
4.平均缺货率高不属于功能性产品的特征。
5.边际贡献率5％－20％、产品生命周期为3个月－1年、平均缺货率10％－40％属于功能型产品的特征。
6.季末降价率高属于创新型产品的特征。
7.在为企业寻找有效的供应链前，需要确定市场需求、企业供应链类型和业务战略，并使它们相匹配和相适应，以实现产品和供应链的有效组合。
8.产品生命周期引入期的供应链策略之一是高频率、小批量的发货。
供应链管理(SCM)系统
SCM系统的功能和作用
需求预测
基于历史数据和市场趋势，对未来市场 需求进行预测，帮助企业制定生产和库
存计划。
库存管理
实时风险。
采购管理
优化供应商选择、采购订单处理和跟 踪，确保按时、按量、按质获得所需 物料。
数据利用
将分析结果应用于供应链管理实践， 优化资源配置，提高供应链效率和响 应速度。
SCM系统的流程优化与改进
流程分析
对现有供应链流程进行全面分析，识别瓶颈和低效环节。
流程改进
通过改进流程设计、简化操作、消除浪费等方式，提高供应链流程的效率和灵活性。
SCM系统的技术创新与升级
技术研究
关注供应链管理领域的新技术、新方 法和新理念，研究其在供应链管理中 的应用前景。
THANKS
感谢观看
案例二：某行业的SCM系统应用案例
总结词：行业领先
详细描述：某行业领导者在SCM系统的支持下，实现了对整个供应链的实时监控和优化。这使得该企 业在行业中保持领先地位，并获得了显著的经济效益。
案例三：某国际公司的SCM系统升级案例
总结词：升级转型
VS
详细描述：某国际公司原有的SCM系 统已无法满足业务发展需求，因此决 定进行升级。升级后的系统不仅提高 了企业的供应链管理能力，还助力企 业成功转型为更加高效和灵活的组织。
技术实施
将合适的新技术引入供应链管理系统 ，提升系统的自动化、智能化水平， 提高供应链管理的效率和准确性。
05
SCM系统的案例研究
案例一：某企业的SCM系统实施案例
总结词：成功实施
详细描述：某企业在面临供应链管理挑战时，决定引入SCM系统。通过精心挑选和实施，该系统成功地整合了企业的供应链 资源，提高了运作效率和客户满意度。
供应链专业术语缩写及含义
供应链专业术语缩写及含义供应链管理是一个涉及多个领域的复杂系统，其中涉及到大量的专业术语和缩写。
这些术语和缩写的理解对于供应链管理人员来说至关重要，因为它们涉及到供应链管理的方方面面，包括采购、生产、物流、库存管理等。
在本文中，我将介绍一些常用的供应链专业术语的缩写及其含义，以帮助读者更好地理解供应链管理。
1. SCM：Supply Chain Management，供应链管理。
这是供应链管理领域中最常见的缩写，它涉及到整个供应链的规划、控制和执行，以实现最大化的价值。
2. ERP：Enterprise Resource Planning，企业资源规划。
ERP系统是一种集成的管理软件，它可以帮助企业实现信息的统一管理，包括采购、生产、销售等方面的信息。
3. MRP：Material Requirements Planning，物料需求计划。
MRP 系统是一种用于生产计划和控制的方法，它通过精确地计划所需的物料，并将其与生产计划相匹配，以确保生产的顺利进行。
4. WMS：Warehouse Management System，仓库管理系统。
WMS系统是用于实现仓库内物流管理的软件系统，它可以帮助企业实现仓库内的货物管理、库存控制和订单处理等功能。
5. TMS：Transportation Management System，运输管理系统。
TMS系统是用于管理运输和物流的软件系统，它可以帮助企业实现货物的运输计划、运输管控和运输成本的优化。
6. OMS：Order Management System，订单管理系统。
OMS系统是用于管理订单流程的软件系统，它可以帮助企业实现订单的处理、跟踪和配送等功能。
7. JIT：Just-In-Time，准时制。
JIT是一种生产和库存管理的方法，它通过在需要时才生产和供应物料，以减少库存和提高生产效率。
8. OTD：On-Time Delivery，准时交货。
OTD是一个衡量供应链绩效的指标，它表示供应链能否按时交付订单。
《柔性生产计划与物料控制PMC》
主题：《柔性生产计划与物料控制PMC》主讲：李文发一、【讲师优势】李文发老师作为中国改革开放以来第一代柔性生产计划与供应链运营管理者，他拥有30年制造业一线现场柔性生产计划与供应链运营管理经理和咨询培训经历。
曾加台湾固特集团资材生管及供应链部长，韩国三星PMC高级经理、德国西门子集团、日本三洋集团精益生产计划与供应链运营管理高级经理、部长，华科实业股份采购/PMC/供应链副总经理，步步高集团运营副总经理，精通企业需求预测、生产计划与精益生产运营管理，90年代中期，作为深圳外资企业最早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的生产计划与供应链管理和现场精益生产管理技术。
二、【课程背景】新时代企业面临着市场需求不确定、多品种少批量短柔性交期的订单模式，外部市场竞争的激烈，产品生命周期的缩短，公司产品创新不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，生产车间生产过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。
如何做好需求的预测、生产计划、调协各生产部门的生产进度以应对市场多品种、少批量、交期短的产品不断变化的客户需求？当内部各生产部门生产能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产部门的相对稳定，从而减少半成品的堆积？如何制订生产计划和物料部门的目标，提高出货的质量和生产计划的达成率，如何对生产物料进行有效控制，降低库存量，并进行有效库存管理，提高计划和物控人员的执行力是企业必须面对的问题。
三、【培训对象】销售预测/生产计划员/跟单/业务跟单/审单员/生管员/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员四、【培训时间】2天五、【培训收益】1、掌握需求预测的工具和方法，保证预测的准确性；2、明确生产计划与物料库存运作管理的全过程控制；3、掌握生产计划控制管理系统原理，以客户市场需求为导向，制订合理的多种少量交期短的柔性生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织和协调；4、优化生产排产体系，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；5、消除生产车间半成品的堆积，使生产计划有序的进行和落实，确保各生产部门同步生产进行；6、有效缩短生产周期，提高生产交期达成率；7、提高物料的控制管理能力，掌握库存管理的目标和库存量的计算方法；8、实施物料计划控制，降低库存和物流成本；9、掌握建立新时代智慧物流管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；10、整体提升现场管理人员目标管理能力，计划控制能力和执行能力。
SCM系统简介
2016/3/18
第4页
目录
1
系统背景 技术路线及系统布署 系统功能
2 3 4
应用现状
2016/3/18
第5页
技术路线
系统平台：windows2000 数据库：SQL server2000 开发语言：ASP 系统结构：B/S 其他：IIS 5.0
2016/3/18
第6页
网络拓扑图
2016/3/18
第7页
目录
1
系统背景 技术路线及系统布署 系统功能
2 3 4
应用现状
2016/3/18
第8页
供应链管理相关业务
产品规划
开发协同
供应商
整车开发
报价与分析评估 采购策略
零部件寻源
开发进度与质量 计划共享/反馈
APQP
零部件开发
拉动 结算 质量
物流规划
订单
计划
物流
制造
发运
2016/3/18
第9页
系统业务范围
SБайду номын сангаасM（SRM一期）
第三方物流
采购管理
生产排程
MES
Interne t
库存/结算
物流管理
ERP/SAP
订单/要货
质量管理
供应商
财务管理
付款查询
供应商付 款系统
2016/3/18
第10页
系统主要功能
采购管理 供应商信息：供应商基本信息、配套产品等信息管理
采购订单查询：供应商通过SCM对订单进行查询和确认
2016/3/18
第2页
目录
1
系统背景 技术路线及系统布署 系统功能
供应链管理概论复习题及答案
供应链管理学概论复习题及答案一、名词解释1. 前导时间Lead Time前导时间Lead Time一般用天数表示,包括需求前置时间LT1和供给前置时间LT2; LT1是指需求方为了得到商品或服务,必须提前一段时间发出订单,这个提前期叫做需求前置时间;同理, LT2是指供应方为了在一受到需求方的订单后能够立即提供商品或服务,也必须提前一段时间做好准备,这段提前准备时间叫做供给前置时间;2. 延迟策略Postpone Strategy所谓的延迟策略,也被称为推迟产品差别性Delay Product Differentiation或者延迟定制Late Customization策略,就是对产品结构、供应链过程进行重新设计从而推迟产品差异化点;换言之,延迟策略就是在供应链中某一点,即产品差异化点之前尽量使产品保持在通用品的状态,以降低与产品多元化有关的风险;延迟策略从流程设计角度提出了一种可能性,即在不牺牲产品种类多样化的同时,可以有效利用生产的规模优势;3. 业务外包Outsourcing供应链管理注重的是合作竞争,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势;作为节点企业可以根据企业的自身特点,专门于核心业务,将非核心业务外包给其它企业,极大提高核心竞争力;企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密联系,形成一个关系网络SUPPLY CHAIN.企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”;4. 能力平衡Capacity Balance能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,再根据能力平衡的结果对计划进行修正;1为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用；2能力平衡是进行外包决策和零部件原材料急件外购的决策依据；3在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷,可以为供应链管理的高效运作提供保证;4在信息技术的支持下,对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性;5. 柔性约束Flexible Constraint柔性实际上是对承诺的一种完善;承诺是企业对合作伙伴的保证,只有在这基础上企业间才能具有基本的信任,合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息;然而,由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间,因此,尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近,误差却是难以避免;柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾,使承诺方有可能修正原有的承诺;可见,承诺与柔性是供应合同签订的关键要素;6. 供应链管理供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制;7. 延迟策略延迟策略Postponement是一种为适应大批量定制生产而采用的策略,通过这种策略使企业能够实现产品多样化,适应顾客化的需求;实现延迟化策略的关键技术是模块化：模块化产品、模块化工艺过程、分销网络设计模块化;8. 流出物流企业销售物流是企业的流出物流,是将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流,它是企业为保证本身的经营效益,不断伴随销售活动,生产企业通过购销或代理协议,将产品所有权转给用户的物流活动;9. 第四方物流第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案;是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供,将其自身的资源、能力和技术同来自补充服10. 牛鞭效应当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差,需求变异将实际需求量放大了;由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平;10. 业务流程重构BPR为在反映企业绩效的关键因素如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展,而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计;p36511. 供应链风险供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行,使之达不到供应链管理预期目标,造成供应链效率下降、成本增加,导致供应链合作失败或接替的各项不确定因素和意外事件;12. 供应链弹性不仅仅指管理风险的能力,供应链作为一个复杂系统,在风险发生后,能快速恢复到初始状态,或者进化到一个更有利于供应链运作的状态的能力,而且涉及到如何在供应链中断的环境下,比竞争者更好地重新定位;13. 双重边际效应是指供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象;14. 供应契约供应契约是指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效;模型SCOR模型是指供应链运作参考模型,该模型体现了“从供应商的供应商到客户的客户”的供应链管理思想；还提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：1物流绩效2柔性与响应性3物流成本4资产管理四、简答题1. 导致牛鞭效应的主要原因有哪些1.需求预测修正2.产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3.大批量订购4.补货供给期延长5.配给和短缺之间的博弈2. 提高供应链协调性的方法中,缓解“需求变异放大”效应的方法有哪些1. 提高供应链企业对需求信息的共享性2. 科学确定定价策略3. 提高运营管理水平,缩短提前期4. 提高供应能力的透明度3. 简述供应契约的作用;1. 降低长鞭效应的影响2. 实现供应链系统的协调3. 增强了供应链成员的合作关系4. 基于供应链的采购模式和传统的采购模式有哪些差异1. 从为库存而采购到为订单而采购的转变2. 采购管理向外部资源管理转变3. 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变5. 准时采购意义何在准时化采购都有哪些基本原则1.意义：准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步运作;2.原则：1恰当的数量2恰当的质量和时间3恰当的地点4恰当的价格5恰当的来源6. 供应商管理中的双赢供应管理的核心内容包括哪些1. 信息交流与共享机制2. 供应商的激励机制3. 合理的供应商评价方法和手段7. 逆向物流的成因和特点;成因 1主要驱动因素：政府立法、新型的分销渠道、供应链中的力量转换、产品生命周期的缩短;2主要动机：环境管制、经济利益体现在废弃物处理费用的减少、产品寿命的延长、原材料零部件的节省等和商业考虑;特点：1分散性 2缓慢性 3混杂性 4多变性8. VMI管理的基本思想VMI的常见形式有哪些基本思想：⑴体现合作精神,合作性原则⑵使双方成本最小,互惠原则⑶框架协议,目标一致性原则⑷总体优化原则VMI策略的主要思想,即供应商在用户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存管理权;常见形式：1“制造商-零售商”VMI模式2“供应商-制造商”VMI模式3“供应商-3PL-制造商”VMI模式9. 如何理解能力平衡能力平衡在SCM环境下的生产计划与控制过程中所起的作用是什么能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,再根据能力平衡的结果对计划进行修正;在SCM下作用：1为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用；2能力平衡是进行外包决策和零部件原材料急件外购的决策依据；3在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷,可以为供应链管理的高效运作提供保证;4在信息技术的支持下,对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性;10. 敏捷供应链区别于一般供应链的特点;敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体企业重组,进行快速的重构和调整;敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性;提出了供应链本身的敏捷性和可重构要求,以适应动态联盟的需要;11.简述供应链管理思想产生的必然性;1 市场需求与竞争环境变化,对企业管理的影响越来越大,迫使企业开展合作竞争,整合内部和外部资源；2 传统纵向一体化的管理模式在新环境下无法适应瞬息万变的市场需求；3 企业面临超竞争环境,机会成本增加,迫使企业集中致力于核心竞争力的培植,开展业务外包,尽可能利用外部资源；4 利用外部资源带来大量的企业间交易成本,这就需要围绕核心企业建立企业间合作与联盟,建立一种新的功能性网链结构,降低交易成本,即实现供应链的组织和管理;具体地,“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流和工作流控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商和分销商,直到最终用户连成的一个整体的功能性网链结构模式;”12. 设施是供应链的主要驱动要素之一,如何处理供应链管理环境下设施布局决策所面临的反应能力和盈利水平之间的权衡问题设施是指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方;其作用：设施是供应链所在的地方,是库存商品运输的目的地和来源地;在设施体系中,库存商品或者转换成另一种形式制造,或者在运往另一个阶段仓储之间存放起来;位置布局所涉及的基本权衡是：集中布局,获得规模效益；还是分散布局,靠近消费者以提高反应能力;13. 精益物流的实现标准是什么要实现精益物流,需做到以下几点：1 短计划周期;2 缩短提前期;3 实施小批量、多频次的库存控制策略;4 供应链中物料从“预测—推动式”转向基于实际用户需求的“需求-拉动式”14. 什么是JIT采购法,作为一种先进的采购模式,说明其基本思想和与传统采购方法的差异体现在哪些方面进而谈谈准时采购对供应链管理的意义; 答题要点：基本思想：在恰当的时间、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品;它是准时生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进;要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时采购是准时化生产管理模式的必然要求;和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同,供应商选择数量与关系、质量控制是准时采购的核心内容;准时采购对供应链管理的意义如下：供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式;订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作,也就是实现了准时化、同步化运作;要实现同步化运作,采购方式就必须是并行的,采购部门生产一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工作;与此同时,采购部门编制详细采购计划,制造部门也进行生产的准备过程,当采购部门把详细的采购单提供给供应商时,供应商就能将物资在较短的时间内交给用户;因此,准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性;结论：准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步运作;三、简答题1. 请阐述对供应链的理解;供应链有哪几种模式U8和NC供应链分别是在哪一个层次上工作并描述二者的不同;供应链：是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构;2. 平衡计分卡四个评价角度相互关系如图1所示,试1总结平衡计分卡的主要特征；2剖析四个评价角度之间的相互关系;供应商选择是供应商管理的重要决策之一,如何理解供应商选择应当采用合理的供应商评价方法和手段3. 供应链管理中“业务外包”Outsourcing产生的原因是什么供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程,如果企业能够以更低的成本获得比自制更高价值的资源,那么就选择业务外包;一般情况下,首先要确定或诊断企业的核心竞争力,而将不具备核心竞争优势和能力的业务外包给更好的更专业的公司;具体原因分为：A. 分担风险B. 加速重构优势的形式C. 企业难以管理或失控的辅助业务职能D. 使用企业不拥有的资源E. 降低和控制成本,节约资本基金4. 基于供应链的采购管理与传统采购的异同1 从为库存而采购到为订单而采购的转变；2 采购管理向外部资源管理转变；3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变;。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
生产计划和物料控制(PMC)PPT幻灯片
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
SCM(供应链管理Supply Chain Management)方案展示(刘博)
客户
口
口
序 料
P27
SCM
全程质量监控
数据接口
PDM/CAD
原 料 采 购 委 供应商 管 理 外 质量监控 库 理 控 管 销
营
精益质量， 精益质量，减少损失
客户
原料库
原料入库检验
原料
精益
精益
精益
检 验
检验
料
检验
P28
SCM
步步为营 层层把关
数据接口
PDM/CAD
原 料 采 销 购 委 供应商 管 理 外 质量 理 管
技术要求
需求 产品
销售
销售订单或预测
规划
设计文件 工艺文件
设计/ 工艺
客户
产 品 计划 设计文件 工艺文件 计划
设 计 文 件
工 艺 文 件
产
产品
需求
订
P13
SCM
计划周期长、迟缓——产、供、销 计划周期长、迟缓 产 脱节 计划偏差——物料不能及时到位 物料不能及时到位 计划偏差 制造周期总是大于预期
结构复杂的制造 快速计划
SCM
接单 户
的3-5
的1-2
，
紧急订单的应 速 ， 制造 的 客
P24
SCM
SCM供应链供应商的控制管理
敏捷制造
精益生产
高效运营
P25
SCM系统 系统
按单驱动、按单控制
数据接口 产 产
PDM/CAD
全面控制、 全面控制、均衡物流
原 料 采 购 委 供应商 管 理 务 外 控 库存 理 生 产 控 制 管 客户 销 划 营
活动 任务
持续维护给 客户带来的价值
优化物料计划与降低库存成本
优化物料计划与降低库存成本在当今竞争激烈的商业环境中，企业的运营效率和成本控制至关重要。
物料管理作为企业生产运营的重要环节，其计划的合理性和库存成本的控制直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
优化物料计划和降低库存成本已经成为企业管理者关注的焦点。
一、物料计划的重要性物料计划是指根据企业的生产计划和销售预测，对所需物料的种类、数量、时间等进行合理规划和安排的过程。
一个科学合理的物料计划能够确保企业在生产过程中所需物料的及时供应，避免因物料短缺而导致的生产中断，同时也能避免因物料过剩而造成的库存积压和浪费。
物料计划的准确性直接影响着企业的生产效率和成本。
如果物料计划不准确，可能会导致以下问题：1、生产延误：当所需物料不能按时到达时，生产线上的工人和设备将处于闲置状态，导致生产延误，无法按时交付产品，从而影响客户满意度。
2、库存积压：过多的物料储备会占用企业大量的资金和存储空间，增加库存成本，同时也可能导致物料过期、损坏等损失。
3、成本增加：不准确的物料计划可能导致企业频繁地进行紧急采购，从而增加采购成本。
此外，库存积压还可能导致物料的贬值和报废，进一步增加企业的成本。
二、库存成本的构成要降低库存成本，首先需要了解库存成本的构成。
库存成本主要包括以下几个方面：1、采购成本：采购物料所支付的费用，包括物料的单价、运输费用、关税等。
2、持有成本：持有库存所产生的费用，包括仓储费用、保险费用、资金占用成本、物料损耗等。
3、缺货成本：由于库存不足而导致的生产中断、销售损失、客户流失等所产生的成本。
4、订单成本：下达采购订单所产生的费用，包括采购人员的工资、办公用品费用、通讯费用等。
三、优化物料计划的方法1、准确的需求预测需求预测是物料计划的基础。
企业可以通过收集历史销售数据、市场调研、客户订单等信息，运用统计分析和预测模型，对未来的物料需求进行准确预测。
同时，要考虑市场的不确定性和季节性因素，对预测结果进行适当的调整。
打造精益的供应链管理
打造精益的供应链管理练美华【摘要】Supply chain management, as a new theory, has been recognized by more and more companies, especially its budget control theory. In many western developed countries, supply chain management can reduce costs of all the links in the whole supply chain. This article aims at the primary discussion on several key links of supply chain management in pharmaceutical companies, such as planning, purchasing and supplier management. And some suggestions are proposed to enrich pharmaceutical supply chain management. We hope it would be helpful to our readers.% 供应链管理理论作为一种新型理论，发展至今，已受到越来越多企业的重视。
其在成本控制中的地位已得到越来越多企业的重视，在西方发达国家，通过对供应链的管理可以使整个供应链各个环节的成本下降。
本文旨在对药品生产企业供应链管理下的计划、采购，供应商管理等环节进行探讨，并提出药品生产企业供应链管理的一些建议。
【期刊名称】《上海医药》【年(卷),期】2013(000)013【总页数】3页(P38-39,40)【关键词】供应链管理;供应商管理;成本控制;精益生产【作者】练美华【作者单位】上海新亚药业有限公司上海 201209【正文语种】中文【中图分类】F425现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。
供应链管理生产计划与执行指南
供应链管理生产计划与执行指南第1章供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理的基本概念 (3)1.2 供应链管理的关键环节 (3)1.3 供应链管理的发展趋势 (4)第2章生产计划制定 (4)2.1 生产计划的概念与类型 (4)2.1.1 按计划周期分类 (5)2.1.2 按计划内容分类 (5)2.2 生产计划的制定流程与方法 (5)2.2.1 确定生产计划目标 (5)2.2.2 收集和整理基础数据 (5)2.2.3 制定初步生产计划 (5)2.2.4 生产计划的评估与审批 (5)2.3 生产计划的优化与调整 (6)2.3.1 生产计划的优化 (6)2.3.2 生产计划的调整 (6)第3章生产能力规划 (6)3.1 生产能力的基本概念 (6)3.2 生产能力规划的方法与策略 (6)3.3 生产能力扩展与调整 (7)第4章物料需求计划 (7)4.1 物料需求计划的基本原理 (7)4.1.1 物料需求计划的组成 (7)4.1.2 物料需求计划的计算方法 (8)4.2 物料需求计划的制定与执行 (8)4.2.1 制定物料需求计划 (8)4.2.2 执行物料需求计划 (8)4.3 物料需求计划的优化与控制 (8)4.3.1 优化物料需求计划 (8)4.3.2 控制物料需求计划 (8)第5章库存管理 (9)5.1 库存管理的基本概念与方法 (9)5.1.1 基本概念 (9)5.1.2 库存管理的目标 (9)5.1.3 库存管理方法 (9)5.2 库存控制策略与应用 (9)5.2.1 库存控制策略 (10)5.2.2 应用案例 (10)5.3 安全库存与订货点设置 (10)5.3.1 安全库存 (10)5.3.2 订货点设置 (10)第6章生产调度与控制 (10)6.1 生产调度的基本任务与方法 (10)6.1.1 基本任务 (10)6.1.2 方法 (11)6.2 生产进度控制策略 (11)6.2.1 滚动计划法 (11)6.2.2 逐级控制法 (11)6.2.3 阶段性控制法 (11)6.2.4 紧急调整法 (11)6.3 生产异常处理与改善 (11)6.3.1 生产异常处理 (12)6.3.2 生产改善措施 (12)第7章供应链协同管理 (12)7.1 供应链协同管理的重要性 (12)7.1.1 提高供应链整体效率 (12)7.1.2 降低库存成本和运输成本 (12)7.1.3 缩短产品生产与交付周期 (12)7.1.4 提升企业对市场需求的快速响应能力 (12)7.1.5 增强供应链风险管理能力 (13)7.2 供应链协同管理的策略与措施 (13)7.2.1 建立供应链合作伙伴关系 (13)7.2.2 优化供应链结构与流程 (13)7.2.3 信息共享与数据协同 (13)7.2.4 协同库存管理 (13)7.2.5 建立激励机制与风险共担机制 (13)7.3 供应链协同管理的实施与评估 (13)7.3.1 制定实施计划 (13)7.3.2 人员培训与团队建设 (13)7.3.3 监控与改进 (13)7.3.4 绩效考核与激励 (14)第8章生产计划与执行信息化 (14)8.1 信息化在供应链管理中的作用 (14)8.2 生产计划与执行信息系统 (14)8.3 信息化实施策略与案例分析 (15)第9章生产计划与执行绩效评价 (15)9.1 生产计划与执行绩效评价指标 (15)9.1.1 产量完成率：衡量实际完成产量与计划产量之间的比率，反映生产计划的执行程度。
(scm供应链管理)供应链管理复习题
供应链管理复习题一，判断题1、货物跟踪是指在供应链上的企业利用现代信息技术及时获取有关货物状态的信息（如货物品种、数量、货物在途情况、交货期间、发货地和到达地、货物的货主、送货责任车辆和人员等），提高物流运输服务的方法。
（√）2、“牛鞭效应”就是供应链节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息中的不真实性会沿着供应链逆流而上并逐级放大。
（√）3、商品分类管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行优化管理。
（×）4、Extranet与EDI相比，Extranet由于使用的是公共网络，费用要昂贵得多。
（×）5、ABC重点控制模式是把物资按品种所占用资金大小分类，再按各类重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，进行重点控制。
ABC重点控制模式的基本原理是从错综复杂、品种繁多的物资中，抓住重点，照顾一般。
（√）6、产品销售趋势分析也有助于制定销售和利润构成规划。
（√）7、供应商管理库存是供应商在其下游企业的指导下确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
（√）8、供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞争对手的信息。
（√）9、物流的方向都是从供应商流向制造商，再流向分销商。
（×）10、供应链管理系统信息的传递一般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。
（×）11、销售自动化就是要通过收集潜在销售线索信息，并把有价值的线索传递给销售人员，从而达到提高销售的目的。
（√）12、客户关系管理（CRM）不仅是一个管理名词，更是一套人机交互式系统和一种解决方案，它能帮助企业更好地留住最有价值的客户，并且争取更多的潜在客户。
（√）13、在产品的成熟期，可以通过延期制造来改善服务。
（×）14、在供应链中，不可能存在一个厂家同时又是入点和出点的情况。
基于供应链管理(SCM)的物流管理
基于供应链管理（SCM）的物流管理摘要：随着社会经济的快速发展，物流企业获得了巨大的发展空间，物流管理的水平也在不断提高。
供应链管理（SCM）是在物流一体化的发展过程中产生的一种物流管理理念，在很多先进的物流企业中得到了应用，有效提升了物流企业的市场竞争力。
为此，物流企业必须充分利用供应链管理（SCM）的管理模式，加强企业间的协作，形成紧密、持久的战略联盟，在激烈市场竞争中取得优势地位。
关键词：供应链管理；SCM；物流管理1 SCM和物流管理的概念1.1 供应链管理（SCM）供应链是近20年来逐渐发展起来的一种新的物流运作模式，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
根据中国国家标准物流术语中对供应链的定义为：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上有与下游企业，所形成的网链结构。
供应链是一个范围更大的组织结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条链接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
物料在加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来利润。
供应链管理是基于供应链所实施的管理，它是一种集成的管理思想和方法。
根据中国国家标准物流术语的描述，供应链管理的概念为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
”它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制职能，是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。
1.2 物流管理中国国家物流标准术语对物流管理的定义为：“为了降低物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。
”它是指在社会再生产过程中，根据生产资料流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。
PMC 工作手册
计划与物料控制部工作手册编委：向勇志、罗能明、郭永志、胡新丰、王绍军、彭前刚、凌建明、黎超侠、关学义、李琴芳、刘宏生美编：李琴芳审核：翟冠永、徐时辉批准：林小鸥日期：2010年8月31前言您好！首先,谨代表PMC团队的所有成员对您的加入表示热烈欢迎!谢谢您的加入,谢谢您能与我们携手并肩,共同分享公司成长中的辛苦和喜悦, 汗水与幸福。
一份耕耘, 一份收获, 在我们这个家庭里,只要努力学习,努力提高,努力创造了,你一定会在知识,技能,管理等各方面获得收成，并全面提升自己到一个更高的人生境界。
衷心祝愿你能在这里成长和成功，实现自己的职业目标和人生理想企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
PMC作为公司计划管理与物流控制的主要责任部门，从公司成立起一直在摸索和实践符合ATL实际的计划控制理论，规章制度，工作流程和操作细则。
经过十年积累，PMC管理系统已从当初单一的管理模式发展到现在的多种计划方法共存的计划控制系统，仓库管理系统和物流服务系统.其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了本手册。
工作手册主旨：一、指导新进员工尽快掌握工作技能，进入正常工作状态，独立完成本职工作，编写的目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新人按照手册做就能做到八九不离十”.二、指导在职员工对本职工作以外的PMC其它相关业务的学习与掌握.三、积累和沉淀所有PMC在职员工的工作经验与智慧，汇总PMC最新工作理论与方法，为PMC人员提供一个持续充电，提高自身水平的平台.工作手册特点：第一、实用性和全面性。
从基本的理论知识到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做好PMC工作”这样一个问题。
第二、理论和实践经验相结合。
本手册的编委都是长期从事PMC工作的业务骨干，他们既吸收了先进的理论知识，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
SCM环境下的物物料计划(ppt 130页)
2020/7/9
生产计划与控制的层次
高层 中层 执行层
稳定的
目标结果
有动机的
动态的
目标差距
三层管理体系
有目标 的行动
2020/7/9
主生产计划的编制方法
• 生产计划所需资料： • 输入资料： • （1）.需求量预测 • （2）.生产能力 • （3）.现有库存水平 • （4）.劳动力水平 • （5）.生产标准定额 • （6）.原材料供应约束 • （7）.成本与售价
2020/7/9
零售商怎么了？
• 零售商对批发商的订货与库存量的震荡
– 检讨订货政策 ？
• 订货量 • =第N+1期需求预测+安全库存 — 第N期库存
2020/7/9
原来是这样
• 零售商对批发商的订货与库存量的震荡
– 顾客需求的波动 ？ – 订货交付的时间延迟（周期长） ？？
2020/7/9
批发商、制造商呢？
在实施JITD计划前后 的库存情况
缺货（％) 8
6
4
2020/7/9
开始
2 时间
开始
时间
丰田公司
• 丰田公司在美国大量销售轿车，需要大量的配件，在北美建立了11个零 件分销中心，各中心接受从日本运来的零件。在日本调集订单货物15天 ，海上运输38天，分销中心入箱5天要求定货提前期为58天。
• 代销商每周发一次订单，中心收到订单后，备齐后送货。丰田鼓励大量
• （1）正常生产成本：单位产出的生产成 本（正常稳定条件下）
• 主要包括直接材料、直接人工和制造费 用；亦可分为可变成本和固定成本
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
才可以更好地获得数据，处理数据，做出决策。
.
13
计划的实施结果
在开始推行JITD计划时，物流部门遇到了巴里勒 内部以及所有的分销商的阻碍和反对。经过物流部门 的反复努力，以及取得试验的成功后，巴里勒的JITD 计划顺利推行，产生了 显著的效果。
Sales promotions create artificial demand
This artificial demand
Reduces inventery
.
10
案例
巴里勒公司案例
巴里勒公司（Barilla SPA）基本情况
巴里勒公司是一家通心面食生产厂商，其 产品还包括面包和其他食物。巴里勒公司成 立于1875年，经过一百年的发展，到1990年 已经成为世界上最大的通心面制造商，其通 心面占意大利市场份额35%和欧洲市场份额 的22%，巴里勒在意大利各地都遍布其工厂 网络。
代销商每周发一次订单，中心收到订单后，备齐后送货。丰田鼓励大量 定货，要求代销商支付加急运费
问题状况：存有6个月的货，且经常缺货。
原因：
（1）采购批量过大；
（2）代销商每周订大批的货；
（3）用户喜欢“抛售”的心理。
.
16
解决方案： （1）日订货，实行拉动式供应 （2）均衡销售。
成效： —减少了库存和积压； —更好的满足了用户要求。
.
11
巴里勒公司的物流计划产生的起因
1988年，物流主任玛吉利开始感到需求波动给公 司的制造和销售系统施加的负担越来越重，表现在： 一方面，巴里勒产品的订单经常每周都有巨大的波动； 另一方面，每周的需求波动如此之大并且如此不可预 测，持有足够的产品成品库存来满足分销商定单的成 本是及其高的，这就是“长鞭效应”现象。
.
4
游戏
游戏开始 --- -- 第一周 第二周 第三周 第四周 —— ？ 第五周 —— ？？
.
5
零售商怎么了？
零售商对批发商的订货与库存量的震荡
检讨订货政策 ？
订货量 =第N+1期需求预测+安全库存 — 第N期库存
.
6
原来是这样
零售商对批发商的订货与库存量的震荡
顾客需求的波动 ？ 订货交付的时间延迟（周期长） ？？
影响生产物流的主要因素
生产的类型
生产的规模
企业的专业化与协作水平
.
21
供应物流 供应物流系统的构成
• 采购 • 供应 • 库存管理 • 仓库管理 供应物流的改善准确预测需求 • 合理控制库存 • 科学地进行采购决策 • 供应保障
华南理工大学工商管理学院
SCM环境下的物料计划 与控制
.
1
内容菜单
游戏与案例 物流的概念与分类 传统的物流计划与控制方法 供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管理环境下的库存管理
.
2
啤酒游戏
以某个生产与分销一个品牌啤酒的系统 为例
制
销
批
零
外
造
售
发
售
部
工
商
商
商
需
厂
求
.
3
游戏情境
啤酒零售商：郊区一家食品杂货连锁店 销售“情人啤酒” 顾客对象为20岁左右的年青人 以往销售稳定，每周都卖掉4箱 平时至少保持一打啤酒库存（12箱） 每周订货4箱，订货交付周期为3周
Capacity exceeeds deman
Capacity needs are established \on artificial demand
Inventery becomes excessive
Production/purchasing Plan using historical trends
.
19
物流
供 企应 业商 外 部 环 境
客 户
采 购
零售商 零售商 零售商
供应物流
库存管
理
供
仓储管
应
理
分销商
配
送
中
分销商
心
销售物流
.
生产物流
库存
生产转 换过程
出库
库存
物料流 信息流
20
生产物流
一般而言，企业的生产类型决定与之匹配的生产物 流类型。通常情况下企业生产的产品产量越大，品 种越少，物流过程的稳定性和重复性就越大；反之， 企业生产的产品产量越小，品种越多，物流过程的 稳定性和重复性也就越小。
Lead time are increased
Lead time get longer
Increased lead time/safety stock And more orders are released
Backlogs get larger
.
9
Inventory reduction syndrome
.
14
计划实施成效
在实施JITD计划前后 的缺货情况
库存
-16.7
在实施JITD计划前后 的库存情况
缺货（％) 8
6
4
开始
2
时间
.
开始
时间
15丰田Biblioteka 司丰田公司在美国大量销售轿车，需要大量的配件，在北美建立了11个零 件分销中心，各中心接受从日本运来的零件。在日本调集订单货物15天， 海上运输38天，分销中心入箱5天要求定货提前期为58天。
.
7
批发商、制造商呢？
零售商订货 接单 订单处理 备货 运输 零售商收货
供应提前时间
LT GAP
订单交付周期
.
8
Lead time/safety stock syndrome
Order exceed capacity in –house or at supplier
Shortages increase
.
12
巴 里 勒 的 配 送 物 流 计 划 — — Just-in-time Distribution（JITD，适时制销售计划）。
具体计划是：
不再根据分销商内部计划过程向其运送产品，全 面查看分销商关于在前一天从其库存向零售商运送的 巴里勒的产品及每种产品目前的库存水平等资料，然 后检查所有的数据，根据自己的预测做出库存补充的 决策。最后按照分销商实际所需的商品数量向其配送 产品，不多也不少，以降低分销商和巴里勒自身的库
.
17
物流的概念与分类
物流概念
物流应该理解为物资在生产过程中各生产环节之间
和产成品从生产场所到消费场所之间的物理性流动，
可以有狭义和广义概念，狭义的物流是指物资资料 从生产者到消费者的空间转移，属于流通领域；广 义的物流是指生产与流通的物资流动。
.
18
物流的内容 生产物流 供应物流 销售物流