IT投资项目管理理论与实践(60p)
IT项目管理,凯西.施瓦尔贝著
IT项目管理,凯西.施瓦尔贝著第一篇：IT项目管理,凯西.施瓦尔贝著IT项目管理凯西.施瓦尔贝著，机械工业出版社出版译者序前言第1章项目管理概述 1.1 简介1.2 什么是项目 1.3 什么是项目管理1.4 项目管理与其他学科的关系 1.5 项目管理的历史 1.6 项目管理专业本章小结讨论题练习题推荐读物第2章项目管理的环境和过程 2.1 项目管理的系统观念 2.2 项目阶段和项目生命周期 2.3 理解组织2.4 项目经理应具备的相关技能 2.5 项目管理过程组本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第3章项目综合管理3.1 什么是项目综合管理 3.2 项目计划编制 3.3 项目计划实施 3.4 综合变更控制本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第4章项目范围管理4.1 什么是项目范围管理4.2 项目启动：战略计划与项目选择 4.3 范围计划编制和范围说明书4.4 范围定义与工作分解结构4.5 范围核实和范围变更控制本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第5章项目时间管理5.1 项目进度计划的重要性5.2 进度计划来自何处定义活动5.3 活动排序 5.4 活动历时估算5.5 编制进度计划5.6 控制项目进度计划变更 5.7 使用软件帮助进行时间管理 5.8 使用项目管理软件的注意事项本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第6章项目成本管理6.1 项目成本管理的重要性 6.2 成本管理的基本原理 6.3 资源计划6.4 成本估算 6.5 成本预算 6.6 成本控制6.7 使用软件辅助成本管理本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第7章项目质量管理 7.1 IT项目的质量7.2 什么是项目质量管理 7.3 现代质量管理7.4 质量计划编制 7.5 质量保证 7.6 质量控制7.7 质量控制的工具和技术 7.8 提高IT项目质量本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第8章项目人力资源管理 8.1 人力资源管理的重要性 8.2 什么是项目人力资源管理 8.3 人员管理的关键 8.4 组织计划编制8.5 项目人员获取和团队建设中存在的问题8.6 使用软件辅助人力资源管理本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第9章项目沟通管理9.1 项目沟通管理的重要性 9.2 沟通计划编制 9.3 信息发送 9.4 绩效报告 9.5 管理收尾9.6 改进沟通的建议 9.7 使用软件辅助沟通本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第10章项目风险管理10.1 项目风险管理的重要性 10.2 风险管理计划编制10.3 IT项目风险的一般来源10.4 风险识别10.5 风险定性分析10.6 风险定量分析 10.7 风险应对计划编制 10.8 风险监督和控制10.9 使用软件辅助项目风险管理 10.10 好的项目风险管理的结果本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第11章项目采购管理11.1 项目采购管理的重要性 11.2 采购计划编制 11.3 询价计划编制 11.4 询价 11.5 供方选择 11.6 合同管理 11.7 合同收尾11.8 使用软件辅助项目采购管理本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第12章启动12.1 项目启动包括哪些内容12.2 西北航空公司的背景12.3 ResNet项目的背景 12.4 选择项目经理12.5 为项目准备商业论证 12.6 制定项目章程 12.7 项目启动阶段项目经理和高级管理层的行动本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第13章计划13.1 项目计划编制包括哪些内容 13.2 编制项目计划13.3 界定项目的范围和进度 13.4 ResNet项目成本估算 13.5 人力资源和沟通计划编制13.6 质量计划.风险计划和采购计划本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第14章实施14.1 项目实施中涉及什么 14.2 项目领导艺术 14.3 发展核心团队14.4 核实项目范围 14.5 质量保证 14.6 发送信息 14.7 采购必要资源14.8 培训用户开发代码本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第15章控制15.1 项目控制涉及什么 15.2 进度控制 15.3 范围变更控制 15.4 质量控制15.5 绩效和状态报告 15.6 对抵制变更的管理本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第16章收尾16.1 项目收尾的内容是什么 16.2 管理收尾16.3 ResNet项目审计16.4 ResNet项目最后表彰大会和人员再分配16.5 吸取的教训 16.6 ResNet16.7 ResNet 和西北航空公司21世纪的项目管理本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物附录A 微软Project 2000使用指南 A.1 导言A.2 微软Project 2000概述 A.4 项目时间管理 A.5 项目成本管理A.6 项目人力资源管理 A.7 项目沟通管理 A.8 练习附录B 对PMP认证考试的建议 B.1 什么是PMP认证B.2 获得并保持PMP证书的要求 B.3 与IT项目管理相关的其他认证考试B.4 PMP认证考试的结构和内容B.5 如何准备PMP认证考试B.6 参加PMP考试的10点建议 B.7 样题B.8 对PMP认证和项目管理的最后建议术语表第二篇：西瓦尔图镇农村集体经济红彦镇农村集体经济“三资”管理调查报告一、基本情况1、位置红彦镇位于呼伦贝尔市莫力达瓦达斡尔族自治旗东北部，大兴安岭东麓，嫩江中游西岸，东经124040'40''~125014'14''，北纬49027'47''~49055'52 ''之间。
（完整word版）IT项目管理——从理论到实践
（完整word版）IT项目管理——从理论到实践第一章走进IT项目管理本章知识要点学习完本章后，应当掌握如下知识：（1）项目与项目管理的价值。
（2）项目与项目管理概念与特点。
（3）项目管理组织与项目管理知识体系。
（4）信息技术与信息化。
（5）IT项目特征、IT项目管理特点。
（6）软件项目与软件项目管理概念与特点。
案例1-1企业信息化破茧之路酝酿20年的IT项目管理雏形项目管理是企业信息化的灵魂项目管理与企业命运捆绑在一起1.1 项目与项目管理的价值项目作为国民经济及企业发展的基本元素，作为人类进步和个人成长的主要载体,对国家、企业、个人的发展都起到至关重要作用。
（三峡工程）项目管理水平的高低对项目的成败起到重要作用，对企业、个人整体的发展产生深远影响。
以科学有效的项目管理作为竞争武器，通过运用项目管理工具来有效进行管理，将为企业和个人创造最佳优势。
人们对项目和项目管理价值的认识将越来越深刻和具体，项目管理必将成为人类未来发展的主旋律。
1.1.1 项目的价值通过日常工作来维持基本地运行；通过项目来推进自身地发展和壮大。
项目是实现价值、成就事业的载体。
项目管理无处不在、无时不在，项目管理既是项目成功的要素，也是项目失败的根源。
项目的价值来源于项目目标的完成，通过对项目的有效管理，可以为企业创造巨大的价值。
许多跨国公司的经验表明，企业的成功在于有效地推行项目管理。
项目管理是一种有效地知识积累方式，也是进行知识管理的有效途径。
越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。
1.2走进项目项目和项目管理实践与人类历史同样悠久，埃及金字塔、古罗马尼姆水道、中国古长城等已被人们普遍赞誉为早期成功项目的典范。
项目已成为推动人类生产与进步的主要动力；1.2.1 人类活动特点自从有了人类，就有了活动。
这些活动，具有三个基本特点：目的性：为了达到预期的目的而活动。
依存性：分工越来越细，依存越来越紧密知识性：在实践与经验中学习，形成知识体系人类活动的这些特点，回答了项目和项目管理实践与人类历史同样悠久的原因。
IT项目管理体系研究与实践分析
栏 目编辑 ：梁丽雯 Ｅ － ｍａ ｉ ｌ ： ｌ ｉ ｖ ｅ ｎ 一 ０ １ ＠１ ６ ３ ｃ ｏ ｍ
其 中资源包括资金 、 人力 、 软硬件 资源 、 环境资源等。
随着 项目执行过程 中掌握 的项 目 信息不断增多， 项目计
划 可能需要不断 调整和优化 ， 当项 目发生重 大变更时
目 执 行过程 进行监督 和控制 ， 分析实 际与计 划偏差 ， 采取 必要措 施控制项 目按 既定 目标 开展 。 项 目监控 一 般包 括项 目范 围控制 、 进 度控制 、 成 本 控制 、 质量控
制等。 （ 四） 项 目收尾阶段
项 目收尾 阶段 是交付项 目 成 果 的过 程 ， 正常完成 的项 目 收尾 主要有３ 项工作： 项 目结束、 项 目验收、 项目
成果 移交 。 项 目结束 即项目建设 过程完成 ， 进行项目总
结， 汇 总整理各种过程文档； 项 目验收是 指项 目结束后 相关方按照规定程序 、 依据相关 资料， 对项 目完成情况 进行 综合 评审并 得出相应结论。 项 目通 过验收 即可正 式从 建设方 移交给用户方和运维 方， 进行项 目相关 成 果和资产的移交 。 验收是项目移交的前提， 移交是项 目 管理工作 的完结 ， 移交后项 目即转入维护阶段 。
过关键性 阶段 评审进行 细分 目标管理 ， 主要包括需求
＝． Ｉ Ｔ 项 目管理实践分析
对于一个单位具体的Ｉ Ｔ 项目 管理， 需要在标准的Ｉ Ｔ 项目 管理体系框架下＇ 结合本单位 业务和信息化发展 的 实际情况 ， 即在本单位业 务规划和Ｉ Ｔ 规划双 重指导下
进 行。 首先 由业务部门提 出业务需求 ， 科技部门在整体 Ｉ Ｔ架构设计基础上 进行技 术设计 和项 目安排。 一般来
《项目管理实战课件：从理论到实践》
这个课程将帮助你从项目管理的理论到实践，深入了解如何成功管理项目。
课程简介
通过实例和案例分析，学习项目管理的基本概念和原则，并掌握项目管理的核心技巧。
项目管理概述
项目目标
明确项目的目标和可交付成 果，确保项目的成功。
项目团队
建立高效的团队合作，提高 项目的执行效率。
风险管理
1 风险识别
识别和评估项目中的潜在风 险，制定应对措施。
2 风险监控
持续监控项目中的风险情况， 及时采取措施应对风险。
3 风险应对
根据风险的严重程度和影响，制定应对策略和计划。
项目收尾和总结
项目交付
完成项目交付物，解散项目 过程，总结项 目经验教训，形成项目报告。
项目评估
评估项目的成功和挑战，并 提出改进建议，为未来项目 提供指导。
项目沟通
有效沟通项目信息，确保项 目各方的理解和支持。
项目启动和规划
1
项目目标设定
明确项目的目标和约束条件，为项目规划奠定基础。
2
项目范围定义
确定项目的具体范围和阶段性目标，明确项目的要求。
3
项目计划制定
制定详细的项目计划，明确项目活动和资源安排。
项目执行和控制
团队协作
强化团队沟通和合作，协调项目 执行和控制。
进度追踪
及时跟踪项目进度，确保项目按 计划执行。
风险管理
识别和评估项目风险，制定风险 应对策略。
项目变更管理
1
变更请求收集
收集和记录项目变更请求，确保所有变
变更评估和批准
2
更都得到审查和评估。
评估变更的影响和可行性，审批或拒绝
变更请求。
IT项目管理课程实训指导书范本
《IT项目管理》课程实训指导书李建编写湖南软件职业技术学院2010年课程实训要求：1、根据《IT项目管理》课程实训指导书,做一个项目管理方案设计。
2、学生可以分组（一个人一组、或者两到三个人一组）进行课程实训；每个组的组长分配好每一节课的任务（共24个课时）。
3、每个组的组长检查每一节课的任务是否完成。
对每个组员在项目设计过程中出现的问题及时向老师汇报，如有修改，需变更本组的项目计划，并作好记录。
4、《IT项目管理》课程实训记录表所下。
《IT项目管理》课程实训记录表一：IT项目管理从以下几个方面进行编写：1、项目背景描述该项目的市场价值和研发该项目的具体意义。
2、项目来源、阐明该项目是为哪个企业或个人而研发的，并且可在该段说明中讲述该项目产生的时代特征。
3、现状分析（1）国际和国内的建设现状请同学们附图表说明。
（2）存在的问题从资源、业务扩展、开发平台、网络等方面进行分析与设计。
（3）发展趋势二：可行性分析1、引言（1）编写目的（2）背景（3）定义（4）参考资料2、可行性研究的前提（1）要求（2）目标（3）条件、假定和限制（4）进行可行性研究的方法（5）评价尺度3、对现有系统的分析（1）处理流程和数据流程（2）工作负荷（3）费用开支（4）人员（5）设备（6）局限性4、所建议的系统（1）对所建议系统的说明（2）处理流程和数据流程（3）改进之处（4）影响a、对设备的影响b、对软件的影响c、对用户单位机构的影响d、对系统运行过程的影响e、对开发的影响f、对地点和设施的影响g、对经费开支的影响（5）局限性（6）技术条件方面的可行性5、可选择其他系统方案（1）可选择其他系统方案1例举该方案未被选中的理由（2）可选择其他系统方案2可说明多个可选择的系统方案6、投资及效益分析（1）支出（2）收益7、社会因素方面的可行性（1）法律方面的可行性（2）使用方面的可行性8结论结论可以是：（1）可以立即进行开发（2）需要推迟到某些条件（3）需要对开发目标进行某些修改之后才能开始进行。
IT项目管理应用与实践-案例部分
案例部分1、干系人分析案例场景：张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。
张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。
可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。
他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。
这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。
可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。
集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
[问题1]请识别该项目中的关键干系人。
[问题2]请说明如何进行项目干系人管理。
IT项目管理课程(PPT 68张)
国际项目管理协会 (International Project Management Association ，IPMA) 对项目的定义为：项目是一个特殊的、 将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列 特定目标的多项相关工作的总称。 英国项目管理协会（Association for Project Management， APM）对项目的定义为：项目是由一系列具有开始和结 束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达 到满足时间、费用和资源等约束条件的独特的过程。
人作用于人的活动，这涉及到有关协调的知识。
17/82
第1章 走进 IT 项目管理
1.2 走进项目 1.2.2 作业与项目
P.6
随着社会的发展，人类有组织的活动逐 步分化为两种类型：
作业（Operations）：连续不断、周而复始的活
动，如车间加工产品的活动、财务人员的日常记账 工作等。
项目（Projects）：临时性的、一次性的活动，如
19.2.24
项目管理正处于飞速发展的时期，知识更新速度非 常快。网络在资源更新速度方面具有很大的优势 ， 以下列出了部分优秀网站，供读者参考。 项目管理协会 （英文） 国际项目管理协会 项目管理者联盟 中国项目管理网
P.3
所有的重大事件、所有的宏伟工程、所有的卓越发明、 所有的时代精英，都是通过一个又一个项目造就的。 项目作为国民经济及企业发展的基本元素，作为人类 进步和个人成长的主要载体，对国家、企业、个人的发 展都起到至关重要作用。
我们应该把参与每一个项目看成获 得的一个机会，而不仅是一项工作！
9/82
15/82
第1章 走进 IT 项目管理
1.2 走进项目
P.5
项目管理的理论与实践
项目管理的理论与实践项目管理是一门综合性的学科，它涉及到计划、组织、控制和实施等诸多方面。
无论是在工程、科技、商业还是其他领域，项目管理都扮演着重要的角色。
在现代社会中，各种大小的项目层出不穷，为了提高项目的成功率和效益，理论与实践的结合显得尤为重要。
一、项目管理理论的基础项目管理理论主要包括项目定义、项目规划、项目实施以及项目评估等方面。
首先，项目定义阶段需要明确项目的目标和需求，明确项目的范围和约束条件，为后续的工作奠定基础。
而项目规划阶段主要考虑资源的调配、任务的分配和时间的安排等，以确保项目能够按照计划进行。
此外，项目实施阶段是项目最核心的阶段，需要对各项任务进行有效管理，同时也需要与相关人员进行协作配合。
最后，项目评估阶段是对项目整体绩效的审查，通过对项目的输出成果进行评估，为未来的改进提供依据。
二、实践中的项目管理在实践中的项目管理，需要将理论与实际相结合，注重灵活性与适应性。
首先，项目管理需要与外部环境充分交互，了解市场需求和竞争情况，及时调整项目方向和策略。
其次，在项目的组织与沟通中，要注重团队合作和信息共享。
通过有效的团队合作，可以提高项目的执行效率和质量。
同时，及时、准确的沟通也能够避免误解和冲突。
此外，合理的资源管理也是项目管理的重要组成部分。
对于有限的资源，需要进行优化配置，确保项目能够以最小的成本达到最好的效果。
三、项目管理中的挑战与解决方法在项目管理中，面临许多挑战是不可避免的。
首先，需求的不确定性和变化是项目管理中常见的问题。
项目初期定义的需求可能会随着时间推移和市场变化而发生变化。
在这种情况下，项目管理者要具备良好的适应能力，及时调整项目规划和资源分配，确保项目的顺利进行。
其次，项目进度的控制也是项目管理中的难点之一。
项目中各项任务的安排可能面临许多未知因素，导致进度变化。
在这种情况下，项目管理者需要及时跟踪任务进展情况，防患于未然，采取相应措施保证项目进度的稳定。
IT规划与项目管理
应用系统选型比较
系统功能架构与核心需求 主流软件产品比较
应用系统执行计划
项目执行计划投资详细估算
2.1：信息化发展战略
明确信息化的定位、阶段、原则和目标…
信息化战略定位，需要回答几个关键问题：信息化与企业战略的关系？信息化与核心竞争力的关系？信息化与管理提升的关系？信息化的价值落实在什么地方？
使命
愿景
任务
物流板块核心竞争力之一 促进业务良性发展、管理持续优化、决策科学高效的推动力
通过IT系统建设，全面实现“业务平台一体化”、“财务业务一体化”、“管理与决策一体化”通过完善IT治理，整体提高IT规划、管理、建设和服务能力，保证IT投资效益的最大化
成本高、效益低政策、标准混乱缺乏整合合统一的IT战略
业务部门承担IT责任，投资灵活扯皮少、反应迅速政策、标准统一
规模效益不高IT战略不能保障完全有效落实IT能力分散
进一步明确未来的IT组织及运作流程
IT组织
运作流程
2.4：应用系统解决方案
基于系统详细需求和总体应用架构，进行应用系统解决方案设计
IT规划与IT项目管理
课程目标
了解IT规划基本知识了解项目管理基础知识
一、IT规划基本蓝图设计
诺兰模型
财务管理 HR 质量管理设备管理 资产管理
BI
生产制造 物资采购库存存货 销售订单 产品研发
主数据标准 数据总线接口
操作系统 数据库 中间件云计算平台 网络设施 机房设施 服务器 存储
现状流程
优化建议
问题手工方式无法严格实现按申请计划发料，进行领料核销缺乏请购单与采购订单的关联及信息共享机制，使用单位无法及时获知物料到库情况，导致重复申报和滞后领料库存积压等
It项目管理概述
It项目管理概述第二章项目管理的环境与过程学习目标1. 系统熟悉项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用2. 解释项目生命周期的4个通常阶段3. 区别项目开发与产品开发的不一致之处4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织5. 解释功能性、矩阵型与项目型组织结构的不一致点6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能与素养7. 描述项目管理的5个要紧过程组，通常情况下各个过程组的活动水平及相互关系8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识2.1 项目管理的系统概念以整体的视角看待项目与项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包含系统观念、系统分析与系统管理。
系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。
系统分析是一种问题的解决方法。
这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个构成要素，然后识别与评价各要素存在的问题、机会、约束与需要。
分析人员要找到一个最优的或者者是满意的解决方案或者行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。
系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术与组织等事宜。
2.2 项目阶段与项目生命周期项目生命周期是指将项目分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个基本阶段包含概念、开发、实施与收尾。
项目可行性阶段是指概念与开发；项目获取阶段是指实施与收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。
WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。
区分项目生命周期与产品生命周期是非常重要的。
项目生命周期能够用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。
而产品生命周期根据产品属性的不一致却会有很大的不一致。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都务必顺利通过前面的每一个项目阶段。
有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性与项目与商业目标的兼容性作出评价。
这些管理评审被称之阶段出口或者者终止点。
2.3 懂得组织能够将组织看作有四个不一致的框架：结构、人力资源、政治、标识。
项目管理实践与评估
项目管理实践与评估引言项目管理是一个复杂且不断发展的领域，涉及到多个方面，如时间、成本、质量、风险等。
为了确保项目成功，需要建立一套科学、完整、高效的项目管理实践体系，并进行持续的评估和改进。
本文档旨在总结我们在项目管理工作中的实践经验，评估现有实践的效果，并提出改进措施。
一、项目管理实践1.1 项目立项与规划- 明确项目目标：确保项目目标符合组织战略目标，具有明确、可衡量的成果。
- 组建项目团队：根据项目需求，选拔具备相应技能和经验的团队成员。
- 制定项目计划：包括项目范围、进度、成本、质量、风险管理等各方面的计划。
1.2 项目执行与控制- 进度管理：定期跟踪项目进度，确保项目按计划推进。
- 成本管理：监控项目成本，确保项目在预算范围内完成。
- 质量管理：实施质量控制措施，确保项目产出符合预期质量。
- 风险管理：识别、评估、应对项目风险，降低项目不确定性。
1.3 项目沟通与协作- 搭建沟通平台：确保项目团队成员、利益相关者之间信息畅通。
- 团队协作：促进团队成员之间的相互信任、合作和共同成长。
1.4 项目收尾与评估- 项目验收：确保项目成果符合预期，获得客户或利益相关者的认可。
- 项目总结：总结项目经验教训，为未来项目提供借鉴。
二、项目管理实践评估2.1 实践效果评估- 项目成功率：评估项目完成情况，如时间、成本、质量等方面的绩效。
- 客户满意度：收集客户对项目成果的反馈，评估客户满意度。
- 团队能力提升：评估团队成员在项目过程中的成长和技能提升。
2.2 存在的问题与挑战- 分析项目管理实践中存在的问题和挑战，如沟通不畅、资源分配不合理等。
三、改进措施- 优化项目立项与规划流程，加强项目目标管理和团队选拔。
- 加强项目执行与控制，提高进度、成本、质量等方面的管理水平。
- 提升项目沟通与协作效果，加强信息共享和团队建设。
- 完善项目收尾与评估机制，总结经验教训，促进知识共享。
结语项目管理实践与评估是一个持续改进的过程，需要我们不断、总结、提升。
it项目管理 教材
it项目管理教材以下是一些常见的IT项目管理教材：1. 《IT项目管理：从理论到实践》（Project Management in Practice: From Theory to Real World）作者：Samuel J. Mantel Jr., Jack R. Meredith, Scott M. Shafer2. 《信息系统项目管理》（Information Technology Project Management）作者：Kathy Schwalbe3. 《敏捷项目管理》（Agile Project Management）作者：Jim Highsmith4. 《IT项目管理：向卓越迈进》（IT Project Management: On Track from Start to Finish）作者：Joseph Phillips5. 《项目管理经验》（Project Management Experience）作者：Kim Heldman6. 《敏捷项目管理：原则与实践》（Agile Project Management: Principles and Practices）作者：John C. Goodpasture7. 《IT项目管理的成功秘诀》（The Fast Forward MBA in Project Management）作者：Eric Verzuh8. 《IT项目管理的知识与技能》（The IT Project Management Knowledge and Skills）作者：Diana S. Lange这些教材涵盖了IT项目管理的基本概念、方法和实践，可以帮助读者深入了解项目管理的原理和技巧，并提供了实际案例和工具，以应对IT项目管理的挑战。
项目管理理论与实践
项目管理理论与实践项目管理理论与实践——企业项目管理介绍一、企业项目管理的概念1. 什么是项目管理这里把“项目管理”关键词拆解为2个词：项目、管理。
项目：为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。
管理：同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
项目管理：把各种系统、方法、人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
2. 项目管理都管理什么项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，其他相关的包括：人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，整体管理3. 项目管理的演变1）针对单个项目的管理将“一次性任务”作为项目管理的对象，关注于“单个项目”的成功。
当在同一组织背景下开展多个项目时，由于每个项目都只追求自身目标的实现，结果各个项目之间互相牵制，导致“单个项目”的目标无法实现；或者实现了部分“单个项目”的目标，但整个组织的长期性战略目标却未能实现。
2）早期的企业项目管理早期的企业项目管理是针对项目型公司而提出的，指的是“管理整个企业范围内的项目”（managing projects across an enterprise），即着眼于企业总体战略目标的实现，而对企业中的诸多项目实施管理。
随着经济全球化的深入，各个企业对有限资源的争夺越来越激烈，这要求企业必须能够对有限的资源在时间、成本、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以企业战略目标为导向来指导企业的经营管理活动，而项目管理方法正好符合了这种要求。
3）企业传统的作业业务日趋项目化买方市场出现，顾客需求日趋个性化、多样化，这使得产品生产逐渐具备了项目的独立性特征。
高新技术不断涌现，产品在市场上的生命周期越来越短，一种产品从创意到退市的全过程具备了项目的一次性特征。
因此，除项目型企业外，传统的生产作业型企业也开始广泛地应用项目管理方法来管理自身的经营活动。
这使得企业的管理活动由“面向过程” ，转变为“面向对象” 。
IT项目管理试题(含答案)
一．填空1．IT项目失败的主要原因有哪几个？一是由于IT项目的复杂性；二是由于缺乏合格的IT项目管理人才。
2．越来越多的的企业引入项目管理，将它作为主要的（运作模式）和提高企业运作效率的（解决方案）。
3.自从有了人类就有了活动，这些活动具有三个基本特点是（目的性）、（依存性）、（知识性）。
4、IT随着人类的发展，有组织的活动逐步分化为2种类型，它们分别是（项目）和（作业）。
5、管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为活动中心进行协调活动，这一表达包括五个观点：（1）管理的目的是为实现（预期目标），（2）管理的（本质）是协调，（3）协调的是（社会组织中的）人，（4）协调的（方法）是多种多样的，（6）协调的关键是（人）。
6、PMBOK中的核心知识领域有四个，他们是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理。
之所以称其为核心知识领域，是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。
7．信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段，实现信息的（获取）、（加工）、（传递）、（应用）等功能的技术总和。
8.组织环境包括（自然环境）和社会环境，是（组织系统）所处的环境。
10、美国著名的心理学家XX提出，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的(20%-30% )而当他受到激励时，其能力可发挥到( 80%-90% )。
11．随着IT的不断发展，信息战略已由组织的部门职能战略提升为（组织的核心）战略，信息系统也成为（组织战略）的核心。
12．项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动，风险管理的主要过程包括：___风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风险监控。
13．信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段，实现信息的( 获取、加工、传递、利用)等功能的技术总和。
14．范围是指（产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有）过程。
项目范围管理是指（对项目包括什么与不包括什么的定义与控制）过程，没有包含在（工作分解结构即WBS）里的工作是不应该做的。
it项目管理心得体会（通用8篇）
it项目管理心得体会it项目管理心得体会（通用8篇）当我们有一些感想时，可以记录在心得体会中，如此可以一直更新迭代自己的想法。
那么心得体会怎么写才恰当呢？以下是小编收集整理的it项目管理心得体会（通用8篇），希望能够帮助到大家。
it项目管理心得体会1我从事技术支持部领导工作也有一年多了，参与管理的过程中也有许多的心得体会，从没接触过的新领域，在慢慢的摸索中前进，由原来的2人发展到现在的7人，中间也有人员的变动和调配，在这为时一年的工作中，酸甜苦辣尽有，下面就汇总为几条作为领导中的得与失参考依据。
一．管理时间就是管理自己，高效利用时间每个人的工作课题存在差异，每个人的思想境界各有不同。
但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。
每天把24小时规划好，也就管理好了自己。
平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。
像我，做技术的基层管理，事情多，工作琐碎、，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。
在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。
这样每天当我一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。
这样就很好的把握和做到——"工作时效"。
二．分清各项工作的轻重缓急"轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。
就好比用户要一个深层次的技术交流，要求特别着急，这时你就需要安排资深的人员进行相关的支持，电话中能够完整的提供就现场进行，若是需面对面的进行，那好，用户的需要就是一切、总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。
做好了也是减少客户抱怨的有效方法。
三．不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆谈到管理，就一定要从规范入手。
项目管理理论方法及应用
项目管理理论方法及应用项目管理理论方法及应用项目管理是指运用知识、技术、工具和技能按照预定的项目要求，通过有效地统筹和组织项目工作，从而以有效的方式达到项目目标的过程。
项目管理理论方法及应用是指通过对项目管理理论的研究和实践，总结和归纳出一系列的理论方法，并将其应用于实际项目管理中，以提高项目管理的效率和效果。
本文将探讨项目管理的理论方法及其应用。
一、项目管理的基本理论1.1 项目管理的定义和特点项目管理是一种系统性、科学性的管理方法，通过对项目的全面规划和组织，以确保项目的目标能够顺利实现。
其主要特点包括：目标明确、任务独特、资源有限、风险较高、团队合作、阶段性开展和结果导向等。
1.2 项目生命周期理论项目生命周期理论是对项目从开始到结束的全过程进行划分和管理的基本方法。
常见的项目生命周期包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
每个阶段都有其特定的目标、活动和交付物，项目管理者需要根据实际情况进行相应的管理和控制。
1.3 项目管理知识体系项目管理知识体系是指包括项目管理的过程、知识领域和工具技术等方面的知识体系。
通常采用国际上广泛认可的项目管理知识体系(PMBOK)作为指导，其中包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九个知识领域。
二、项目管理的方法及应用2.1 项目规划方法项目规划是项目管理的重要阶段，其主要目的是明确项目的目标、范围、资源需求、时间计划、风险控制措施等。
项目规划方法包括制定项目计划、编制工作分解结构(WBS)、确定项目阶段和里程碑、制定项目章程等。
在实际应用中，项目管理者根据项目实际情况选择适合的方法进行项目规划。
2.2 项目执行方法项目执行是项目管理的核心阶段，其主要任务是根据项目计划，组织和协调项目团队开展相应的工作。
项目执行方法包括项目团队管理、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制、项目风险控制等。
IT项目管理方案范文
IT项目管理方案范文一、背景IT项目管理是指针对IT项目开展计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的过程。
要想保证IT项目能够按时按质完成，必须通过有效的项目管理来保证。
下面是一个IT项目管理方案的范文。
二、项目管理方案1. 项目背景本项目旨在建立一套信息化系统，以方便公司对于客户信息、业务流程管理、可视化数据分析等过程进行监管和管理。
2. 项目目标本项目的目标是建立一个功能完备、性能稳定、易于维护、安全可靠的信息化系统。
3. 项目范围本项目的范围包括以下内容：- 采购硬件和软件设备- 进行系统架构设计和数据库设计- 编写系统代码和进行系统测试- 部署和实施4. 项目团队本项目需要以下人员：- 项目经理- 系统架构师- 数据库设计师- 开发人员- 测试人员- 运维人员5. 项目进度和时间安排本项目预计从月初开始启动，历时6个月，具体时间安排如下表所示：6. 项目风险本项目的风险包括：- 技术风险：采用的技术是否稳定可靠，是否可以满足项目需要- 进度风险：项目进度是否可以按时完成- 质量风险：交付的系统功能是否完备且稳定可靠- 人员风险：项目团队是否包含适合本项目的人员针对这些风险，需要采取相应的措施进行识别和管理。
7. 项目质量保障本项目的质量保障包括：- 确定严格的开发规范和流程- 使用成熟和稳定的技术- 设计完备的测试用例和测试计划- 完成项目交付后进行验收和测试8. 项目成本预算本项目的成本预算如下：9. 项目交付本项目的交付包括：- 交付完整的信息化系统源代码和可执行文件- 提供完整的用户手册和技术文档- 进行系统测试和验收三、总结以上是一个IT项目管理方案的范文。
通过制定详细的管理方案和措施，可以比较好的保证IT项目的进度和质量。
ROI评估在IT项目管理中的实践
ROI评估在IT项目管理中的实践随着信息技术的不断发展，企业在IT项目中的投资也逐渐增加。
企业实施IT项目的目的很明显，就是通过技术手段提高企业的效率和效益。
而企业在实施IT项目中，要分析是否值得将资金投入其中，且企业在IT项目中的投资需要全面考虑投资的成本和实际的回报率。
这就需要利用ROI评估方法来进行全面评价和决策。
本文主要介绍了ROI评估在IT项目管理中的实践。
1. ROI概述ROI全称为“Return on Investment”，中文翻译为“投资回报率”。
ROI是企业进行投资决策的基础，可以用来评估企业进行某项投资是否划算及其划算程度。
ROI评估是以数字为基础的评估方法，常见的估算公式为：ROI = （回报–运营成本）/ 总成本其中，“回报”指的是IT项目所带来的收益，“运营成本”指的是IT项目的运营开支，“总成本”指的是IT项目的总成本。
2. ROI评估在IT项目管理中的应用ROI评估是企业进行IT项目决策的基础，企业应该在项目开始之前就进行ROI的评估，以便评价这项投资的经济效益和是否有价值。
2.1 预测ROI在IT项目实施的初期，企业需要通过对投资进行预测来计算预期ROI，以判断是否继续进行投资。
这个过程需要对IT项目的成本和收益进行预测，并将这些数据用于ROI计算。
2.2 评估和管理IT项目在IT项目运营的过程中，企业应该定期对ROI进行评估并进行管理，以确保IT项目能够满足企业的投资期望和目标。
企业需要时刻关注ROI的变化并及时作出调整。
2.3 判断项目成功与否ROI是用来评价IT项目成功与否的最重要的标准之一。
当ROI 超过企业的预期，则可以认为IT项目成功。
另一方面，当ROI低于企业预期，则需要对IT项目进行调整或停止。
3. 因素影响ROI评估结果ROI评估的结果受到多种因素的影响。
以下是几种主要的影响因素：3.1 收益来源IT项目的收益来源往往是多样化的。
对于某些IT项目，收益主要来自于业务流程改善而非高达的收益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
IT投资管理六大成功要素
• 3.责任金字塔
• 通过签订合同，明确分配任务并定义清晰的投资 组合管理职责，就可以建立起四层的责任金字 塔—底层是IT项目，向上依次是计划、资产组合和 战略计划。责任金字塔可将每个项目与战略计划 连接起来，不仅如此，个人目标与团队目标、效 益评测与报酬都应与金字塔的每个级别一一对应。 对于所有的项目管理与投资组合管理都给予明确、 统一的任务与责任定义，并付诸实践。只有这样， 业务与IT的责任方能结合在一起。
投资组合管理
• 2．评估投资组合： 重新审查这份IT清单，将项目进行分类，譬 如说，将那些重复的归为一类，那些没有 发行成果的归为一类，还有那些棘手的或 成本高的又归为一类。然后用类似这些的 一致标准来对项目分类。
投资组合管理
• 3．决策： 不是企业所有的IT项目都可以得到资金或物 资上的投资。许多成功的项目不得不被砍 掉，给那些有更高预期投资回报（ROI）的 项目腾出发展空间；而另一些项目则由于 成本太高而流产。
投资组合管理
• 4．重复步骤1到步骤3。 投资组合管理提供了另一个好处：它帮助 企业鉴别项目组合清单中的综合风险。
五、IT投资管理六大成功要素
• 1.投资组合管理 • 2.协调一致 • 3.责任金字塔 • 4.计划控制 • 5.项目管理 • 6.价值实现
IT投资管理六大成功要素
• 1.投资组合管理 • 借鉴世界一流的IT投资管理方法，为其它方
一、IT投资项目管理介绍
• IT投资管理诞生于20世纪90年代，麻省理工 学院的Weill教授等认为IT投资管理是在IT应 用过程中，为鼓励期望行为而明确的IT决策 权和责任框架。Peterson认为IT管理是组织 的利益相关者之间关于IT决策权力和责任的 部署，是制定和监控IT战略决策的程序和机 制。
• 有助于IT员工更好的理解他们的业绩究竟如何，并能纠正他们 的不足。最终让他们更容易看到自己的工作成果从而增强个人 的满足感。
三、投资战略规划
• 无论公司选择何种策略，今天的不稳定的 高科技商业世界可以使现实的战略很快过 时。为了避免不稳定，公司必须迅速调整 自己的战略，以适应这些快速波动，他们 必须要“灵活和快速的适应市场”。
向量分析
向量分析
向量分析
• 在描述项目的进展时，图中的向量（时间 和范围）代表企业战略和IT项目的的总体目 标（或方向）。我们可以看到，当项目战 略方向的变化时，可能需要更多的工作来 重新调整项目向量。图1显示了一个有迭代 （需求收集，设计，实施，测试，部署） 的项目如何偏离既定的战略。图2（c）显示 此企业策略的适当调整来适应市场。
提议方法
提议方法
• 上图表示了一种方法的例子。在这个方法中，阶 段1是提出好的想法来改进业务。投资管理办公室 （PMO）提供可能的技术方案和IT项目可能遭遇 的风险列表。在阶段2，PMO提供一些方面的指导 方针，包括：标准风险、选择指导、成分/效益分 析等。在阶段3，PMO可以提供一些商业案例，参 与者提出自己的好想法。商业案例提交后，项目 发起人继续为他的项目审批做准备。一旦一种提 议被认可并得到资金支持，在第4阶段中就可以交 付了。
二、风险-回报关系
投资管理者应该做出这样的投资决策： •给定风险下回报最大化。 •给定回报下风险最小化。 •避免投资项目间紧密的相互关系。 •根据公司情况做相应调整。
IT贡献率模型
IT贡献率模型
• 如模型中所示，组织的IT应用成功依赖于各 项投入，包括已有的企业战略，组织架构 以及给IT项目启动带来机遇和约束的各种系 统。这些因素与可利用的资源以及外部环 境向对应，共同构成了关键投入因素，并 影响企业IT战略的形成和实施。其他因素， 例如领导能力和IT战略、IT架构以及IT系统 也将显著影响IT项目的实施效果。
IT投资项目管理实务
1
提纲
• 一、Iቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ投资项目管理介绍 • 二、风险-回报关系 • 三、投资战略规划 • 四、投资组合管理 • 五、IT投资管理六大成功要素 • 六、IT投资管理办公室 • 七、 IT投资管理的组织形式 • 八、IT投资管理的典型权力模式 • 九、IT投资收益评价的特点 • 十、企业IT投资收益的衡量标准
四、投资组合管理
• 1．建立投资组合 • 2．评估投资组合 • 3．决策 • 4．重复步骤1到步骤3
• 投资组合管理让企业能掌握哪些项目具有 最高风险，并且确保只有那些有最大潜在 效益的项目被实施。
投资组合管理
• 1．建立投资组合： 建立一份企业IT投资的详细清单，列出所有 会增加成本的IT项目。你还要就其范围和成 本对每个项目详细清楚地说明。
面的领先做法构建运营框架。这可以帮助 金融机构形成一系列明确的方案，实现战 略目标和管理辅助目标。
IT投资管理六大成功要素
• 2.协调一致 • 这需要在业务部门和IT部门之间设立广泛的协作
机制来实现。保持协作的成功关键是综合管理变 革项目的投资组合——需考虑企业价值、风险和 组织机构、流程和IT各方面的因素。预算、优先 权和计划周期经过组合后得以保持一致，实现共 同决策。服务水平管理和问题解决机制也同步建 立起来。审核委员会、客户经理与密切合作的项 目主管共同努力以保持业务与IT间持续的协作。
IT贡献率模型
• 该模型可以融入其他管理系统供企业灵活运用，而合理运用后 可以产生以下效果：
• IT经理人能够证明企业利用IT对利润率的影响以及创造的实际价 值。
• 辅助IT经理人进行项目间的比较并识别对组织短期和长期利益 都具有最大净收益的IT项目。
• 辅助CIO、CTO、CFO及其他高级经理人制定合理的IT战略，并合 理分配企业资源用于支持该战略的执行。同时，由于掌握了各 因素间的因果关系，他们能更好的监视IT项目的实施过程。
一、IT投资项目管理介绍
• 为保证IT投资管理理的有效性，需要遵循以 下原则： ●IT投资要在所有的利益相关者之间分 配合适的权力责任。 ●IT投资必须按不同投资类别进行划分 与衡量，以投资组合的形式来进行管理。 ●IT投资的成本、价值、风险的衡量需 要定义和监测关键指标。 ●IT投资管理要保持持续改进。