天达之大一位民营企业家的用人之道
中外著名企业家的用人之道
中外著名企业家的用人之道
杨敬东
【期刊名称】《湖南经济》
【年(卷),期】1999(000)001
【摘要】招纳贤才中外著名企业家无不重视用人，无不精通用人之道。
中国近代新兴工业“巨星”范旭东认为：“事业的真正基础是人才”。
赫赫有名的联想集团总裁柳传志讲得更形象：“小公司做事，大公司做人。
”国外那些著名企业家也无不深谙此道。
日本著名企业家松下幸之助在他的《经营者３６５金言》中指出：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃地发展下去，完全取决于人”。
招纳贤才中外著名企业家都十分注意发现人才，招纳贤才。
他们深深懂得，发现人才，是选拔和使用人才的前提和基础。
周恩来总理称赞永利公司是“人才篓子”。
范旭东从担任永利公司发起人时起，就非常注意发现人才和选拔人才。
他发现留英的王季同熟悉碱业时，就千方百计争取他加入“永利
【总页数】2页(P46-47)
【作者】杨敬东
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F127
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【推荐下载】名企总裁管人用人之道
[键入文字]
名企总裁管人用人之道
下面是一篇总裁管人用人之道，有为有威才能有位有酬。
企业要实行能者上、平者让、庸者下。
立白是个年轻的公司，发展的过程中需要面对很多的压力。
名企总裁管人用人之道
立白总裁陈凯旋：能者上、平者让、庸者下
有为有威才能有位有酬。
企业要实行能者上、平者让、庸者下。
立白是个年轻的公司，发展的过程中需要面对很多的压力。
公司希望，进入立白的员工，也能和公司一样在压力下不断前进。
立白觉得，公司不仅仅是用才，更是为人才提供发展自我的空间。
鄂尔多斯总裁王林祥：为接班人担忧
王林祥给自己定的退休年限是总裁做到57岁，董事长做到60岁。
他很慕柳传志，也想学习柳传志，找到一个合适的年轻人，自己退到幕后。
但他又不无忧虑，在我这个位置上没有510年的锻炼，确实不好当家。
中国搞企业很困难，要求综合素质很强，考虑的问题太多了，不光要把制度、流程、游戏规则建立起来，还有一些人为的因素，包括政治的、政府的，方方面面都得搞定、搞平。
婷美周枫：我为什么选赵强
记者：您提出了一个新概念：事业经理人。
事业经理人的职能不仅仅是实施事业， 事业经理人的提出其实是对用人双方都提出了很高的要求，请问婷美为事业经理人提供一个怎样的平台?
周枫：首先在中国有500多亿的内衣市场，婷美开了一个好头，有一个很好的发展前景;第二、三年多来婷美的团队是一个比较优秀的团队，能够创造一个容人的文化，我所有的员工都是社会招聘的，不是因人设事，不是靠关系，内部有一个公平的竞争机制，创造了这种文化外来人才能存活。
内耗相对少一些，这样有能力的人落地成功
1。
用人之道
用人——之道世界上最常用，最需要的学问恐怕就是识人、用人的学问了。
同时，企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。
该管的要管、不该管的事就不要管。
要"一半清醒一半醉"。
要知道，"水至清则无鱼，人至察则无徒"。
在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。
企业的拥有者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。
世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人学问了。
毛泽东曾说过：领导者的责任就是出主意、用干部。
很多人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生。
还写了一部人学专著《冰鉴》。
一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。
但是，这门最需要、最常用的学问，又是最深奥、最难学、变化多端、难以把握的学问。
古今中外很多大人物因用人而成功或因用人而失败的例子屡见不鲜。
而其中很多事情往往坏在他最亲近、最相信的身边人身上。
"除了上帝、相信自己"成了一些人的名言。
但是，要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲。
必须用人。
不少人就认为"自己的亲人最可靠"，"打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵"。
这种思想就使不少家族式企业应运而生。
可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样哪样的问题，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。
因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。
企业用人向来没有一定的模式。
都是根据企业、人员和外部环境的变化而变化。
由于条件不同、两个企业用同一种方法去用人可能有的成功而有的失败。
所以正像我前面帖子里提到的，企业的用人即要讲原则性又要讲灵活性。
企业用人之道
有德有才者重用，有德无才者善用，有 才无德者坚决不用。
“有德有才，破格使用；有德无才，培养 德无才 培养使用，有才 无德 限制录用，无德无才是坚决不用。”这是企 业家牛根生先生的著名观点，并且得到了广泛的 推广。蒙牛有今天的骄傲成绩与牛根生先生的个 人魅力是分不开的，而他的个人魅力最闪亮的一 点就是他身上德的品质。如何将这种美德变化成 整个蒙牛企业的企业文化中重要组成部分，并能 持续发展下去，则是一项巨大的工程。因为企业 的持续发展不单单只凭现在牛先生的个人魅力而 实现企业更高的价值，总有一天牛先生也是要退 位的，
浅谈企业用人之道
浅谈企业用人之道作者：黄剑黎来源：《管理观察》2010年第36期摘要：企业的用人之道，是检验企业的高层管理者成功驾驭企业的能力，以及高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。
对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长，才能达到人尽其才的目的。
关键词：敢用人用对人会用人用好人敢用人、用对人、会用人、用好人，是衡量一个管理者是否具备管理艺术的标志，更是评价一个企业管理水平高低的标准。
用人是一门综合学科，更是一门综合艺术。
管理者用人不拘常规，是创新；企业用人不拘一格，就是一种独到的用人观。
一、敢用人是魄力企业完成原始资本积累后，随着资金实力的日渐雄厚，产业规模的不断扩大，管理体制的逐步完善，原来粗放型的经营管理模式，已不再适合企业的高速发展，企业普遍遇到发展的致命的瓶颈----用人存在严重问题！许多企业家已经意识到“企业要发展，人才是关键”的硬道理。
但是，在用人问题上，是引进高学历的人才还是引进实战型的人才？是依托内部培养选拔，还是引进“空降兵”？许多企业举棋不定。
首先，企业要定位清晰引进人才的目的。
想方设法地到处挖人，花了大量的人力、物力、财力，结果，人才挖来了，却不加以好好利用，将之“闲置”起来，那就是对人资源的极大浪费和对人才的不尊重。
其次，不要人为区隔“外人”和“自己人”。
许多企业即使花了九牛二虎之力高薪聘请职业经理人，但总要在高层管理、财务管理、采购管理、核心技术管理岗位安插股东的“自己人”，认为有“自己人”时刻“盯着”才能“放心”，这种现象严重伤害了“职业经理人”的尊严，也是对人才的不信任；缺乏信任，何来双赢？最后，要摒弃“十全十美”的用人理念。
学历高、人品佳、管理经验丰富，策划水平高超、营销技巧独特、沟通能力一流、执行力强、忠诚度高等等，这样的人才是可遇不可求的，用人之长就好，合适的才是最好的。
用人要有魄力！只要企业激励和监督机制完善，建立以能力、价值、贡献为基准的人才观，完全可以打破以学历、职称、资历、身份等作为标准的旧观念、旧思维，要把能力、业绩作为人才的核心标准，树立“大人才观”。
高一议论文善于用人之道
善于用人之道作为一个成功的企业家要善于用人之道：精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当，合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃，精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。
香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行，二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。
各尽所能，各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。
”李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
还要善于管理人员：这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如，得心应手。
微软公司以比尔盖茨为代表，聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。
目前，微软拥有众多精心挑选过的员工，他们以其才智，技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
比尔盖茨在清华大学演讲时曾说过：虽然自己并不是每一天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作。
他觉得能够与一群充满智慧的人去工作，去交流，是一件十分幸福的事情。
微软公司市场部一名员工对记者说，他曾在另外两家外企工作过，进入微软后，每天都和一群非常有才气的人工作在一起，感觉自己提高很快。
他认为，这个年轻的公司是最让他心动和倾心的公司，对年轻人充满诱惑力。
赋予每个人的最大发展机会微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史，文化有关。
十位商业大佬用人之道
十位商业大佬用人之道作者：来源：《青年文学家》2016年第01期企业管理涉及用人，关于用人之道，古往今来，无数帝王将相都有自己的答卷。
成功者有刘邦，失败者有项羽。
如何做到驾驭用人之道，依旧需要摸索，不过十位现代企业老总的用人心得，分享出来，相信能帮助大家不少。
Top1：马云（阿里巴巴集团创始人）：把钱存在员工身上马云认为，一个企业最大的财富就是员工。
阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。
所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。
他说“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。
”解决员工的源动力，不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。
而员工的源动力真正来自于：1、梦想。
2、收入。
3、成长。
4、机会。
5、认同。
6、文化。
做到永远不会被“人”束缚住，不会因为“人”而僵化，也不会让“人”滞后于战略。
团队的领导者应该像一个闲庭信步的守门员，所有危机和问题都能被前锋和后卫解决掉，当然，也会有重大危机，对方突破重围杀到球门前，这就要考验守门员的危机应变能力。
同时，作为领导如果手下的人没有超过你，你将永远不能升职。
“唐僧是个好领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地地上班。
这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。
Top2：柳传志（联想控股董事长）：办公司就是办人柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。
3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4.共享利益，上同一条船，捆绑命运；5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。
Top3：任正非（华为技术有限公司总裁）：选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。
一个成熟领导者的用人之道（5篇）
一个成熟领导者的用人之道（5篇）第一篇：一个成熟领导者的用人之道文章标题：一个成熟领导者的用人之道知人而后善任晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。
”一个国家如此，一个企业也是这样。
自古以来，大凡智者都十分注重知人善任。
善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件之一。
善用人才首先要知人，善任以知人为前提，不知人只会盲用。
知人之道很多，三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”：(1)问之以是非而观其志。
目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；(2)穷之以辞辩观其变。
目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；(3)咨之以计谋而观其识。
通过征求其谋略意见来了解其知识水平；(4)告之以难而观其勇。
通过承担复杂困难的工作来了解其胆识；(5)醉之以酒而观其性。
通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；(6)临之以利而观其廉。
给其以得到财物的机会来观察是否廉洁；(7)期之以事而观其信。
嘱咐其办事来证明他是否守信用。
战国时期的李构提出了“识人五法”，即：(1)居视其所亲。
看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；(2)富视其所与。
看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；(3)达视其所举。
一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人唯贤，则是良士真人，反之，则不可重用；(4)窘视其所不为。
当一个人处于困境时，就要看其操守如何，若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用；(5)贫视其所不取。
人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。
人类社会发展到现在，虽然政治、经济、文化、科技发生了很大变化，但在知人、识人方面，现代社会倡导的德能勤绩廉与古人的标准却有异曲同工之处。
知人之后，重要的是用人。
企业家用人之道
文档根源为:从网络采集整理.word版本可编写.支持.公司家用人之道管理是公司家的基本功，公司管理，就是公司家如何管人、用人，管人的目的是用人，用人反应了管人的能力和水平。
公司家管人的最高水平使职工拥有凝集力、向心力，职工经过公司家的管理，养成“公司兴盛我兴盛，公司衰落我衰落”的理念。
在此介绍一位公司家的用人、育人的心得。
公司家用人标准基层看才能、中层看品德、高层看胸襟假如把公司比作是体育场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是评判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！关于查核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其余的别谈！全部用数听说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽如人意！这样，就是优异的基层！这样才能谈做人！关于查核中层职工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有领会的创新，这样的教练员，一定既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相联合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而关于查核高层，就是评判员，评判员就是尽管人不论事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不应管千万不要管！给下边的人多留点空间，同意人出错，这样才能使手下快速成长。
千万千不可以做诸葛亮般的人物，最后累死了自己相同亡国，因为不是后续无人，而是没培育人材。
才能、品德、胸襟，这就是查验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸襟大家都能理解，需要解说一下的是中间的品德，什么是德？即品行；什么是行？即性格。
一流的人：品行为方毅刚勇，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是品德。
公司家用人理念讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲经历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大公司都一定具备的，特别是关于小公司来说，能够无理论，但一定有理念。
谈企业家的用人之道
谈企业家的用人之道
刘振来
【期刊名称】《理论与现代化》
【年(卷),期】1994(000)011
【摘要】<正> 一个企业的领导班子就像一盘棋。
作为一名厂长(经理)是否能够把自己的企业搞活,把这盘棋下好,关键在于领导班子内部是否团结,上下齐心,拧成了一股绳。
因此,这就直接关系到厂长(经理)的用人之道。
纵观古今中外,大凡事业有
【总页数】1页(P46-46)
【作者】刘振来
【作者单位】天津市万全集团;副总经理、奥凯轧钢公司总经理、经济师
【正文语种】中文
【中图分类】F272.9
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2.世界著名公司、企业家的用人之道 [J], 天宇
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4.让自己保留骂的权力--世界著名企业家的用人之道 [J], 鲁钟鸣
5.知名企业家严介和的用人之道：越犯错误越提拔 [J], 李家鸣
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成功的用人之道
成功的用人之道大才小用会浪费人才,小才大用则会使事情搞糟,所以用人一定要慎重。
以下是小编为大家整理的关于的用人之道，欢迎阅读!成功的用人之道：一、注重效率——算算你的使用成本高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。
1、跟穷忙、瞎忙说“再见”;2、心无旁骛，专心致志;3、量化、细化每天的工作;4、拖延是最狠毒的职业杀手;5、牢记优先，要事第一;6、防止完美主义成为效率的大敌。
二、结果导向——咬定功劳，不看苦劳“无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫!”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。
企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。
1、一开始就要想怎样把事情做成;2、办法永远要比问题多;3、聪明地工作而不仅仅是努力工作;4、没有条件，就创造条件;5、把任务完成得超出预期。
三、善于沟通——当面开口，当场解决不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步;好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。
1、沟通和八卦是两回事;2、不说和说得过多都是一种错;3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决;4、培养接受批评的情商;5、胸怀大局，既报喜也报忧;6、内部可以有矛盾，对外一定要一致。
四、合作——团队提前，自我退后团队提前，自我退后。
不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转!1、滴水融入大海，个人融入团队;2、服从总体安排;3、遵守纪律才能保证战斗力;4、不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”;5、多为别人、为团队考虑。
五、忠诚——忠心者不被解雇单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。
1、站在老板的立场上思考问题;2、与上级分享你的想法;3、时刻维护公司的利益;4、琢磨为公司赚钱;5、在外界诱惑面前经得起考验。
浅谈企业领导的用人之道
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DOI : 10. 16517 /j . cnki . cn12 1034 /f . 1986. 04. 007
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企业用人之道
企业用人之道企业要有持续良好的发展，必须汇集优秀的人才，企业的竞争也是人才的竞争，人才愈多并且知人善任，企业势必茁壮成长，反之则会日益衰落。
可如何吸引人才，如何让优秀人才愿意追随你？这是一个需要认真考虑的问题。
我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，那我们自身是否存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境，才能使身边人才济济。
而要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。
“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。
“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。
一个成功的人一定是有修养的人，是值得别人交往和追随的人。
目前，社会上有一些不正确的认识，认为只要有钱就是成功者，这是很危险的思潮，是物欲横流的结果，到头来必将害了自己。
我也接触了一些很有钱的人，其资本积累靠的是钻中国经济在转型阶段不规范的空子，一不小心发了财。
但是，他能够一直拥有这个财富吗？有一个很有意思的定律：你累积这个财富的速度有多快，你失去这个财富的速度也就有多快。
我们要清晰地重树成功的标准，特别是企业经营者，我们要以社会贡献价值大小作为是否成功的标准，这不是口号，而是一个信仰。
出于什么信仰，出于什么目的，你才能成就什么样的事业。
立意高，出手就会不凡，成绩也会斐然。
“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工之所以愿意在企业工作，看的并非只是收入，更重要的是工作氛围，特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而管理者就是这个气氛的缔造者。
只有这样，员工才会尽力，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队。
每个员工都希望拥有4个权力：知情权、参与权、商量权与决定权。
他们希望了解、知道公司的情况，同时对于自己相关的事项拥有参与意见的权力，当事先参与了这个事情的设计，在具体执行中才会更积极地去做。
兴企之道企业家修养之用人篇
兴企之道企业家修养之用人篇新闻来源：中国食品质量报一、知人善任。
楚汉相争，刘邦能得天下，是因为有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾茅庐请得诸葛亮出山相助；美国已故钢铁大王卡内基说：“我可以失去全部资产，只要人才还在，４年后我仍是钢铁大王。
”从以上例子可以看出，拥有人才，能把没有变成有。
反之，有也会变成无。
知人善任的前提是知人、识人。
《资治通鉴》把人分成４种：第一种是圣人。
品德才能都达到了很高的层次；第二种是君子。
品德好，且也有才能，相比之下，德大于才；第三种是愚人。
无德又无才；第四种是小人。
有一定才能甚至有较高才能，但品德很差，才大于德。
圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。
现代企业的人才分为管理人才、技术人才、企划人才３种，认识人才是为了使用人才，让他们发挥最大的作用。
要做到这一点，可从以下几个方面入手。
（１）合理安排，扬长避短。
根据人才不同的特长、水平、性格，安排相应的岗位。
有真才实学，品行良好的，一定要安排到关键岗位，好钢要用在刀刃上。
（２）不拘小节，敢于用人。
人才也有缺点，特别是做出成绩后，自然会引来嫉妒和非议。
作为一个企业家，要有护才之魄、惜才之心。
对那些做出成绩，但有失误的人才要爱护、鼓励，帮助改进，并大胆地使用。
（３）能用“度外之人”。
所谓“度外之人”是指跟自己疏远的人才。
当今许多企业领导对奉承拍马者，无才也是才；而对诚实正直、敢于批评自己的人，有才也是无才。
结果是把企业推向危险的境地。
（４）要善于使用那些才能超过自己的人。
刘备没有因为诸葛亮超过自己而不加以重用；美国钢铁大王卡内基，更是善用比他强的人。
他死后，有人在他的墓碑上写了如下碑文：“一位知道选用比他本人能力更强而来为他工作的人，安息于此。
”（５）用人不疑，疑人不用。
看准了人才，就要放手使用，充分信任，为其创造有利的环境、提供必要的支持。
二、广开言路。
智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。
民营企业,你学会了用人了吗(下)
民营企业，你学会了用人了吗（下）你学会了用人了吗（下）民营企业，你学会了用人了吗（下）三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员？飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。
人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。
山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。
但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。
几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。
民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。
许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。
随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。
前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。
茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。
管理对象首先是人。
过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。
大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。
这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。
如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。
现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。
怎样当好企业一把手-选人有道,用人有方,站高望远,多谋善断
怎样当好企业一把手-选人有道，用人有方，站高望远，多谋善断无论是大型国有企业总裁，还是中小型国有企业总经理，人们通常说的“老总”，都是对“一把手”的统称，他们在企业及领导班子中，都居核心和主导地位，对企业的兴衰起着举足轻重的作用，其领导水平直接关系和影响企业的各项工作。
单位看班子，班子看一把手，要当好一把手，使自己成为上级放心、同级佩服、职工员工满意的强手，需要长期的实践锻炼和多方面的努力。
第一，站高望远，多谋善断站高望远，就是要把握大局，顺应大势，要有全球的眼光，开阔的视野，能够站在世界经济社会发展的大坐标系下来审视企业，谋划企业的发展，明确企业的定位，才能在激烈竞争中立于不败之地。
怎么理解大视野和全球眼光？打个比喻，经营企业就好像我们在画一幅巨幅油画，我们只有站得远一点、高一点才能看清油画全貌，才能准确把握画笔的走势。
毛主席1在中-共-七大上讲过这样一段精彩的话：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。
坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。
只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。
”毛主席的话非常精辟，我理解，作为企业家一把手必须有把握事物发展规律的能力，能够透过现象看本质，从而预测事物发展趋势，做到未卜先知，抢占先机。
多谋善断，就是要超前谋划，看准的事情大胆决策。
在市场经济条件下，仅仅适应市场是远远不够的，创造市场、谋划市场才是走向成功的关键。
需要说明的是，正确的决策还要注意以下几点：一是要避免决策的盲目性，不能凭一时好恶，心血来潮；二是正确的决策来自于深入的调查研究、广泛地征求意见和发扬民主；三是分析决策是否符合企业发展的整体方向；四是要有科学的操作方法和操作技巧。
操作艺术也是领导艺术，关键在操作，这是实现决策目标的前提。
过河的决心有了，还要有好的过河方法，否则到了江心也会翻船。
民营企业家南存辉的用人之道-管理资料
民营企业家南存辉的用人之道-管理资料没有几个人不会写企业的“企”字，却不一定每个人都能理解它所蕴含的意义！在一次集团中高层培训会上，南存辉突然问：“企业的企字怎么写？”弄得大家丈二和尚摸不着头脑，。
随后有人小声议论，不就是一“人”一“止”吗？南存辉接着问：“企业的企去掉了上面的人字，变成了什么？”经理们恍然大悟：止！“对，企业的‘企’字，是由‘人’和‘止’组成的，而且‘人’字在上，无‘人’则‘止’。
一个企业要发展，关键在人，没有人，或者人心涣散，必然停滞不前。
所以，我们必须重视人的工作，重视引进和培育各类优秀人才，尊重他们，善待他们，给他们提供大显身手的舞台，并将之视为企业最宝贵的财富！”此语一出，令人豁然开朗。
而为“写”好这个“企”字，南存辉可谓呕心沥血。
两个故事引出“人才经”2001年12月26日晚，杭州之江饭店。
浙江省学生联合会第六次代表大会“知名专家、企业家成才报告会”气氛异常热烈。
一位学生代表问在台上做报告的南存辉：“如果有两个大学生同时到贵公司求职，其中一人理论功底扎实，但属于一心苦读圣贤书之类；另一人专业知识并不出色，但他（她）是一个组织能力、协调能力都很强的学生干部，你会选择谁？”南存辉没有直接回答。
他讲了两个故事：一个故事说，造房的木匠师傅伐木，专选又直又大的树木，因为他要的是栋梁之材。
而一个搞工艺美术的大师，则对那些奇形怪状的“歪脖子树”情有独钟，因为那正是做木雕、根雕艺术的理想材料；另一个故事讲的是，画家们要画出一个人的光辉形象，而被画的对象是一个少了一只眼、瘸了一条腿的人。
很多人都被难住了，却有一个聪明的画家画了一个持枪打靶的姿势，令人拍案叫绝。
由此说明，人才是多种多样的，社会的需求也是多种多样的。
对于用人者，要尽可能用人之长，避人之短，使人尽其才，才尽其用。
对于被用者，则要有种平常心态，正确认识自己，努力发挥优势，才能做出成绩。
最能系统体现南存辉用人之道的，是他发表在1998年1月11日《浙江日报》理论版的一篇署名文章。
大中企业用人的道与术
大中企业用人的道与术各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢有一种理论谈到三种类型企业经营重点应是：小企业应抓住财务，大中型企业应重视人才，超大型企业应更多的考虑企业的方向问题。
仔细想来，这番言论有些道理：对于小企业而言，其发展壮大都是靠利润、费用等方方面面的积累和节省得来的；对超大型企业而言，从其发展历程上看，各方面的制度和规章都已经建立和规范，各角色只要照章行事即可，其发展关键在经营决策者对社会经济动态的把握，能否找到新的赢利方向；而对于一般的大中型企业，其若想稳定的前进，核心问题是在如何吸引人才、如何留用人才上。
归根结底是企业经营中的用人之道。
松下幸之助说过，”事业的成败取决于人”，”没有人就没有企业”。
人在企业经营的资源中是最活跃的因素，人好比是针，其它资源是线，只有人才能把各种资源放在其适当的位置，把各个部门联系在一起，为共同的目标运转。
因此，人力资源是带动企业组织生存发展的命脉，公司最高主管最重要的职责就是打造优质的人力团队，以实现企业的远景及目标，并免于竞争威胁。
录用优秀的人才是经营人力首当其冲的问题，然而现在国内许多公司常抱怨没有合适的人才，一个职位有时能招两个月。
用人出名的松下公司认为，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。
中国的许多大公司在外聘人员时，招聘负责人一般就是仅通过初试、复试、再复试的几次交往，对应聘者有一种表面上的好坏感觉来作出判断的。
人力决策者们都很自然的犯两个毛病：一种是大幅提高职位的学历程度。
某一职位本来大本学历就够了，用人单位偏偏涨一级--得是研究生毕业，甚至需要在国外镀过金。
如此选才，不仅使许多能胜任此职的人才被置于门外，而且有人被录用也是一种人力的浪费，也许佣金上省了点，但从经营上看，人才在一开始就没有被提供一种可创造更大价值的环境，这是极不经济的行为。
人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些程度高的人会说：”来这种烂公司真倒霉”。
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天达之大一位民营企业家
的用人之道
天达药业是高密红高粱地里成长起来的一家民营高科技企业。
它的老板叫张世家。
年张世家白手起家创办天达，如今天达总资产已达两个多亿，几年来光税就缴了多万。
（一）天达有两高：一是员工的素质高。
二是产品的技术含量高。
天达员工，半数以上拥有高等学历，总经理和位部门经理中，位是博士、硕士，且多为医学和药学专业的博士、硕士。
天达已投放市场的个产品：天达盖福润胶囊被评为国家级新产品，进入全国医药强市上海的公费医疗；天达农作物抗旱抗病增产剂是国家计划项目；还有一个美洛西林钠第三代青霉素被列入山东省高新技术产业发展计划。
此外，个后续产品，或即将投放市场，或进入二期临床，或正在申报国家级新药……
两高前为因，后为果。
有了高素质的员工队伍，才会有高技术含量的产品。
这样一支高素质的员工队伍，不是面向全国，没有海纳百川的胸怀，是不会招之即来的。
敢用外地人、善用外地人正是天达董事长张世家用人的独到之处。
如今的天达，无论从事市场开发，还是从事产品开发，差不多都成了外地人的一统天下。
员工中，高密本土的只有人。
而且都是车间的工人。
天达的管理层更是来自五湖四海：总经理马列来自上海，副总经理吕达来自沈阳；副总经理王来红来自北京；副总经理张宏民来自海南；品质部长严建国来自上海；市场总监李敬龙来自广州…
张世家说，二战后，战胜国美国把高科技人才作为最大的战利品，甚至不择手段把战败国的科学家绑架到美国为其服务。
而同样是战胜国的苏联这时在忙些什么呢？忙于把战败国的机器设备拆迁到苏联本土。
最后的结果是谁战胜了谁？争来争去，最终还是谁争得了人才，谁就能争得了天下。
所以张世家也把人才作为立身之本，在争天下中争人才，在争人才中争天下。
中国医药市场的制高点在哪里？在上海。
商家必争之地，天达自然志在必夺。
年天达当时的总经理徐
杜渐南下上海，坐镇半年钱没有少花上海市场还是久攻不下。
为什么？从总经理到销售员，连阿拉阿拉的上海话都一句也听不懂，怎么能打开上海的医药市场！
张世家体会到黄土地的蝼蛄拱不动黑土地。
黑土地的蝼蛄拱不动黄土地。
他改弦更张，在上海物色起销售人才。
一位叫马列的高级药剂师吸引了张世家惊喜的目光。
马列供职于一家合资企业，下海前在上海瑞金医院做了年的药剂部主任。
瑞金医院是全国最大的医院。
一年的用药量超过整个济南市。
在这期间，光他带过的上海医科大学、南京药学院药剂专业的实习生就不下数百人。
在上海乃至长江三角洲，他到哪一家大医院的药剂室，都会遇到起身叫马老师的。
把这样一个人聘到手，还愁打不开上海市场？
马列应聘到天达，果然不负厚望，当年在上海的销售额突破了万元，第二年更是突破千万元，并且带动整个长江三角洲地区的销售额接近了全公司销售总额的一半。
马列也由此成为天达的总经理。
就这样，天达建立起遍布全国个省市个大中城市的营销网络，拥有人的销售队伍，没有从高密派出一兵一卒。
网络延伸到哪里，就在哪里招兵买马。
高密只是天达的生产基地，它的个产品研发中心，一个在北京，一个在上海，还有一个在济南。
这个产品开发中心，都是跟大学和科研单位联合创办的。
与其合作建立开发中心的科研单位在医药领域都是顶尖级的：上海医药工业研究所；北京中国中药研究中心；山东大学生命学院……
天达从事产品开发的人员，为什么没有一个放在本土呢？张世家说，何必把人都弄到高密，抵押在这里才放心呢。
让人家到我这里来，连查资料都得朝大城市跑。
失去了他过去得天独厚的科研环境，该出的成果也会出不来了。
人不在眼前，成果源源不断的出来就行，人在眼前出不来成果又有什么用呢？
那样对我们来说，人用不好，还加大了用人成本，你得为他提供起码的生活条件吧。
这样多好，至多为其配上一部传真，一部电话，就足以解决问题了。
人家外商来中国办企业，能有几个人来，用的还不都是咱中国人！（二）张世家认为，对企业来说，人才流动是正常的，不流动是不正常的。
所以天达不仅张开双臂欢迎四方英才加盟天达，而且特别善待离天达而去的人。
在这一点上，更显出天达的有容乃大和张世家的目光远大。
首任总经理徐杜渐是年月在职期间，出了重大质
量事故，一下子砸进去几百万，而引咎辞职的。
临走，天达为其举行盛大的欢送会。
张世家对他不仅没有一句怨言，还一个劲地为其评功摆好，说厂子是徐总一手建起来的，队伍是他一手拉起来的，为天达今后的发展打下了基础，草创有功，功不可没。
天达没搞好，责任在我不在他。
徐杜渐接过张世家递过来的一个信封，打开一看，是一张万元的支票。
上海医科大学毕业的严建国，是在天达最困难的时候离天达而去的。
天达待严建国不薄啊，一进厂就分给他一套房子，紧接着又帮他操办了婚事，怎么好说走就走呢？
他自己都做好了准备，公司让他卷铺盖，扫地出门。
不成想，公司为他又是开欢送会，又是喝告别酒，带不走的家具摆设还让他自己作价转让给公司。
最后张世家还派办公室主任把他送上火车。
有人对张世家如此厚待严建国不理解，张世家说，严建国在质量管理上很有一套，今后我们太需要这样一个人了！他断定严建国还会回来，说权当公司不出钱让他出去考察学习。
先到广州，后去成都，严建国离开天达后一年半转了个单位，果真最后还是回到天达。
当张世家派人。