第十二章管理战略变革
管理学中的战略管理与组织变革
管理学中的战略管理与组织变革战略管理与组织变革引言在当今竞争激烈的商业环境中，组织必须不断适应和变革，以保持竞争优势和持续增长。
战略管理和组织变革成为了管理学中的重要领域。
本文将探讨战略管理与组织变革的关系，并分析如何有效地应用战略管理理论和方法来实现组织变革。
一、战略管理的概念与意义战略管理是指组织在特定环境中制定和实施长期目标和计划的过程。
它涉及到明确组织愿景、使命和价值观，分析内外部环境，制定战略目标和计划，以及监测和调整战略执行过程。
战略管理的主要目的是确保组织能够在竞争激烈的市场中取得持续的竞争优势。
战略管理的意义在于帮助组织做出明智的决策，有效地配置资源，应对市场变化和竞争压力。
它可以帮助组织明确自身的定位和竞争优势，提高决策的准确性和效率，促进组织的创新和发展。
二、组织变革的概念与类型组织变革是指组织为了适应外部环境的变化或内部问题的需要而进行的有意识的改变。
组织变革可以包括战略变革、结构变革、文化变革等多个方面。
战略变革是指组织调整其长期目标和计划，以适应市场变化和竞争压力。
结构变革是指组织调整其组织结构和流程，以提高效率和灵活性。
文化变革是指组织调整其价值观、行为规范和组织文化，以促进创新和变革。
组织变革的类型多种多样，不同类型的变革有不同的目的和方法。
组织必须根据自身的情况和需要选择适合的变革类型，并制定相应的变革计划和实施策略。
三、战略管理与组织变革的关系战略管理与组织变革密切相关，二者相互影响、相互促进。
战略管理提供了组织变革的理论基础和方法论，而组织变革则是战略管理的实践和落地。
首先，战略管理为组织变革提供了指导和支持。
通过战略管理的分析和规划过程，组织可以识别变革的需求和机会，明确变革的目标和方向。
战略管理帮助组织理解外部环境的变化和竞争压力，以及内部资源和能力的优势和不足，从而为变革提供决策依据和战略指导。
其次，组织变革为战略管理提供了实践和验证。
战略管理的目标是实现组织的长期竞争优势，而组织变革是实现这一目标的手段和途径。
第十二章 变革管理理论
曹卫红
2006
山西财经大学工商管理学院
第二节
企业再造理论
企业再造(corporationreengineefing)又称业务流程 再造(businessprocessreengineering．简称BPR)，其创 始人是美国当代著名管理学家哈默和钱匹，他们的思想 使现代经营管理领域发生了革命性的变化。
曹卫红
2006
山西财经大学工商管理学院
4．汤姆·彼得斯 汤姆·彼得斯(TomJ。Peters，1942一 )是美国管理顾 问、作家和演说家，是创新管理及组织文化理论的代表之一。 他在巴尔的摩附近出生并长大，先后获得康奈尔大学土木工 程学士、硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和组织行为学 博士学位。 1972年以来，彼得斯任职于麦肯锡咨询公司，负责研究 公司管理中的组织层面问题，后来创办了自己的管理咨询公 司——汤姆·彼得斯集团。
曹卫红
2006
山西财经大学工商管理学院 一、创新管理理论的代表人物 1．熊彼特的创新概念 2．科斯等人对创新的看法 3．彼得·德鲁克 4．汤姆·彼得斯
曹卫红2006来自 山西财经大学工商管理学院熊彼特
美籍奥地利人、哈佛大学教授约瑟夫·熊彼特 (JosephA．Schumpeter，1883—1950)第一个从经济学的角 度系统地提出了创新理论。熊彼特出身于奥地利的一个织 布厂主家庭。1901—1906年就读于维也纳大学，1909— 1918年在奥匈帝国的捷尔诺维茨和塔拉兹大学任教。1919 年2月，经大学时代的同窗好友奥托·鲍威尔的推荐，被任命 为奥地利共和国的财政部长。1921年任维也纳私营皮达曼 银行总经理，1924年该银行破产。1925— 1932年间曾应邀 任日本客座教授，并在德国波恩大学任教。1932年迁居美 国，任哈佛大学教授，直到逝世。
企业战略管理第十讲——战略变革
优点
简介会，假定组织内部对
战略形成了一致意见，并 信任组织的高层管理者
能够克服信息
不足或者错误 信息
参与战略制定，和或者由
工作小组或者战略团队来 解决战略问题
增加对决策或 者过程的所有 权，提高决策 质量
由变革机构来协调/控制， 指导、控制并
分派变革工作
参与
利用权威制定战略变革方 明确、迅速 向与方法
的资源能力是必须保留的。正规化的技术型企业中技术人员与 高层互动如何关系如何保留
多样性
组织内部员工群体及部门之间的在经验、观点、意见等方面的 相似程度——多样性更多地促进变革，而一致性可能阻碍
能力
实施战略变革的管理能力及个人能力如何——员工适用变革吗， 管理者是否具有变革的经验，曾经经过变革的员工更习惯变
● 参与式更适合循序渐进的变革，而根本性的变革时， 采用指令性
● 专门性、网络型或者学习型组织，需要参与式的变革 ● 不同的管理风格需要不同的个性管理者匹配 ● 不同管理者的管理风格的协调
战略变革过程中的各种角色
● 战略领导者 ● 中层管理人员 ● 外部人士
战略领导
● 变革管理常常与战略领导人所发挥作用直接相连。 ● 领导——对组织（或组织中团体）施加影响以实
● 其他工具也将产生重要的作用
组织常规
● 真正的战略变革就是要改变常规 ● 常规——组织特定的“我们这里做事的方式”，这
种习惯常常会随时间的流失而持续，并引导员工延 续其认为应该的行为。 ● 如果一个组织因为某种常规（特定的营销方式）取 得竞争优势时，这种常规被视为顺理成章的经验， 但如果市场变化或者产品出现变化时，需要变革， 此时，常规就成为一种严重的制约力量 ● 战略管理者已经制定了新的战略，并认为已经向下 属解释了应该进行如何改变，但如果一些改变涉及 到常规，可能战略变革才刚刚开始——因为常规改 变是对员工已经形成的根深蒂固观念与假设的挑战
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(管理战略变革)【圣才出品】
第十二章管理战略变革12.1 复习笔记一、战略变革的本质1．战略变革的两种不同观点（1）变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进（如图12-1所示）。
图12-1 连续变革模式（2）变革是一个阶段性的均衡过程（如图12-2所示）。
图12-2 间断平衡变革模式渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布：①趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸；②革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的，是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革。
（3）连续变革模式的支持者则认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。
连续性变革模式要求高度持续的连贯变化。
（4）渐进式的变革性质更有利于变革，因为渐进式变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能、常规与信念，这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。
（5）四种变革类型将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内容结合起来，就形成了四种变革类型（如图12-3所示）。
①适应式变革是指在组织的现有范式内，渐进地进行变革。
这是最常见的变革形式。
②重组式变革是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。
但是这种变革并没有从根本上改变组织范式。
③进化式变革是指需要改变组织范式的战略变革。
这种变革需要较长时间才能完成。
④革命式变革是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革。
图12-3 变革类型2．战略变革的环境特性Balogun与Hailey认为，在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性，如表12-1所示。
表12-1 环境特性下面具体说明环境特性需要采取哪些不同的变革方法：（1）可用于战略变革的时间会有很大的差异。
（2）不论变革的幅度有多大，都需要对组织中的某些方面予以保留，特别是那些作为变革基础的组织能力。
（3）如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性，将有助于变革；反之，变革就会受到阻碍。
ch-12管理战略变革
能力
实力 准备程度 权力
实施战略变革的管理能力及个人能力如何
进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足 员工是否为进行战略变革做好了准备 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
12
第一节 战略变革的本质
二、战略变革的环境特性
1. 时间：差异很大 2. 范围：涉及面广狭 3. 保留程度：对某些方面予以保留 4. 多样性：员工群体和部门相似程度。高度一致会阻碍变革
的历史意义：给封建专制制度以致命的一击。它推翻了清王朝，结束了
中国两千多年的封建君主专制制度，建立起资产阶级共和国，推动了历 史的前进；推翻了“洋人的朝廷”也就沉重打击了帝国主义的侵略势力； 为民族资本主义的发展创造了有利的条件；对近代亚洲各国被压迫民族 的解放运动，产生了比较广泛的影响。
9
改革开放35年
仪式
故事 象征 控制系统
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化 “基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。 组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进人 员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著名人 物，以及“背离标准”、特立独行之士。
5. 能力：组织在管理战略变革上的经验和能力
6. 实力：成本大，可获资源如何 7. 准备程度：各级人员对变革的看法：支持、抵制 8. 权力：实施战略变革者的权力
13
第二节 战略变革的过程
抗拒战略变革的原因p388
1. 抵触情绪的一般原因：惰性、时机、突然性、来自同事
的压力
2. 针对具体变革的抵触原因：个人利益、误解、不同的评 价结果
领导战略变革的基础活动
1. 树立紧迫感 2. 建立领导联盟 3. 制定远景和战略 4. 沟通变革远景
第12章 卓有成效的变革管理
如何建立团队
首先，企业创办人应该与企业其他重要人士彻底思考企业主要的活动。其次，包括创办人在内的每位 管理团队的成员都要扪心自问：“哪些活动我做得不错？企业的其他重要成员所负责的活动中，还有 哪些是做得不错的？”接着，他们还需要问：“我们之中，有哪一个因为具备某种长处所以应该负责 某一个特定活动？哪个人适合负责哪个主要活动？”此时就可以展开建立团队工作。 ----《创新与企业家精神》
新事 业
时多少，什么时候需要现金以及目的是什么。如 果有一年的缓冲时间，就一定可以筹措到所需的 现金。 ----《创新与企业家精神》
创办人的责任是建立管理团队
只要市场调查或人口统计分析等客观的经济指标 指出，某一个新事业在未来三五年内会增长一倍，
那么新视野创办人的责任就是建立一支管理团队。
因为这个新事业很快就会需要这个团队。 ----《创新与企业家精神》
失败的原因总是如出一辙
失败原因总是如出一辙：资金不足，例如无力筹措扩张业 务所需的资金等；无力控制各种开销、库存、应收账款。 ----《创新与企业家精神》
第12章 新事业的管理
B A
新事业最应该关心什么
成长需要养分
任何事业需要有外力的滋养才能够成 长。从财务上来说，新视野的成长需
在创业之初，创业家很少有对钞票不在意
要额外的资金，而不是从现有资金中
抽走资金。新事业越健康，成长速度 就越快，也就越需要资金的投注。 ----《创新与企业家精神》
的。相反的，他们都希望钞票越多越好。
因此，他们眼里只有利润。但对新视野来 说，这是一个错误的中型，或者应该说是 本末倒置。在创业之初，新视野不应该过
于重视获利，应该到创业的最后阶段才加
谢
谢
MBA战略管理课件管理战略变革
组织变革的障碍
选择性 信息加工
个体抵制
习惯
对未知 的恐惧
经济因素
安全
了解人们对变革的反应
实施新的流程和体制的过程中会有一定 时期的业绩下降。这种现象是对变革的 正常反应。业绩预期目标是能够通过对 变革积极主动地控制管理而实现的。
不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感
持续发展
主动完成 了解现状 乐观 接受 体会理解 产生希望 尝试 绝望
3． 新的思维方式改变人们的行为，或者强 化那些改变之后的行为。
安达信的转变促成模型
转变 的愿景
期望
流程转变 交流沟通 绩效管理 文化协调 领导才能和 股东支持 个人 及团队 能力
现状
组织转变 准备度
组织变革的障碍
对已有资源 分配的威胁
结构惯性
对已有权力 关系的威胁 点
组织抵制
有限的变革
对专业知识 的威胁
战略变革的实施阶段
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 提供适当的新技能和引导新价值观和行为的培训 鼓励自我管理 更多的反馈，确定人们知道如何进行变革 允许抵制 给人们一个后撤的机会，从而进行评估。 鼓励人们创新思考和行动 寻找和关注变革提供的任何机会 允许当前抵制的人们退出然后再返回 合作 监督变化过程
变革结果的控制
D C A 使 A最小化: 初试尝试适 应的业绩下降时期 使 B最小化: 最初阶段的 业绩下降程度 B 使 C最大化: 实施之后业绩 上升高度 使 D最大化: 业绩的持续 提供
业 绩
实施开始
时间
通过成功的变革促成，企业和员工 个人的变革都能够得到最佳优化
成果 报酬 投入
企业
战略
战略变革的领导与管理
战略变革的领导与管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业面对的变革与挑战越来越多，而战略变革是企业赢得胜利的关键。
在此背景下，领导力和管理策略的决定性作用变得日益重要。
本文旨在讨论领导在组织战略变革中的角色，探讨战略变革的管理策略，并提出如何通过领导力和管理策略将战略变革成功落实。
领导力如何影响战略变革？领导力对组织的效率和成功有着决定性的影响。
在战略变革中，领导对于推动变革方向、改变组织文化以及实现战略目标和愿景至关重要。
首先，领导需要树立变革的意识，积极推动变革的实施，并鼓励组织成员积极响应。
扭转原有的工作模式和思想定势需要大胆实践和勇气，只有领导人能够起到一个积极的引导和激励作用，组织成员才能充分参与到变革中来。
其次，领导需要有清晰的愿景和目标，并能够将其传达给组织成员。
组织成员需要明白他们所做的工作是如何支持整个组织在战略变革中的实施，并能够找到他们自己在变革中的角色和价值。
第三，领导需要关注变革实施中的每一个环节，及时将实际效果反馈到组织成员中。
变革的成功需要全员参与和付出，领导需要注意到哪些方面存在问题，并及时给予调整和优化。
如何有效地管理战略变革？管理战略变革需要领导对于变革的规划和落实能力，以及对团队成员和组织整体的管理能力。
首先，战略规划需要具有明确的实施方案和时间计划。
管理者需要布置任务和时间表，制定明确的目标和计划，并明确各个阶段的责任人和检查点。
这有助于确保组织每一个环节的顺利实施。
其次，有效的变革管理需要开展细致的沟通。
组织成员需要充分了解变革实施的目的和方式，以及自己在变革中的角色和任务。
领导需要建立和维护良好的企业文化和沟通机制，让组织成员有话说，为变革提供有效的反馈和建议。
第三，对于员工的培训和开发也非常重要。
战略变革通常也意味着对于组织结构和文化的改变。
只有保持员工的积极性和学习能力，才能够适应变化，更好地满足组织的需求。
如何通过领导力和管理策略实现战略变革成功？领导力和管理策略都是非常重要的成功因素，但是在战略变革中只有将两者结合起来才能实现成功。
管理学重点知识归纳--第十二章 领导概论
第十二章领导概论1.对领导的认识(选、填★★)领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导工作=f(领导者、被领导者、客观环境)。
领导的本质是影响力，领导的核心是权力。
2.领导和管理的异同(了解★)相同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
异同点：从本质上讲，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
而领导则可能是建立在合法的、有报酬的强制性权力基础上，也可能是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同。
领导者是做正确的事，管理者是正确地做事。
3.领导权力的来源(选、填、简答★★★★★)领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源，可以分为正式权力(职位权力)和非正式权力(非职位权力和个人的权力)两个方面。
其中正式权力包括法定性权力(传统观念)、奖赏性权力(资历因素)、惩罚性权力(职位因素)；非正式权力包括感召性权力(品格、感情)和专长性权利(知识、才能)。
4.领导的作用(选、填、简答★★★)(1)指挥作用。
是指在组织活动中，需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
(2)激励作用。
是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
(3)激励作用。
是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
5.领导者的分类(选、填★★)按领导权力的运用方式，分为集权式领导(优点：成本低、效率高；缺点，易造成决策失误、下属缺乏工作主动性、易产生依赖性)、民主式领导(优点：积极性高、员工能力能提高；缺点：内部资源流动速度减缓、決策速度降低、增大组组织内部的资源配置成本)、放任式领导(优点：充分发挥下属的作用、积极性高；缺点：缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，目标难以实现)；按创新方式，分为魅力型领导(有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力)、变革型领导(鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响)；按思维方式，分为战略型领导(用战略的思维进行决策，能创造战略变革能力)、事务型领导(通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平)；除此之外，还有领导方式的连续统一体理论(坦南鲍姆和施密特)，即按着经理权力的动用下属的自由度，将领导的方式从集权型(最左端)到民主型(最右端)分为连续的七种类型。
十二章管理战略的变革
• 管理战略变革的风格
• 教育和沟通 • 参与和投入 • 提供便利和支持 • 谈判和奖励 • 操纵和拉拢 • 强制
表13-1 管理战略变革的风格
方法 一般的应用条件
优点
缺点
教育和沟通 信息缺乏或资料及分析 人们一旦被说服，就往 如果涉及的人很多，
不精确
往会帮助实施变革
就会很费时间
参与和投入
变革的发起者所需的资 料不完整或者其他人的 反对力量强大
– 特别注意的是需要解冻过去的企业文化，必须
让员工意识的原有的思维方式，感知方式已经 过时。
解冻 （打破原有的行为模式）
转变 （实施变革）
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
图 13-2 实施变革
• 转变: 实施变革，首先要建立起有关公司发 展方向的远景，这种远景可以通过战略的， 结构的，文化的以及个人的变化来实现。
组织变革必须与时俱进 • 另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过
程。
• 趋同变化是组织原有运作方式的适应性调 整, 是过去的继续和延伸。
• 革命性变革是组织战略, 结构, 体系和文化等 方面同时发生的, 是一种根本性改变的一种 变革。
• 连续变革模式的支持者认为, 随着时间的流 逝, 组织完全可以通过渐进式的变化, 以较小 的代价获得与革命性变革相同的效果。
• 1，柔性管理比起层级或者刚性管理会更有 效率。
• 2，一个好的领导者具有最重要的品质是: 知道并承认自己的弱点是什么
• 3，当你不在假装你是一个完美的人的时候 ，人们更愿意与你一起工作。
• 4, 下属或者员工更愿意尊重或者支持你的 工作, 当你让他们知道你也只是个有血有肉 的人
• 5, 你应该鼓励其他人分享观点, 认为企业的 命运是同每一个人联系起来的。
战略变革管理
战略变革管理战略变革是企业面临市场竞争压力和内部问题时需要采取的重大决策。
在如今快速发展的商业环境中，企业必须具备灵活性和适应性，以应对市场的剧烈波动和竞争对手的不断变化。
而战略变革管理则是指在实施战略变革过程中的一系列管理措施和方法，旨在确保企业能够成功实现战略目标并保持可持续竞争优势。
一、战略变革的背景与意义战略变革是企业应对外部环境变化和内部问题的关键举措。
随着社会经济的发展，市场环境和消费者需求都在不断变化，传统的经营模式可能已经不能满足市场的需求。
此外，内部问题如组织结构僵化、技术更新缓慢等也会制约企业的发展。
因此，企业需要进行战略变革，以适应市场的需求和变化。
战略变革的成功与否，关系到企业的生存与发展。
一方面，成功的战略变革可以帮助企业获得新的发展机遇，增强竞争力，获取更多市场份额；另一方面，变革失败可能导致企业陷入困境，甚至面临倒闭的风险。
因此，战略变革管理的重要性不容忽视。
二、战略变革管理的核心原则1.明确战略目标：在进行战略变革之前，企业需要明确战略目标，并将其有效传达给所有相关人员。
同时，明确的目标可以帮助企业集中精力，合理调配资源。
2.建立变革团队：一支高效的变革团队是成功实施战略变革的关键。
这个团队需要具备丰富的行业经验和变革管理知识，能够制定详细的变革计划，并协调各个部门的工作。
3.有效的沟通与协作：战略变革涉及到各个层面的人员和部门，因此进行良好的沟通与协作至关重要。
透明的沟通可以帮助员工理解变革的目的和意义，并减少抵制和阻力。
4.社会化变革：将变革融入企业文化中是成功实施战略变革的关键。
企业需要通过培训、激励和设立奖励机制等方式，引导员工适应变革。
5.持续监控和调整：战略变革是一个复杂的过程，需要持续监控和及时调整。
企业应建立监控机制，及时收集反馈意见和数据，做出必要的调整。
三、成功案例分析：IBM的战略变革IBM作为世界上最大的IT技术与咨询服务公司之一，成功实施了一次重大的战略变革。
第十二章管理战略变革
学习目标
通过本章学习;你应该能够：
了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法
第一节 战略变革本质
战略变革的两种不同观点
协商和同意
有些人或有些团体将 在变革中遭到明显的 损失;而且这些团体的 反对力量很强大
有时这是一条避免强烈 的抵触的简便途径
如果它提醒了其他人 都要通过协商才顺从 的话;你将要付出相 当高的代价
操纵和拉拢 当其他技巧都无效或 太昂贵时
这是一种相对迅速 节 约的解决方式
为未来埋下隐患;因 为人们可能会认识到 自己被操纵了
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略 沟通变革图景 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
图127 领导战略变革的基础活动
缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的言辞
太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压力越 大，就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、逃 避的文化
权力结构
控制系统
组织结构
表124 文化网的组成要素
要素
解释
范式 惯例 仪式 故事
象征 控制系统 权力系统
组织结 构
一套关于组织的假定;有组织成员共有
指成员之间的行为方式;以及组织内部各个部门之间的联系
组织生活的仪式;如培训项目 晋升活动和组织重点的评估标准等;能够强 化基于假定的做事方式;并且能够突出组织的价值所在
人们因多种原因而反对变革;其中包括惰性 错误的时机 突然性 同事的压力 私人利 益 误解以及对变革的不对称的信息或评估 激励人们进行变革基本上需要经历解冻 转变 再次冷冻的程序;并且要注意只有适当的行为才能被再次冷冻;舍弃那些不适 当的行为 其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通 参与和投入 提供便 利和支持 协商和奖励 操纵和拉拢以及强制等 每种方法都有其优点和缺点以及适 用范围;也可以同时使用几种方法 更概括地讲;保持遍布企业内部的多种变革之间 的协调一致非常重要
企业战略变革的管理
企业战略变革的管理随着时代的发展和竞争的加剧，企业面临着不断变化的市场环境和业务挑战。
为了保持竞争力并提升企业发展，许多企业需要进行战略变革。
战略变革是指为了适应市场变化和实现长期发展目标，对企业的战略、组织结构、流程和文化等方面进行全面调整和改革的过程。
在战略变革中，有效的管理起着关键作用。
本文将探讨企业战略变革的管理方法和策略。
一、制定变革策略在进行企业战略变革前，企业需要先制定明确的变革策略。
变革策略应该与企业的长期发展目标相契合，并考虑到市场环境、竞争对手和内外部资源等因素的影响。
变革策略应该明确战略变革的目标和范围，同时提供相应的时间表和资源分配计划。
通过制定合理的变革策略，企业能够在战略变革中更加有序地进行管理。
二、明确变革愿景和沟通战略变革需要得到全员的参与和支持。
为了实现这一目标，企业需要明确变革的愿景和目标，并将其清晰地沟通给每个员工。
变革愿景应该能够激励员工参与变革，同时提供足够的信息和理由来解释变革的必要性和重要性。
有效的沟通可以消除员工的疑虑和抵触情绪，并激发他们积极主动地参与变革过程。
三、建立变革团队为了推动战略变革，企业需要成立专门的变革团队。
变革团队由各个职能部门的代表组成，他们应该具备战略规划、项目管理和变革管理等方面的专业知识和经验。
变革团队的主要职责是制定变革计划、监督变革进展并解决问题。
通过建立变革团队，企业可以更好地协调和管理不同部门之间的合作，确保战略变革的顺利进行。
四、培训和发展战略变革需要员工具备新的知识、技能和能力。
企业应该提供相应的培训和发展计划，帮助员工适应变革带来的工作要求和角色变化。
培训和发展计划应该与战略变革的目标和内容相匹配，既满足员工的实际需求，又能够提升员工的综合素质和能力。
通过有效的培训和发展，企业能够增强员工的变革适应能力，提高变革的成功率。
五、监测和评估战略变革是一个动态过程，企业需要不断监测和评估变革的进展和效果。
监测和评估应该包括对变革目标的达成情况、变革过程的顺利性以及员工对变革的接受程度等方面的指标。
管理中的战略变革
管理中的战略变革在现代社会中，管理变革已经成为了企业生存和发展的必然选择。
而战略变革正是其中重要的一环。
战略变革指企业对整体战略进行的重要改变，从而提升市场竞争力和行业领先地位。
在这篇文章中，我们将介绍管理中的战略变革，并探讨战略变革的意义、战略变革的实施以及如何优化战略实施。
意义战略变革可促使企业从失败和低效的局面中走出来，提高企业对市场动态变化的敏感度和抵御能力。
一方面，战略变革带来的竞争优势可以帮助企业在激烈的市场竞争环境中更好地生存、发展和领先。
另一方面，战略变革的实施也有助于企业的组织结构重构、内部管理创新和人才队伍的提升。
因此，战略变革是企业管理上重要的战略决策，也是企业去除不良状况走向成功的必然选择。
实施进行战略变革需要从企业组织系统、文化和人员等多方面考虑。
以下是推进战略变革的四个要素：第一，明确变革目标。
确定变革的目标，具体制定变革计划，把握决策时机。
同时还要建立合理的变革指标，以衡量变革的完成情况。
第二，重视沟通和协作。
在变革过程中，要及时向员工、客户、供应商等相关方面传递变革目标和计划，营造顺畅的信息渠道。
同时，加强内部的团结，建立良好的合作关系，以推动变革的实现。
第三，开发创新思维。
要鼓励员工在变革过程中积极贡献自己的想法和创新。
尝试新的做法，迎接变革过程中的挑战和困难。
从而，激发员工的创造力和干劲，推动变革向前发展。
第四，实施精细化管理。
在变革过程中，实施精细化管理是非常重要的。
这包括设立小组或专项工作队，精心安排任务和工作计划，不断评估实施进展情况，及时调整和改进。
同时，在实施战略变革时，还要注意：第一，变革决策需要领导层的支持。
领导需要认识到变革对企业生存和发展的重要性，积极推进变革的实施。
第二，要注重全员培训。
通过培训，让员工理解变革的意义、目标和实施路径，提高员工对变革的重视和积极性。
第三，要建立良好的激励机制。
要针对关键人员和重要岗位的员工制定激励措施，以鼓励员工取得更多的工作成绩和进步。
第十二章管理战略变革共29页
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
第十二章管理战略变革
6、法律的基 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
【精品文档】战略变革管理()
第一章战略与战略管理战略变革管理(★★★)企业战略变革的主要任务(★★)调整企业理念首先要确定企业使命，它是企业行动的原动力其次要确立经营思想，明确指导企业经营活动的观念、态度和思想最后要靠行为准则约束和要求员工企业战略重新进行定位：战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。
重新设计企业的组织结构围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上合作的协调性等因素理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象记忆技巧：调整理念->战略定位->设计结构，也可谐音记为“调味（位）剂（计）”近五年知识点考情分析20182017201620152014企业战略变革的主要任务无无综合无无战略变革的实现(★★)变革受到抵制的原因与实现障碍变革产生的影响环境变化：如住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作（这种新规则包括学习新的工作方式）等生理变化：由工作模式、工作地点的变化造成的心理变化：迷失方向、不确定性可能导致无安全感、无助两大障碍文化障碍：当企业所面对的环境发生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化的不可管理性会使之成为一种惯性而阻碍变革的进程私人障碍：习惯、个人收入、对于未知的恐惧、选择性的信息处理记忆技巧：原因：环境->生理->心理，整体逻辑是由外而内障碍：斯（私）文克服变革阻力的策略变革的节奏激进VS循序渐进。
激进可能被大多数员工看作是一种威胁，循序渐进则有更多的时间来提出问题和解决问题变革的管理方式压制VS疏导。
鼓励冲突领域的对话，鼓励个人参与，提供辅助性的培训变革的范围小范围VS大范围。
在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式谐音记为“节奏示（式）范”：乐感好的人示范怎样的节奏才是正确的近五年知识点考情分析20182017201620152014克服变革阻力的策略多选多选无无简答试题精讲【多选】2015年以来，甲公司为了更好地应对企业变革中的阻力，决定激活外部专家对员工开设一系列培训课程，内容涉及员工技能培训和业务能力提升等。
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第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因
• 抵触情绪的一般原因 • 针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
好方法
并有可能白费
协商和同意
有些人或有些团体将 在变革中遭到明显的 损失，而且这些团体 的反对力量很强大
有时这是一条避免强烈 的抵触的简便途径
如果它提醒了其他人 都要通过协商才顺从 的话，你将要付出相 当高的代价
操纵和拉拢 当其他技巧都无效或 太昂贵时
这是一种相对迅速、节 为未来埋下隐患，因
约的解决方式
缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的言辞
太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压力越 大，就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、逃 避的文化
骄傲自满
总体业绩水平偏高
使雇员局限于很窄的工作目标 的组织结构
缺乏充足的外来业绩反馈信息
聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
图12-8 骄傲自满的原因
第十二章小结
连续变革模式 间断平衡变革模式
变
革
组织变化曲线
水
平
环境变化曲线
时间
图12-1 连续变革模式
组织变化曲线
变
革
环境变化曲线
水
平
与周边环 境保持同 步
组织绩效可能下降
与当前竞争环 境相适应的渐 进式变化
时间 图12-2 间断平衡变革模式
变革类型
适应式变革 重组式变革 进化式变革 革命式变革 见下页图。
为人们可能会认识到
自己被操纵了
明示的或暗 时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 发起人有相当的权力
些人，就很危险
第三节 战略变革的手段
以工作成果为变革目标 以行为模式为变革目标 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标
组织文化网
就会很费时间
参与和投入 变革的发起者所需的 资料不完整或者其他 人的反对力量强大
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中
如果参与者设计了一 项不合适的变革方案， 就很浪费时间
提供便利和 人们是因调整问题而 这是处理调整问题的最 可能耗费时间和金钱，
支持
反对
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以价值观为变革目标
故事
象征
惯例和仪式Leabharlann 范式权力结构控制系统
组织结构
第四节 领导战略变革
• 领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。
• 树立紧迫感 • 建立领导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略 沟通变革图景 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
图12-7 领导战略变革的基础活动
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
管理战略变革的一般模型
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
转变 （实施变革）
解冻 （打破原有的行为模式）
图 13-2 实施变革
管理战略变革的风格
见下页图
表13-1 管理战略变革的风格
方法 一般的应用条件
优点
缺点
教育和沟通 信息缺乏或资料及分 人们一旦被说服，就往 如果涉及的人很多，
析不精确
往会帮助实施变革
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的压力、 私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变革基本上需 要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行为才能被再次冷 冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、 参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法 都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持 遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非常重要。
关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第二个 学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。
依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式和革 命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性。 环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备程度以及权力 等方面。
第十二章 管理战略变革
学习目标
通过本章学习，你应该能够：
了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法。
第一节 战略变革本质
战略变革的两种不同观点
事故
象征
惯例和仪 式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
表12-4 文化网的组成要素
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
范围
转变式
重新调整
性质
渐进式 一蹴而就
进化式变革 革命式变革
适应式变革 重组式变革
战略变革的环境特性
时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 准备程度 权力
表12-2 环境特性 时间 需要以多快的速度完成变革 范围 需要什么程度的变革 保留程度 需要保留哪些组织资源和组织特点 多样性 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 能力 实施战略变革的管理能力及个人能力如何 实力 进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足