销售渠道建设和管理PPT课件
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《渠道管理》PPT课件
13
第三章 渠道成员分销功能分析
问题： 将要建立的分销网络包括哪些成员？ 渠道成员在市场营销中扮演何种角色？各自的
优势是什么？ 选择什么样的渠道成员交易成本最小，收益最
大？ 厂家在渠道运作中仅仅扮演生产者的角色吗？ 厂家在渠道合作关系中如何才能控制其他渠道
成员，最大限度的规避风险？
14
第一节 消费者是渠道成员吗
5
第二节 渠道价值
一、疏通生产者和终端用户之间的阻碍； 二、提高交易效率，降低交易成本； 三、接近终端用户； 四、发挥协同作用，共享渠道资源； 五、规避市场风险； 六、企业的无须资产。
6
第三节 渠道运作
一渠道的合理布局： 1、渠道成员的选择； 2、渠道结构；
A、渠道密度与广度 B、渠道长度与宽度 C、直接渠道与间接渠道 D、垂直渠道与水平渠道 3、分销方式；
经销商 与厂家是一种买卖关系 以独立法人的身份签合同 收入是买卖差价 保持适当库存 自行承担售后服务项目
有自己的固定门店 定价自由权小
17
（二）代理商的优势： 1、对区域市场比较熟悉； 2、规避经销风险； 3、运营成本较低。 案例：VCD大王渠道制胜之道
18
二、代理商的类型：
（一）制造业公司代理商 （二）销售代理商 （三）采购代理商 （四）佣金商 （五）进口和出口代理商 （六）信托商
渠道管理
1
第一章 总论
第一章 总论
第二章 渠道价值和渠道运作
第三章 渠道成员分销功能分析
第四章 渠道成员关系构建
第五章 渠道策略与营销组合
第六章 分销渠道的设计与开发
第七章 渠道流程管理
第八章 渠道运作的管理与控制
第九章 行业渠道实例分析
第三章 渠道成员分销功能分析
问题： 将要建立的分销网络包括哪些成员？ 渠道成员在市场营销中扮演何种角色？各自的
优势是什么？ 选择什么样的渠道成员交易成本最小，收益最
大？ 厂家在渠道运作中仅仅扮演生产者的角色吗？ 厂家在渠道合作关系中如何才能控制其他渠道
成员，最大限度的规避风险？
14
第一节 消费者是渠道成员吗
5
第二节 渠道价值
一、疏通生产者和终端用户之间的阻碍； 二、提高交易效率，降低交易成本； 三、接近终端用户； 四、发挥协同作用，共享渠道资源； 五、规避市场风险； 六、企业的无须资产。
6
第三节 渠道运作
一渠道的合理布局： 1、渠道成员的选择； 2、渠道结构；
A、渠道密度与广度 B、渠道长度与宽度 C、直接渠道与间接渠道 D、垂直渠道与水平渠道 3、分销方式；
经销商 与厂家是一种买卖关系 以独立法人的身份签合同 收入是买卖差价 保持适当库存 自行承担售后服务项目
有自己的固定门店 定价自由权小
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（二）代理商的优势： 1、对区域市场比较熟悉； 2、规避经销风险； 3、运营成本较低。 案例：VCD大王渠道制胜之道
18
二、代理商的类型：
（一）制造业公司代理商 （二）销售代理商 （三）采购代理商 （四）佣金商 （五）进口和出口代理商 （六）信托商
渠道管理
1
第一章 总论
第一章 总论
第二章 渠道价值和渠道运作
第三章 渠道成员分销功能分析
第四章 渠道成员关系构建
第五章 渠道策略与营销组合
第六章 分销渠道的设计与开发
第七章 渠道流程管理
第八章 渠道运作的管理与控制
第九章 行业渠道实例分析
渠道的开拓与管理PPT课件
增强品牌影响力
良好的渠道管理有助于提 升品牌知名度和美誉度， 增强品牌影响力。
渠道管理的原则
公平公正
渠道成员应该受到平等对待，遵循公 平公正的原则，确保各方利益的均衡。
互利共赢
灵活适应
渠道管理应该具备灵活性和适应性， 能够根据不同市场环境和竞争态势进 行调整。
企业与渠道成员应该追求互利共赢的 目标，建立长期稳定的合作关系。
建立健全风险识别、评估和应对机制，防 范和化解渠道风险，确保渠道稳定和安全 。
感谢您的观看
THANKS
渠道改进策略与措施
调整渠道结构
加强渠道成员管理
根据市场变化和竞争状况，适时调整渠道 长度、宽度和广度，优化渠道布局。
建立完善的渠道成员选择、培训、激励和 约束机制，提高渠道成员的积极性和忠诚 度。
创新营销手段
强化风险管理
运用新媒体、大数据等现代技术手段，开 展精准营销和个性化服务，提高客户满意 度和忠诚度。
寻找合作伙伴
通过各种途径寻找潜在的渠道 合作伙伴，如行业协会、展会、 网络平台等。
渠道运营与管理
在合作过程中，对渠道进行持 续的运营和管理，确保合作顺 利进行并实现预期目标。
02
渠道开拓策略
市场调研与分析
确定调研目标
明确调研目的和需要解 决的问题，如市场规模、 竞争对手情况、消费者
需求等。
设计调研方案
灵活多变
面对复杂多变的市场环境，企业在 开拓渠道时应保持灵活性和适应性， 及时调整策略以适应市场变化。
渠道开拓的流程
制定渠道策略
根据市场调研结果，制定适合 企业的渠道策略，包括渠道类 型、合作模式、投入预算等。
合作洽谈与签约
与潜在合作伙伴进行洽谈，就 合作细节达成共识后签订合作 协议。
销售-渠道.ppt
段解决严重争端。 （5）退出——冲突双方难以化解矛盾，一方或双方退出合作协议
冲突管理
恶意冲货的解决
冲货是指“越区销售”或“窜货”，即中间商为了 获得 非正常利益，以低于厂家的售价，向其规定的销售区域 外的市场倾销产品的行为。
包括以下几种情况： 1．销售价格体系混乱； 2．制定了不现实的销售目标； 3．激励措施使用不当； 4．报复心理所致。
（3）市场调查招商法——派出专门的调查人员，通过对中间商的 广泛调查，然后经过比较、筛选而确定经销商；
（4）综合招商法——综合使用广告、展览、调研的手段招商；
三、渠道运行的日常管理
中间商是企业的客户，企业管好中间商，为 中间商提供服务十分必要。
如果任中间商自生自灭，受损失的不仅仅是 中间商，还有企业自己。
对整条渠道的评估，不是 评估个别成员
绩效管理
第二步 选择评估内容
渠道评估内容
绩效管理
第三步 确定评估方法
顾客满意评价
有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流
运行状态评价 财务绩效评价
畅通性、覆盖率和流通力
销售分析、占有率分析、费用分 析、盈利分析、资产管理效率分析
渠道价值评价
收益现值法和重置成本法
渠道的层次
0-level channel 制造商
消费者
1-level channel 制造商
2-level channel
制造商
批发商
Wholesaler
3-level channel
制造商
批发商
Wholesaler
零售商
Retailer
消费者
零售商
Retailer
消费者
代理商
冲突管理
恶意冲货的解决
冲货是指“越区销售”或“窜货”，即中间商为了 获得 非正常利益，以低于厂家的售价，向其规定的销售区域 外的市场倾销产品的行为。
包括以下几种情况： 1．销售价格体系混乱； 2．制定了不现实的销售目标； 3．激励措施使用不当； 4．报复心理所致。
（3）市场调查招商法——派出专门的调查人员，通过对中间商的 广泛调查，然后经过比较、筛选而确定经销商；
（4）综合招商法——综合使用广告、展览、调研的手段招商；
三、渠道运行的日常管理
中间商是企业的客户，企业管好中间商，为 中间商提供服务十分必要。
如果任中间商自生自灭，受损失的不仅仅是 中间商，还有企业自己。
对整条渠道的评估，不是 评估个别成员
绩效管理
第二步 选择评估内容
渠道评估内容
绩效管理
第三步 确定评估方法
顾客满意评价
有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流
运行状态评价 财务绩效评价
畅通性、覆盖率和流通力
销售分析、占有率分析、费用分 析、盈利分析、资产管理效率分析
渠道价值评价
收益现值法和重置成本法
渠道的层次
0-level channel 制造商
消费者
1-level channel 制造商
2-level channel
制造商
批发商
Wholesaler
3-level channel
制造商
批发商
Wholesaler
零售商
Retailer
消费者
零售商
Retailer
消费者
代理商
渠道建设与管理培训ppt课件
4
第一章 渠道 销售
1 企业战略发生转变 2 企业发展了一个新的产品或产品线
3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场
4 将已有的产品投放到新定位的目标市场
5
第一章 渠道 销售
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验 的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。
•
• • • • •
1：收集所在区域的信息。（包含：客户信息，学校信息，竞争产品信
息，当地国家政策信息等等。） 2：及时与客户取的联系，并且把公司产品，以及渠道政策介绍给客户。 3：对意向客户的实际情况进行背景调查，了解客户的人脉资源情况， 以及经济情况。 4：与客户签订合同，合同谈判，收回，跟踪。 5：协助，指导加盟代理商高效的开发当地市场，培训代理商业务人员 对产品的基本操纵流程，以及谈判技巧。 6：制定，管理，指导代理商年度业绩任务，分解任务目标等。
简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制
造厂商处得到 对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是
通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，
减少成本。企业不同的规模和发展阶段，销售渠 道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过 由经销商到零售店的这两个环节。很少有经销商 只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
6
第一章 渠道 销售
• • • • (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 1：统一的渠道政策。 2：多个代理商按合同严格管理。 3：建立奖惩措施。
•
(二)渠道冗长造成管理难度加大
建设成本
1：硬件厂商会遇到的问题，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道 • • (三)渠道覆盖面过广 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码，
第一章 渠道 销售
1 企业战略发生转变 2 企业发展了一个新的产品或产品线
3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场
4 将已有的产品投放到新定位的目标市场
5
第一章 渠道 销售
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验 的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。
•
• • • • •
1：收集所在区域的信息。（包含：客户信息，学校信息，竞争产品信
息，当地国家政策信息等等。） 2：及时与客户取的联系，并且把公司产品，以及渠道政策介绍给客户。 3：对意向客户的实际情况进行背景调查，了解客户的人脉资源情况， 以及经济情况。 4：与客户签订合同，合同谈判，收回，跟踪。 5：协助，指导加盟代理商高效的开发当地市场，培训代理商业务人员 对产品的基本操纵流程，以及谈判技巧。 6：制定，管理，指导代理商年度业绩任务，分解任务目标等。
简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制
造厂商处得到 对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是
通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，
减少成本。企业不同的规模和发展阶段，销售渠 道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过 由经销商到零售店的这两个环节。很少有经销商 只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
6
第一章 渠道 销售
• • • • (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 1：统一的渠道政策。 2：多个代理商按合同严格管理。 3：建立奖惩措施。
•
(二)渠道冗长造成管理难度加大
建设成本
1：硬件厂商会遇到的问题，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道 • • (三)渠道覆盖面过广 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码，
经销商渠道管理(ppt_63)(PPT63页)
常见的冲突形式
讨论6-1：跨区销售与串货
普遍性 政策漏洞 区域差异 特殊客户关系 对策：
常见的冲突形式
讨论6-2：低价倾销与价格的恶性 竞争
短期利益驱动 产品/竞争同质化 对策：厂商权利
差异化
常见的冲突形式
讨论6-3：产生呆死帐的原因
竞争压力 争夺市场 争夺客户
催款不及时 方式/手段/人力有限 客户对售后服务不满意 客户关系不够紧密 担心影响未来购买 内部运营管理政策
防御/进攻 侧攻/游击战
“营销即战争”
渠道模式的选择及利弊
渠道模式的选择
如何选择经销商 如何吸引有实力的经销商加盟 经销商的淘汰策略 讨论2：取舍的尺度
分销渠道的职能
收集市场信息 促销 接洽潜在购买者 销售产品/服务 物流管理 融资 承担风险 信息流／物流／资金流
渠道管理-反馈机制
渠道管理
渠道管理的反馈机制
奖励机制 推动机制 抑制机制 打击机制
渠道管理
讨论4：目前所应用的有关渠 道反馈机制
奖励： 推动： 抑制： 打击： 其他：
渠道管理
讨论4：目前所应用的有关渠 道反馈机制
请评估其有效性 改善意见 案例分享
渠道管理-冲突管理
选择正确的销售渠道
利润—渠道选择的经济学
赢利能力 渠道成本分析 渠道费用构成 产能估算
选择正确的销售渠道-归纳
识别良好地适应于客户购买 行为和需求的渠道
确保这些渠道和产品与服务 间存在良好的适应性
满意的经济效果
选择正确的销售渠道
“借船出海” 覆盖面广，短期膨胀 经销能力较弱 效率不高
选择正确的销售渠道
技术与服务能力
服务信誉好 能为用户提供优质售后服务 能为用户提供技术解决方案 覆盖面广，能为辖区用户服务
销售渠道的设计与管理PPT课件
• 自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大
• 对售前服务要求低 • 对产品系列化的要求高 • 侧重营业额和存货周转速度 • 对产品功能的要求相对低 • 顾客以低收入消费者为主
• 低价/低成本产品 • 产品系列全 • 物流能力的要求高 • 一定的品牌知名度
• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
采购
通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能
力
零售商
物流
营销
店铺(网点)
通过维持 安全水平 以降低库
存
价格的领 先者
以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商品品
种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
• 系统化地优化区域的销售组 织
• 强化核心客户管理 • 为第三阶段做准备
• 针对核心客户的个性化的合 作方案
• 引入业绩为导向的合作体系 • 与客户一同优化价值链
– 供应链管理 – 品类管理 • 建立多功能的工作小组
• 多媒体化的销售支持（通过 光盘、网页等）
• 开发新的销售渠道, 如： – 电子商务 – 直销
销量 价格(每个客户的平均营业额)
产品成本 工资 其它相关人士成本 广告/促销成本
特定渠道的流失率
返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料
特定渠道的产品品类
特定渠道的弹性
在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个 环节
营销市场渠道建设与管理企业职场培训PPT
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一、分销渠道的定义和特点
01
02
03
04
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一、分销渠道的定义和特点
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容，此为概念图解
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28%
61%
16%
一、分销渠道的定义和特点
65%
80%
PART 02 渠道系统的管理
二、渠道系统的管理
二、渠道系统的管理
二、渠道系统的管理
01
03
05
02
04
PART 03 影响渠道选择的因素
三、影响渠道选择的因素
04 03 02 01
三、影响渠道选择的因素
01 02 04 03
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PART 04 企业营销渠道的新变革
四、企业营销渠道的新变革
四、企业营销渠道的新变革
Байду номын сангаас25%
70%
55%
95%
PART 05 使渠道稳定高效的几种策略
一、分销渠道的定义和特点
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一、分销渠道的定义和特点
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28%
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一、分销渠道的定义和特点
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PART 02 渠道系统的管理
二、渠道系统的管理
二、渠道系统的管理
二、渠道系统的管理
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PART 03 影响渠道选择的因素
三、影响渠道选择的因素
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三、影响渠道选择的因素
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PART 04 企业营销渠道的新变革
四、企业营销渠道的新变革
四、企业营销渠道的新变革
Байду номын сангаас25%
70%
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95%
PART 05 使渠道稳定高效的几种策略
《渠道管理》课件
渠道冲突的解决
01
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04
识别冲突类型
了解冲突的性质和原因，判断 是价格冲突、区域冲突还是产
品冲突等。
沟通与协商
与冲突方进行沟通，了解其立 场和需求，寻求共同的解决方
案。
制定策略与措施
根据冲突类型制定相应的解决 策略，如调整价格、划分销售
区域或调整产品策略等。
监督与调整
对冲突解决过程进行监督，根 据实际情况及时调整策略和措 施，确保冲突得到有效解决。
与渠道成员建立长期、稳定的合作关系，通过沟通、协调和利益共享，增强渠道 凝聚力。
合作机制
建立有效的合作机制，包括激励机制、约束机制和解决纠纷机制等，以保障渠道 合作的顺利进行。
04
CHAPTER
渠道管理与优化
渠道成员的管理
渠道成员的选择
选择合适的渠道成员，确保其具有良 好的信誉、实力和经验，能够有效地 推广和销售产品。
长渠道与短渠道选择
根据产品流通需要，选择较长的分销渠道或较短的直销渠道 。
制定渠道政策与流程
渠道政策
制定明确的渠道政策，包括价格策略 、促销策略、区域保护策略等，以规 范渠道成员的行为。
渠道流程
设计合理的渠道流程，包括订单处理 、物流配送、售后服务等，以提高渠 道效率。
建立渠道关系与合作
渠道关系建立
03
CHAPTER
渠道策略制定与实施
确定目标市场与定位
目标市场分析
深入研究目标市场的需求、购买 行为、竞争态势等因素，以确定 产品的目标市场。
市场定位
根据产品特点和市场竞争情况， 确定产品的市场定位，如高端、 中端或低端市场。
选择合适的渠道模式
销售行业渠道管理培训ppt
期的利益。
了解需求
深入了解渠道合作伙伴的需求和期 望，为其提供有针对性的支持和服 务，提高其满意度和忠诚度。
定期交流
定期与渠道合作伙伴进行交流和沟 通，了解市场动态和行业趋势，共 同探讨合作机会和发展方向。
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
根据企业战略和市场状况，制定 明确的渠道目标，确保渠道策略
与企业整体战略相一致。
设计渠道结构
根据产品特点、市场状况和渠道 需求，设计合理的渠道结构，包 括各级渠道成员的职责、权利和
利益分配等。
制定渠道政策
制定具体的渠道政策，包括价格 政策、促销政策、信用政策等， 确保渠道成员能够按照统一的标
准和要求进行操作。
有效管理渠道冲突
01
02
03
识别冲突
及时发现和识别渠道冲突 ，分析冲突产生的原因和 影响，采取适当的措施进 行解决。
阿里巴巴的跨境电商策略不仅 提高了销售业绩，还促进了全 球贸易的发展和文化的交流。
失败案例：某品牌渠道冲突处理不当
某品牌在渠道管理过程中出现 了严重的渠道冲突问题，导致 销售业绩下滑和市场口碑受损 。
该品牌未能及时发现和处理渠 道冲突问题，导致问题不断恶 化。
该品牌在处理渠道冲突时缺乏 有效的策略和手段，导致处理 效果不佳。
渠道管理目标
渠道管理内容
包括渠道设计、渠道选择、渠道维护 、渠道激励等方面。
提高销售效率、优化渠道结构、提升 渠道满意度、增强渠道控制力等。
渠道管理重要性
01
02
03
04
提高销售业绩
有效的渠道管理能够提高销售 效率，增加销售额和市场占有
率。
优化资源配置
通过合理的渠道布局和资源配 置，降低销售成本，提高资源
了解需求
深入了解渠道合作伙伴的需求和期 望，为其提供有针对性的支持和服 务，提高其满意度和忠诚度。
定期交流
定期与渠道合作伙伴进行交流和沟 通，了解市场动态和行业趋势，共 同探讨合作机会和发展方向。
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
根据企业战略和市场状况，制定 明确的渠道目标，确保渠道策略
与企业整体战略相一致。
设计渠道结构
根据产品特点、市场状况和渠道 需求，设计合理的渠道结构，包 括各级渠道成员的职责、权利和
利益分配等。
制定渠道政策
制定具体的渠道政策，包括价格 政策、促销政策、信用政策等， 确保渠道成员能够按照统一的标
准和要求进行操作。
有效管理渠道冲突
01
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03
识别冲突
及时发现和识别渠道冲突 ，分析冲突产生的原因和 影响，采取适当的措施进 行解决。
阿里巴巴的跨境电商策略不仅 提高了销售业绩，还促进了全 球贸易的发展和文化的交流。
失败案例：某品牌渠道冲突处理不当
某品牌在渠道管理过程中出现 了严重的渠道冲突问题，导致 销售业绩下滑和市场口碑受损 。
该品牌未能及时发现和处理渠 道冲突问题，导致问题不断恶 化。
该品牌在处理渠道冲突时缺乏 有效的策略和手段，导致处理 效果不佳。
渠道管理目标
渠道管理内容
包括渠道设计、渠道选择、渠道维护 、渠道激励等方面。
提高销售效率、优化渠道结构、提升 渠道满意度、增强渠道控制力等。
渠道管理重要性
01
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提高销售业绩
有效的渠道管理能够提高销售 效率，增加销售额和市场占有
率。
优化资源配置
通过合理的渠道布局和资源配 置，降低销售成本，提高资源
渠道管理(PPT 60页)
供应商
运输者、仓 库、银行
5、促销流
供应商
PPT文档演模板
广告代 理商
制造商
运输者仓 库
制造商
制造商
银行
制造商
运输者、仓 库、银行
制造商
经销商
运输者
顾客
经销商
顾客
经销商
银行
顾客
经销商
运输者、 银行
顾客
广告代 理商
经销商
渠道管理(PPT 60页)
顾客
5，渠道级数或层次( Channel levels）
渠道管理(PPT 60页)
(1)中间机构的类型
Ø 使用中间机构的何种类型取决于目标市场 的服务产出要求和渠道交易成本。公司必 须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。
PPT文档演模板
渠道管理(PPT 60页)
PPT文档演模板
中间机构的类型
经纪人 Broker
一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没 有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。
ü 空间便利(Spatial Convenience)：空间便利是营销渠道为 顾客购买产品所提供的方便程度。
ü 产品齐全(Product Variety)：产品品种是营销渠道提供的 商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式 品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。
ü 服务支持(Service Backup)：服务支持是渠道提供的附加 的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强， 渠道提供的服务工作越多。
(Channel-Design Decision)
设计一个渠道系统：
•分析顾客需要的服务产出水平
•建立渠道目标和限制因素 •识别主要的渠道选择方案 •对它们作出评价。
运输者、仓 库、银行
5、促销流
供应商
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广告代 理商
制造商
运输者仓 库
制造商
制造商
银行
制造商
运输者、仓 库、银行
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经销商
运输者
顾客
经销商
顾客
经销商
银行
顾客
经销商
运输者、 银行
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广告代 理商
经销商
渠道管理(PPT 60页)
顾客
5，渠道级数或层次( Channel levels）
渠道管理(PPT 60页)
(1)中间机构的类型
Ø 使用中间机构的何种类型取决于目标市场 的服务产出要求和渠道交易成本。公司必 须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。
PPT文档演模板
渠道管理(PPT 60页)
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中间机构的类型
经纪人 Broker
一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没 有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。
ü 空间便利(Spatial Convenience)：空间便利是营销渠道为 顾客购买产品所提供的方便程度。
ü 产品齐全(Product Variety)：产品品种是营销渠道提供的 商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式 品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。
ü 服务支持(Service Backup)：服务支持是渠道提供的附加 的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强， 渠道提供的服务工作越多。
(Channel-Design Decision)
设计一个渠道系统：
•分析顾客需要的服务产出水平
•建立渠道目标和限制因素 •识别主要的渠道选择方案 •对它们作出评价。
渠道管理PPT课件
市场细分
根据消费者特征、购买行 为等因素将市场划分为不 同细分市场。
目标市场选择
评估各细分市场的潜力， 选择与企业战略和资源相 匹配的目标市场。
目标市场选择
评估市场潜力
制定市场进入策略
分析目标市场的规模、增长率、盈利 能力等指标。
选择合适的进入方式，如直接进入、 间接进入或合作进入。
确定目标客户群体
数字化门店
传统门店通过引入数字化技术，提升顾客购物体验，如虚拟试衣 间、智能导购等。
社交电商
社交媒体与电子商务的结合，通过社交分享、用户评价等方式， 提高品牌知名度和销售额。
创新型渠道拓展思路
跨界合作
寻求与其他产业的跨界合作，创造新的消费场景和商业模式，如文 旅结合、产融结合等。
社群营销
利用社交媒体、社区论坛等渠道，聚集目标用户群体，进行精准营 销和推广。
建立共同目标
促进渠道成员间的合作，共同实 现更大的市场份额和利润。
制定规则和制度
明确渠道成员的权利和义务，减 少冲突发生的可能性。
渠道合作方式及优势
联合促销
共享资源
多个渠道成员共同进行促销活动，扩大品 牌知名度和市场份额。
渠道成员间共享资源，如资金、技术、人 才等，提高整体运营效率。
协同计划
优势互补
明确目标客户的特征、需求和行为模 式。
渠道策略类型及选择依据
渠道策略类型
包括直接渠道、间接渠道、多渠道和复合渠道等。
选择依据
根据产品特性、市场需求、竞争状况和企业资源等因素选择合适的 渠道策略。
渠道成员选择与管理
选择合适的渠道成员，建立长期稳定的合作关系，并进行有效的管 理和激励。
03
渠道建设与经销商的开发管理ppt课件
超市 商场 各类零售店 酒店餐饮 娱乐场所
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(2)
网状销售（纯净水、方便面） 制造商
经销商
经销商
二批商
二批商
二批商
二批商
零售终端 零售终端
零售终端 零售终端
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(3)
平台式销售（三得利、可口可乐） 制造商
精品课件
现状之思考三
要知道渠道各成员的责任 ➢连锁 ➢专卖
➢代理 ➢经销公司
主营市场 周遍区域市场
01.03.2021
精品课件
我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。
01.03.2021
精品课件
销售通路的新变化
1. 通路体制：从金字塔式向扁平化方向发展 2. 通路运作：从总经销为中心，变为终端市场建设为中心 3. 通路建设：从交易型关系向伙伴型关系转变 4. 市场重心：从大城市向地、县级市场下沉 5. 通路激励：从让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 6. 赚钱模式: 从卖产品转向卖服务和体验 7. 营销意识: 从被动营销转向主动营销
“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道， 以最少的成本产出最大的销售额。
2. 市场渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
— 避免争论
➢ 节省业务运作时间以便增强战略性管理
➢ 投资低
— 经销商正在做试验
— 较容易认识地域情况
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(2)
网状销售（纯净水、方便面） 制造商
经销商
经销商
二批商
二批商
二批商
二批商
零售终端 零售终端
零售终端 零售终端
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(3)
平台式销售（三得利、可口可乐） 制造商
精品课件
现状之思考三
要知道渠道各成员的责任 ➢连锁 ➢专卖
➢代理 ➢经销公司
主营市场 周遍区域市场
01.03.2021
精品课件
我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。
01.03.2021
精品课件
销售通路的新变化
1. 通路体制：从金字塔式向扁平化方向发展 2. 通路运作：从总经销为中心，变为终端市场建设为中心 3. 通路建设：从交易型关系向伙伴型关系转变 4. 市场重心：从大城市向地、县级市场下沉 5. 通路激励：从让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 6. 赚钱模式: 从卖产品转向卖服务和体验 7. 营销意识: 从被动营销转向主动营销
“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道， 以最少的成本产出最大的销售额。
2. 市场渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
— 避免争论
➢ 节省业务运作时间以便增强战略性管理
➢ 投资低
— 经销商正在做试验
— 较容易认识地域情况
营销渠道管理PPT课件
制定渠道方案的经济性分析与评估
总结词
评估经济性
详细描述
对制定的渠道方案进行经济性分析与评估，包括成本效益分析、投资回报率分析等。通过评估，可以 筛选出最优的渠道方案，提高营销效果。
制定渠道方案的经济性分析与评估
总结词
评估经济性
详细描述
对制定的渠道方案进行经济性分析与评估，包括成本效益分析、投资回报率分析等。通过评估，可以 筛选出最优的渠道方案，提高营销效果。
渠道冲突的解决与预防
识别冲突源
及时发现和识别渠道冲突的根源， 如价格冲突、区域划分冲突等。
协商与调解
通过协商、调解等方式，寻求双方 都能接受的解决方案，化解冲突。
制定预防措施
通过制定明确的规则和政策，预防 潜在的渠道冲突发生，维护渠道稳 定。
渠道冲突的解决与预防
识别冲突源
及时发现和识别渠道冲突的根源， 如价格冲突、区域划分冲突等。
长渠道是指商品和服务经过多个中间环节到达消费者手中； 短渠道是指商品和服务经过较少的中间环节到达消费者手 中。
宽渠道与窄渠道
宽渠道是指企业同时使用多种类型的中间环节进行销售； 窄渠道是指企业只使用少数几种中间环节进行销售。
营销渠道管理的目标与任务
营销渠道管理的目标
实现企业销售目标，提高市场份额和 销售额，同时降低销售成本和风险。
营销渠道管理的实践案例
案例一：某快消品的营销渠道策略与实践
总结词
多层次、多元化渠道布局
详细描述
该快消品企业采用多层次、多元化的 渠道布局，通过线上和线下多种渠道 销售产品，包括传统零售、电商平台、 社交媒体等，以满足不同消费者的需 求。
案例一：某快消品的营销渠道策略与实践
总结词