生产计划改进方案

生产计划改进方案生产计划是依据公司经营目标的要求，合理地制定工厂在计划期的生产规模、方向目标以及计划期的产出量和相应资源的投入量等指标，合理有效的配置生产资源，以最低的成本按规定的技术要求和期限生产满足市场所需要的最佳质量的产品，以实现公司战略目标要求。

以下是本人通过对工厂生产计划问题的研究，得出方案不合理，从而探讨对生产计划改进方案设计本公司是一家已经建厂多年的企业，存在的问题一般都不是一朝一夕所致，仔细考虑后发现，之所以生产计划方面会出现这么多不合理的现象，而且此类现象还能一直持续至今，究其根本，都有着其更深层次的大原因，有些属于该行业的“通病”，而有些，则是我们公司所特有的。

下面，分别从现状中的各个不足之处开始分析其产生的原因。

一、生产计划的不足之处与产生的原因（1）生产计划的制定依据不全面，且可参考性不高。

由于管理方式上的缺陷，再加之内部员工多年来并没有接受相关的知识培训，于是在做计划时往往只是凭借自身的经验来做，时间久了，也就不会去考虑加入其它方面的制约因素作为计划的制定依据了。

另外，对于生产能力的考虑问题，一方面是由于公司的特殊性所致。

我们知道，我们公司既要生产玉石，又要负责金属加工；而且我们公司是批发零售，因此我们公司的订单一般都是采取订单或预投的方式来生产，这样所造成的结果就是给生产部门带来巨大的生产压力，在做计划时不考虑工厂的生产能力，直接下达生产命令。

（2）基础数据不够真实。

A）各个工序的生产能力只能使用经验总结的方法来核算；B）就是产品零部件的生产提前周期，计划部不能准确推算出各个产品零部件的出产时间；C）工时定额基本上没有；其原因是：工厂发展较快，产品款式增加、机器设备也在增多等复杂性因素，工厂管理、配套人员未能及时跟进，于是导致这些基础资料未能完善。

（3）生产计划部职能不清晰。

A）计划部人员专业性不够、对产品工艺了解不透彻，同时计划部的岗位与职责不明确（跟单员或收发的从属以及所从事的工作内容、结果要向谁负责等）；B）工厂管理层对计划部的认知不够，未能明确计划部究竟能起到多大作用，于是对计划部不放心，过多干预生产计划部，从而造成混乱局面；C）或许是过份看重或依赖计划部，于是订单未能及时完成，就会觉得是计划部人员问题，未能仔细分析问题的根本原因，从而也会出现过多人员进行干预；其原因是：计划部新近成立，尤其是原来的习惯做法就是这样，而且计划部也未能做出一个令人满意的结果，于是出现今天的局面。

二、生产计划的改进1．生产计划编制的准备工作1.1 基础数据合理化基础数据作为制定生产计划的输入数据，对整个计划的制定有着深远的影响，如果工厂的生产计划的基础数据都不真实不合理的话，那么对整个计划造成的结果就是“输入了一堆垃圾，输出的也是一堆垃圾”。

目前工厂生产计划与控制的现行方案得知（如图1），当前生产计划的编制之所以对基础数据考虑不周全主要是由于基础数据不真实所造成的，从而导致生产计划的制定方法也不科学，因此，要想改变当前的现状，必须从制定生产计划所需的基础数据所做起，以下分别从生产能力以及对当前基础数据实施改进的方法。

（1）科学核算生产能力科学合理的核算企业生产能力的方法应该按照以下几个步骤来组织和实施。

①确定企业的专业方向和产品品种、数量方案。

一般以工厂的A 类产品作为代表产品来核算。

②要做好测定生产能力的准备工作。

准备工作又包括组织准备和资料准备，首先要向职工宣传测定生产能力的重要性，动员全体职工积极配合测定工作；其次要组织成全厂和车间的测定生产能力小组，配备一定的技术人员和管理人员，具体负责测定生产能力的工作，要制定测定生产能力的计划，明确职责；再次，要收集和整理测定生产能力所需要的各种数据资料。

③计算设备组、工段和车间的生产能力④进行全厂生产能力的综合平衡。

测定生产能力，应当从基层开始自下而上地进行。

即首先计算和测定各生产线、各设备组的生产能力，在此基础上计算和测定各工序的生产能力，然后计算和测定车间的生产能力，最后在综合平衡各车间生产能力的基础上，测定公司的生产能力。

1.2 生产提前期的制定主要有三个部分：产品出产计划、产品结构文件（BOM表）、库存状态文件。

我们从现有的BOM表中可以看出，该BOM表并没有出现产品的各零部件的生产提前期，从而导致各零部件都没有一个确切的出产时间，这也是导致生产计划不能有效指导生产作业的一个很重要的原因。

生产提前期，或称零部件的加工、装配或采购所花费的时间，相当于通常所说的加工周期、装配周期或订货周期。

而与此有关的资料属于工时定额方面的问题，所以要想完善，就需要工厂工时定额部门的共同配合和努力来完成这件事，只有制定了客观合理的工时定额，才能够制定出该系统中每一零部件的生产提前期，从而使该系统能够有效的指导生产。

为了能够应对生产中存在的各类制约因素对整个生产环节的影响，以免在生产中因出现偏差而导致最终产品不能如期交货，也为了避免因产品生产提前期的设置过于死板，使得在订单不均匀的时候造成某个时段的生产压力过大，而另一时段却生产任务量不足的情况，因此，在新的产品BOM表的设计中，引入动态提前期的概念，即对于一些关键零部件，或是受生产制约因素比较多而生产提前期波动较大的零部件，将其生产提前期设置成为一个像公差一样的范围，变成不是传统的固定的数值，比如经工时定额人员所制定出的产品某个零部件的生产提前期为1小时的话，那么动态提前期就可设置为0.8~1.2小时，这样的话，系统推算出来的产品生产周期将也是一个范围内的数值，不会因生产中的意外因素而导致生产计划不能如期完成，从而打乱生产计划，另一方面，在生产压力过大的时候，我们就可以选择使用较小的生产提前期作为所需数值，相反，生产任务量不足的时候，便可选择较大者，这样也可以充分利用计划期内的生产能力。

除了零部件的生产提前期以外，对于工厂的BOM表结构还应该做一些改进，将所有的需要委外加工的零部件的委外工序也加入到系统的BOM表中，这样，可以省去计划员再将产品的外购件一个一个统计出来，再将其送往采购部的工作，让计划员有更多的时间来做有关产能平衡等其它方面的工作。

改进后的产品结构文件（BOM表）建议采用如下表的形式来规范。

改进后的BOM表2，生产计划制定的依据与步骤2.1制定的依据从工厂的整个计划的执行情况来看，该计划下达后在执行过程中很容易出现偏差，而且所有的控制措施也都属于事后的补救措施，因此，很难保证原有的计划能够如期进行，之所以会出现以上这些现象，分析一下可以知道，其实生产的过程中受到的制约因素是相当多的，往往就是因为这些制约因素，最终导致整个生产计划的执行一度出现偏差，最后与实际相差甚远，这也正是当前工厂中出现的以生产部成为生产调度的主导力量的原因。

因此，要想成功的扭转该企业由生产部调度主导向计划部主导的现状，就必须在制定生产计划的时候就考虑到生产中可能会发生的任何突发状况，对各类突发状况出现的概率进行预测，从而制定出相应的策略来缓解生产过程中这些制约因素对生产计划的影响。

除了工厂现有的制定生产计划的依据以外，我们在制定生产计划的同时，还应该考虑到以下几个方面因素的影响。

（1）人的因素。

人是在企业的生产中主要的参与者，人的一切活动都会影响到生产过程中的各项指标，因此，只有在工厂的所有劳动者都能够按照规定来进行生产才能够保证整个生产过程不受人的因素而出现意外，然而，要使人在生产过程中不对生产造成影响就需要对工厂的员工进行培训，不但要从技术上培养员工，使员工能够胜任自己的工作，而且还要培养员工的心理素质，使员工能在一个正常的心态下来工作。

而且如果员工因病请假的话对于一些关键岗位来说，也自然会影响到整个生产环节，从而影响计划的实施。

（2）设备的因素。

设备是一个制造型企业必不可少的元素，也是从事生产活动的主力军，一旦设备出现故障，必定会阻碍正常生产，使正常生产与计划相脱节，因此，在做计划时，设备也是其中必须要考虑的一个因素。

（3）原材料的因素。

有了人也有了设备，但是如果原材料不能及时到位的话，就没有办法组织生产，还是会影响到整个计划的实施，因此，在编制生产计划的过程中，对于原材料的领用、投入和使用以及废料的处理等也是必须考虑的因素，尤其是一些外购或外协的原材料，更是要对供应商有着较高的要求才能满足企业的生产需要。

（4）资金因素。

资金问题虽然不是工厂计划所管辖的范围内，但是一切的生产是离不开资金的，如果资金不能及时到位的话，也是很难组织生产的。

（5）环境因素。

一个良好的生产环境可以从心理上让工人觉得舒服一些，提高工人的工作积极性，从而提高生产率，因此，创造一个良好的生产环境对生产也是有极大帮助的。

考虑了以上这些制约生产的因素作为生产计划制定的依据以后，再综合企业原有的生产计划制定的依据，便可以得到改良方案的生产计划制定依据，所以改进后的生产计划的制定依据如下：①半成品库存及零部件库存；②临时补充计划；③营销中心的月生产计划；④产品结构文件；⑤生产能力；⑥人员的因素；⑦设备的因素；⑧原材料的因素；⑨资金因素；⑩环境因素。

2.2编制的步骤有了较为合理的生产计划的编制依据，在编制生产计划的时候就应该以这些依据来安排工厂的各工序计划，新的制定生产计划的方法大致可划分以下几个步骤：⑴编制月生产计划在对月生产计划编排之前，首先介绍一下“时段”和“计划期”的概念。

时段是安排周生产计划的最小时间单位，时段的长短根据工厂生产的性质决定，可以是一天、几天或一周（一般不应大于一周）。

计划期是指整个生产计划所涵盖的日期段，可以是一年、数月或一个月。

为了生产简单，下面我们假设计划时段为一天，计划期为四周。

我们已经知道工厂制造部的计划是由生产计划部按三日给出的，即每三日发来一次，可能只有一个月需求数量，也可能给出该月每周的需要量。

有时候周末又发来一次下一周的周订单，可能只有一个周需求数量，也可能给出该周的每日需求量。

在具体安排月生产计划前，首先要确定生产需求。

生产需求是某一日期段需要生产的数量，可能是一个月，也可能是一周。

然后将该需求日期段的数量分配到天，得到日生产需求量。

分配时，需要使用批量规则。

即日生产需求量应该是最小批量的整倍数。

如果没有具体的日需求信息，则按均衡生产的原则分配。

在安排计划之前，首先要确定了计划要生产的各产品的优先级，即按产品的优先级顺序逐个产品进行安排。

假设工厂在对订单排序时考虑下面几个准则来决定产品重要性：①经济效益优先准则，②交货期优先准则，③产品竞争力优先准则，④瓶颈工序等准则。

我们采用交期先后来确定其先后顺序，具体做法是：交期在前优先安排，如果出现都是同时交货，我们就会考虑产品生产工艺的周期，周期长优先、容易出现瓶颈工序（产品加工在某工序难度性较大）的优先等，综合进行排序后就可以具体安排计划了。