第二章_绩效管理中的目标管理
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务』
目标 (Goals)
到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57天减至50天。
目标举例
「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至 4%以内」
「 在2001年底前， 将女性主管之比例目前 之20.8%增至25%」
「下一会计年度中， 税后利益不低于6%」
「某部门想要做到随时有足够的后勤人员， 好让至少80%打进来的电话能在铃响4声 之内被接起」
目标管理
Management by Objectives
• 目标管理是综合性的管理，是对目标沟通 程序或过程与结果的管理。
• 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
“哈佛商业评论”研究表明：
• 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采 用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。
第一节 目标管理概述
• 一、目标与目标管理的概念 • 目标：组织在一定时间内所期望
完成的最终成果，是组织愿景和 使命的具体化。
区分几个概念
• 什么是“目标”？ • 什么是“目的”？ • 什么是“标准”？ • 什么是“指标”？ • 什么是“配额”？
注意区分以下概念：
• 目标：组织在一定时间内所期望完成的最终 成果，是组织愿景和使命的具体化。
现代管理者必须具备的素质
• “前瞻性”的判断能力; • 领导“团队”的能力； • 推动“项目”的能力； • 有效“授权”的能力； • 有效“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力。
现代企业的上下级关系
两个基于： • 基于对上级工作目标的理解； • 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： • 自己定目标； • 自己定任务； • 自己定计划。
以往管理者工作侧重
1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。
现代管理者工作侧重
1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。
以往管理者必须具备的素质
• 服从命令、听从指挥； • 立场坚定、爱憎分明； • 吃苦在前、享受在后； • 三大纪律、八项注意； • 鞠躬尽瘁、死而后已！
动计划确定。
• 经过与各部门商讨确定对公司层级的绩效评 估指标体系。
• 经过与各部门商讨确定部门层级的绩效评估 指标。
• 上级和下级就实现各项目表所需的条件和目 标实现后的激励与约束条件达成协议。
员工的认同
• 员工必须明确公司和部门的目标； • 根据职务说明自己制定工作目标； • 员工经理讨论工作目标达成一致； • 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： • 员工参与是制定目标的最高原则！
二、目标制定的程序
• 明确并制定企业的商业发展战略目标； • 将企业的愿景和战略分解为组织目标； • 分解企业和组织的目标到每一个岗位； • 企业各功能模块和岗位员工认同目标； • 对目标绩效而不是其它标准考核员工； • 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。
企业目标的确定
• 公司未来5-10年的奋斗方向； • 公司和竞争对手的互动关系； • 全体员工必须认同的价值观； • 公司股东董事会的核心关注； • 可以量化质化的决策和计划； • 建立企业文化和团队的依据； • 各级员工思想和行为的准则。
三、目标设置的检测
• 目标是否体现工作的主要特征？ • 目标是否可以检验？ • 目标是否明确？ • 目标是否太多？ • 目标是否既合理又有挑战性？ • 实现目标是否具有足够的资源？ • 下级对分配给他们的职责是否具有控制力？ • 收集目标信息的成本是否最低？
四、目标管理的步骤
• 下达绩效管理系统实施文件 • 确定绩效评估指标体系，提出考核办法，推
目标的分解
• 分解全公司的总体目标为阶段性目标； • 分摊分解以后的公司目标到所有部门； • 部门将分解以后的公司目标分派到岗； • 部门岗位对分解的目标任务落实检查。
目标管理的指标分解
公司 部门 项目组 岗位
层层分解
层层保证
企业目标
关键成功因素/指标
Hale Waihona Puke Baidu
关键成功因素/指标
26
管理层次划分与各目标间的关系
1.组织/部门年度目标 2.个人岗位说明书 3.未完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的项目项目 6.个人发展意愿
设定目标的公式
应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）
目标确定的误区
• 宏观目标指标惊人——吹破牛皮； • 年度目标模糊不清——无所适从； • 战略目标绝对保密——无人理解； • 部门目标互不支持——各自为政； • 个人目标行政指令——缺乏回路。
第二章
绩效管理中的目标管理
以往企业管理的重心
• 领导——服从命令； • 层级——坚决执行； • 经验——模仿照搬； • 公平——绝对平均； • 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
现代企业管理的重心
• 教导（领导）——成立学习型组织； • 团队（层级）——构筑共同的愿景； • 创新（经验）——变革、危机管理； • 绩效（公平）——考核、绩效管理； • 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。
认同管理的4项原则
• 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标， 不能作为考评指标；
• 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化 的标准，并且双方的理解一致；
• 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成 的好处，不能完成的后果，确立“评估标准” 和考评时间；
• 双方在“目标责任承诺书”上签字。
目标设定依据
董事会
最高 主持人 事业部及 部门领导
单位领导
单位领导
组织大目标
策略规划
各事业部及 各部门目标
行动计划
各级 单位目标
行动计划
各级 单位目标
技术 市场 政府 社会
工厂及设备 人力资源 资金 方法
目标对立及不相关
公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员
• 目的：描述组织所冀求的未来，存在的目的 或进行某项活动的理由。
• 指标：对工作产出从哪些方面进行衡量评估。 • 标准：一件工作上可接受的最低表现。 • 配额：由上而下逐层分配的要求。
目的 (Objectives)
• 『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准
– 较短的回应时间 – 服务人员与客户间较佳之沟通 – 以更有效的零件存活控制提供维修服
目标 (Goals)
到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57天减至50天。
目标举例
「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至 4%以内」
「 在2001年底前， 将女性主管之比例目前 之20.8%增至25%」
「下一会计年度中， 税后利益不低于6%」
「某部门想要做到随时有足够的后勤人员， 好让至少80%打进来的电话能在铃响4声 之内被接起」
目标管理
Management by Objectives
• 目标管理是综合性的管理，是对目标沟通 程序或过程与结果的管理。
• 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
“哈佛商业评论”研究表明：
• 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采 用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。
第一节 目标管理概述
• 一、目标与目标管理的概念 • 目标：组织在一定时间内所期望
完成的最终成果，是组织愿景和 使命的具体化。
区分几个概念
• 什么是“目标”？ • 什么是“目的”？ • 什么是“标准”？ • 什么是“指标”？ • 什么是“配额”？
注意区分以下概念：
• 目标：组织在一定时间内所期望完成的最终 成果，是组织愿景和使命的具体化。
现代管理者必须具备的素质
• “前瞻性”的判断能力; • 领导“团队”的能力； • 推动“项目”的能力； • 有效“授权”的能力； • 有效“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力。
现代企业的上下级关系
两个基于： • 基于对上级工作目标的理解； • 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： • 自己定目标； • 自己定任务； • 自己定计划。
以往管理者工作侧重
1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。
现代管理者工作侧重
1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。
以往管理者必须具备的素质
• 服从命令、听从指挥； • 立场坚定、爱憎分明； • 吃苦在前、享受在后； • 三大纪律、八项注意； • 鞠躬尽瘁、死而后已！
动计划确定。
• 经过与各部门商讨确定对公司层级的绩效评 估指标体系。
• 经过与各部门商讨确定部门层级的绩效评估 指标。
• 上级和下级就实现各项目表所需的条件和目 标实现后的激励与约束条件达成协议。
员工的认同
• 员工必须明确公司和部门的目标； • 根据职务说明自己制定工作目标； • 员工经理讨论工作目标达成一致； • 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： • 员工参与是制定目标的最高原则！
二、目标制定的程序
• 明确并制定企业的商业发展战略目标； • 将企业的愿景和战略分解为组织目标； • 分解企业和组织的目标到每一个岗位； • 企业各功能模块和岗位员工认同目标； • 对目标绩效而不是其它标准考核员工； • 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。
企业目标的确定
• 公司未来5-10年的奋斗方向； • 公司和竞争对手的互动关系； • 全体员工必须认同的价值观； • 公司股东董事会的核心关注； • 可以量化质化的决策和计划； • 建立企业文化和团队的依据； • 各级员工思想和行为的准则。
三、目标设置的检测
• 目标是否体现工作的主要特征？ • 目标是否可以检验？ • 目标是否明确？ • 目标是否太多？ • 目标是否既合理又有挑战性？ • 实现目标是否具有足够的资源？ • 下级对分配给他们的职责是否具有控制力？ • 收集目标信息的成本是否最低？
四、目标管理的步骤
• 下达绩效管理系统实施文件 • 确定绩效评估指标体系，提出考核办法，推
目标的分解
• 分解全公司的总体目标为阶段性目标； • 分摊分解以后的公司目标到所有部门； • 部门将分解以后的公司目标分派到岗； • 部门岗位对分解的目标任务落实检查。
目标管理的指标分解
公司 部门 项目组 岗位
层层分解
层层保证
企业目标
关键成功因素/指标
Hale Waihona Puke Baidu
关键成功因素/指标
26
管理层次划分与各目标间的关系
1.组织/部门年度目标 2.个人岗位说明书 3.未完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的项目项目 6.个人发展意愿
设定目标的公式
应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）
目标确定的误区
• 宏观目标指标惊人——吹破牛皮； • 年度目标模糊不清——无所适从； • 战略目标绝对保密——无人理解； • 部门目标互不支持——各自为政； • 个人目标行政指令——缺乏回路。
第二章
绩效管理中的目标管理
以往企业管理的重心
• 领导——服从命令； • 层级——坚决执行； • 经验——模仿照搬； • 公平——绝对平均； • 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
现代企业管理的重心
• 教导（领导）——成立学习型组织； • 团队（层级）——构筑共同的愿景； • 创新（经验）——变革、危机管理； • 绩效（公平）——考核、绩效管理； • 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。
认同管理的4项原则
• 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标， 不能作为考评指标；
• 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化 的标准，并且双方的理解一致；
• 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成 的好处，不能完成的后果，确立“评估标准” 和考评时间；
• 双方在“目标责任承诺书”上签字。
目标设定依据
董事会
最高 主持人 事业部及 部门领导
单位领导
单位领导
组织大目标
策略规划
各事业部及 各部门目标
行动计划
各级 单位目标
行动计划
各级 单位目标
技术 市场 政府 社会
工厂及设备 人力资源 资金 方法
目标对立及不相关
公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员
• 目的：描述组织所冀求的未来，存在的目的 或进行某项活动的理由。
• 指标：对工作产出从哪些方面进行衡量评估。 • 标准：一件工作上可接受的最低表现。 • 配额：由上而下逐层分配的要求。
目的 (Objectives)
• 『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准
– 较短的回应时间 – 服务人员与客户间较佳之沟通 – 以更有效的零件存活控制提供维修服