生产运作能力(1)
生产运作能力与生产计划
生产运作能力与生产计划概述生产运作能力是指企业能够在一定时间内生产出的产品数量。
生产计划是指根据企业的生产运作能力和市场需求情况，安排生产任务和资源分配的计划。
生产运作能力和生产计划在企业的生产运作管理中起着至关重要的作用。
本文将对生产运作能力和生产计划进行详细讨论。
生产运作能力生产运作能力是企业生产运作管理的核心指标之一。
它直接影响到企业的生产效率和生产规模。
生产运作能力的衡量可以从两个方面来考虑：时间维度和数量维度。
时间维度时间维度是指企业在单位时间内能够完成的生产任务数量。
生产运作能力可以用生产单位时间内的产量来衡量。
例如，一个工厂每天能够生产100个产品，则其生产运作能力为100个/天。
数量维度数量维度是指企业一次能够生产出的产品数量。
该指标主要与企业的生产设备和工艺技术有关。
例如，一台机器每小时能够生产10个产品，则其生产运作能力为10个/小时。
提升生产运作能力的方法提升生产运作能力是企业持续发展的关键之一。
以下是几种提升生产运作能力的方法：1.引进先进设备和技术：通过引进先进的生产设备和工艺技术，可以提高生产效率和产能。
2.优化生产流程：通过优化生产流程，减少非生产时间和资源浪费，提高生产效率。
3.增加生产线数量：增加生产线的数量可以扩大生产规模，提高生产能力。
4.提高员工技能和培训：提高员工的技能水平和培训水平，可以提高生产效率和质量。
生产计划生产计划是根据企业的生产运作能力和市场需求情况，安排生产任务和资源分配的计划。
生产计划的目标是合理安排生产，确保生产任务的顺利完成，并且最大限度地利用企业的生产运作能力。
生产计划的要素生产计划包括以下要素：1.生产任务：确定需要生产的产品种类和数量。
2.资源分配：确定所需的人力、物力和财力资源。
3.时间安排：确定生产任务的开始时间和完成时间。
4.生产顺序：确定产品生产的先后顺序。
生产计划的制定过程生产计划的制定过程可以分为以下几个步骤：1.确定生产需求：根据市场需求和销售预测确定需要生产的产品种类和数量。
生产与运作管理-7章生产能力计划
Fe S P t
式中 P——设备组的生产能力（件）； S——设备组的设备数量（台）； t——制造单位产品（具体产品、代表 产品或假定产品）所需该种设备的台时数。
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
24
(1)以代表产品为计量单位计算设 备组生产能力
朱明工作室
zhubob@
设车间生产A、B、C、D四种结构与工艺相似的产品， 根据产量及劳动量的大小，选定C产品为代表产品， 其单位产品的铣床上的台时消耗为10h；设铣床组共 有12台铣床，每台铣床的全年有效工作时间为4500h， 则铣床组的生产能力（以代表产品C的产量表示）为：
125
25 300
授人以鱼不如授人以渔
40
80
19
解： （1）代表产品 因50×20=1000，100×30＝3000， 125×40=5000， 25×80=2000 故选C为代表产品
朱明工作室
zhubob@
产品
A B C D 合计
2012-12-5
计划年产量
50 100 125 25 300
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
2
朱明工作室
一、生产能力的概念、种类和影响因素
zhubob@
生产与运作能力是制订组织生产与运作计 划的重要依据。这里以工业企业为主介绍。 生产能力——是指企业的设施在一定时期 内，在先进合理的技术组织条件下，所能 提供的一定种类产品或服务的最大数量。 生产能力可以按年、季、月、日、班、小 时计算，但通常按年来计算。 生产能力以实物指标为计量单位。
朱明工作室
zhubob@
2、设备组生产能力的计算在成批生产及 单件小批生产企业，当工段按工艺原则 或对象原则组织时，生产能力的计算通 常从设备组开始。
生产与运作管理(一)概论
（一）按生产工艺特性分类 1、连续性生产与离散性生产 按工艺过程的特点制造性生产可分为 • 连续性生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动 ，在运动中不断改变形态、性能，最后形成产品的生产 ，因此，又称为流程式生产。 如：化工、炼油、冶金、食品、造纸等生产过程 • 离散性生产：指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运 动中不断改变形态、性能，最后形成产品的生产，因此 ，又称为加工装配式生产。 如：轧钢、汽车制造、柴油机、锅炉、船舶、飞机、家 具、电子设备、计算机、服装等产品的生产都属于加工 装配式生产。
1、生产概念的演变
•
生产概念的扩展
– – –
过去仅指物质资料的生产活动，即称为Production 。
服务业的兴起使生产的概念得到延伸和发展。
提供劳务的活动则称为 Operations，即运作 。
顾客需求层级
该有的 都有！
基本的需求 (Basic) 期望的需求 (Expects) 就是…..
对!对!!对!!! 这就是我要的
（四）提高多品种小批量生产类型效率的途径 1、 途径一：减少零件变化，变产品的多品种为零 件的少品种（主动办法）。 （1）推行三化 产品系列化(可减少产品品种数) 零部件标准化 ( 直接减少零件变化) 零部件通用化( 直接减少零件变化) （2）推行成组技术：将相似零件归并成零件族， 采用相同或相近的方法处理，从而减少重复工作 ，节省时间、提高效率、改进质量 （3）推行减少变化方法
• 生产与运作职能的实质是在转换过 程中发生价值增值。
不同组织的转换过程分析
生产与运 投入 作系统 转换 产出
汽车 健康的人、 医学研究成 果 学士、硕士 、博士、科 研成果 邮件交送
反馈
成本、产量 、质量 药物反应、 手术并发症 教学质量、 淘汰率 平均送递时 间、邮件损 坏率
运作能力规划
提高能力利用率的关键是通过改进产品质量、保 持设备良好运行、充分培训员工和高效利用瓶颈 设备以提高有效能力水平。
思考题：高的能力利用率一定比低的能力利用率 好吗？
设计能力是企业技术改造、投资和扩张的依据。 有效能力是安排企业生产运作计划的依据。
能力缓冲
资本密集程度 较低水平 中等水平（ 较高水平 （投资强度） （低于15%） 15-30%） （高于30%）
投资回报率（%）
低
28
21
25
中
24
17
20
高
17
11
7
生产系统的能力扩张策略： 1、扩张主义策略 2、等待观望策略 3、折中（跟随）策略
扩张主义策略，即包含规模大的、持续时间较长而 次数较少的能力扩张。扩张主义策略下的生产能力 通常超前于市场需求，使因能力不足而导致的销售 损失降至最小。
一般来说，选择用投入量还是产出量来度量系统运作能 力，其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统 中，通常以产出为度量单位。在这种情况下，产出的品 种比较少，产出有明确的度量。而在工艺原则布置的生 产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种情况下， 用投入进行度量更方便。
服务业的生产能力一般用投入量来度量，而制造业一般 用产出量来度量生产能力。
（1）识别系统或流程中的瓶颈环节。 （2）充分利用瓶颈资源（应该使瓶颈达到最大产出）。 （3）所有其他环节的安排都要服从瓶颈环节（在非瓶颈
资源的作业中，应该保证瓶颈不会缺少原材料，并且可以 一直保持运行状态。一些非瓶颈资源不应该为了提高资源 利用率而增加库存，当它们不需要为瓶颈提供物料时，就 应该闲置）。 （4）打破瓶颈。如加班、使用临时工、外包、缩短转换 时间等 （5）别让惰性成为瓶颈。
生产与运作管理生产能力的概念和种类报告书
5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。
（二）步骤Байду номын сангаас
1.确定企业的经营方向
2.思想、组织和资料的准备
3.计算核定 从基层做起，自下而上的进行
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
Ⅴ：最理想的情况。 Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时
外协和提前准备。 Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造
和职工培训。 Ⅸ：采取措施扩大生产能力。
2、选择策略（产品生命周期） （1）成熟产品扩大生产能力的策略 ①增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况 ②调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太稳定 的情况 （2）新产品或风险产品扩大生产能力策略
往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行 综合平衡工作。
4.企业生产能力的确定
包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡; ②基本生产车间与福辅助 生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
120
110
120
100
90
85
100
80
75
60
40
20
=
占用生产 面积定额
×
单位产品占 用时间定额
《生产与运作管理》
第六章 生产计划
第一节 生产能力
第五章 生产运作能力
2011-5-61第五章生产运作能力2011-5-62基本概念 能力计划能力计划的决策方法学习曲线2011-5-63基本概念生产运作能力：指一个设施的最大产出率(output rate)。
从广义上说，企业的生产运作能力是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。
从狭义上说，运作能力主要是指人员能力和设备能力，在资本集约度较高的制造业企业中，尤其指设备能力。
（原因是？？？）在实际的企业管理中，生产运作能力主要指狭义的能力，即指一个企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡之后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量，它是反映企业产出可能性的一种指标。
2011-5-64投入度量与产出度量一般，选择用投入还是产出来度量，其基本考虑是：在以产品对象专业化为生产运作组织方式的企业组织中，通常以产出为度量单位。
而在产品品种较多、数量较少、采取工艺对象专业化的生产组织方式的企业中，则用投入进行度量更方便。
最大能力和正常能力技术上的“最大”能力：指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力经济上的“最大”能力：指一个组织在使用合理的人员、合理的时间安排的条件下，设备的最大产出能力。
我们把经济上的最大能力称为“正常”能力，而技术上的最大可能能力称为“最大”能力。
2011-5-65能力计划能力的利用率能力的利用率是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度。
利用率＝平均产出率/能力能力缓冲(capacity cushion)＝1－利用率根据美国制造业的统计数据，美国制造业在1948-1990年间的平均生产能力缓冲为18％，最低为9％（1966，景气时期），最高达27％（1982）。
2011-5-66能力扩大的时间和规模考虑：何时扩大能力？扩大多少？ 两种策略：积极策略和消极策略积极策略中的能力扩大时间超前于需求，每次扩大的规模较大，两次扩大之间的时间间隔较长消极策略中，能力的扩大时间滞后于需求，每次扩大规模较小，而扩大次数较多，即两次扩大之间的时间间隔较短。
生产运作管理简答题
四、简答题（每题5分，共20分）1．生产与运作管理的目标是什么？答：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
2．企业生产流程的构成要素有哪些？答：投入、产出、任务、物流与信息流、库存等3．如何度量下列组织的生产运作能力？（1）酒店（2）运输企业（3）家电制造企业（4）软件开发业答：生产运作能力是人员能力、设备能力、管理能力的总和，指生产运作设施在一定时期内，在合理的生产组织条件下，所能生产运作的一定种类的产品服务的最大值。
一般，度量方式有投入度量或产出度量。
产出度量有（1）（2）投入度量有（3）（4）。
4．什么是规模化定制?有哪一些形式？答：5．简要说明投入—转换—产出的相关内容。
答：其实质是投入一定的资源，在转换过程中使其发生增值。
1、输入的是资源要素。
2、转换过程是将资源转换为产品或服务。
3、输出的是加工完成的产品或服务。
其目的是实现价值增值，满足社会和用户需要，增加企业利润和提高员工福利。
6．企业运作战略的竞争重点的变化趋势是什么样的？答：重点是时间(主要交货期)、质量、成本、制造柔性。
竞争重点变化趋势与生产周期有关。
变化趋势大致为：成本-质量-时间-柔性-服务7．对于下列企业来说，什么样的运作组织方式最重要：（1）大型机电设备（加工性生产）（2）造纸厂（流程性生产）（3）医院（流程性生产）四、简答题1．制造性生产和服务性运作有哪些区别？2．生产运作系统由哪些要素构成，它们之间有何内在关系？3．流程型生产和加工装配型生产的主要区别何在？4．存货型生产和订货型生产有何区别？5．大量生产、成批生产和单件生产各有何特点？6．服务性运作有哪些类型？7．简述我国安全生产方针。
8. 简述生产运作战略的特点。
9. 现代生产的竞争力具体表现在哪些方面？10. 简述生产战略与公司战略的关系。
11. 简述企业生产战略形成中内外环境分析的重要性。
12. 简要分析基于成本的战略。
13. 简要分析基于质量的战略。
生产与运作管理考试要点
《生产与运作管理》第一章绪论一、生产运作和生产运作系统的概念：生产运作：一切社会组织将其输入（投入）转化为输出（产出）的过程。
生产运作系统：由人和机器等构成的、能将一定输入转化为输出的有机整体（即使上述转化过程得以实现的手段）------人造系统二、生产运作管理的概念、内容、目标和发展历程；概念：对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。
内容：生产运作系统的设计：1）产品或服务的选择和设计；2)生产运作设施的选址；3)生产运作设施的布置；4)工作设计。
生产运作系统的运行生产运作系统的维护目标：质量、成本、时间、柔性效率、服务、清洁（生产）发展历程三、生产运作分类——制造性生产、服务性生产；流程式生产、离散型生产；备货型生产、订货型生产；大量生产、成批生产、单件小批生产。
大量定制生产。
1、制造性生产：通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
2、服务性生产：商品和服务的连续统一体。
3、连续性生产（流程式生产）：物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
4、离散性生产：物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
5、备货型生产MTS（Make to stock）：在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
6、订货型生产MTO（Make to order）：按用户订单进行的生产。
7、大量大批生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。
8、成批生产：介于上述两者之间，品种不单一，每种都有一定的重复性。
9、单件小批生产：品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低。
10、大量定制生产：面向多元化的、细分的市场和个性化的客户需求，在大规模的基础上生产和销售定制产品并提供相应服务。
第二章产品开发与设计一、影响生产流程选择的主要因素：1、产品/服务的需求性质2、自制——外购决策3、生产柔性4、产品/服务质量水平5、接触顾客的程度二、分析几种生产流程形式的特征，说明其使用条件。
生产与运作管理
2
生产与运作管理就是对生产与运作过程的计划、组织、 生产与运作管理就是对生产与运作过程的计划、组织、 实施和控制， 实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管 理工作的总称。 理工作的总称。 二、生产与运作管理的范围与内容 （一）生产与运作管理的范围包括有形产品和无形服务生 产制造的全过程。 产制造的全过程。 1、制造业生产活动的主要内容是有形产品的制造过程， 制造业生产活动的主要内容是有形产品的制造过程， 即从原材料投入、工艺加工直至产品完成的全过程。 即从原材料投入、工艺加工直至产品完成的全过程。 2、服务业生产运作管理主要强调服务的创造、服务的创 服务业生产运作管理主要强调服务的创造、 服务的提供渠道、顾客参与方式等。 新、服务的提供渠道、顾客参与方式等。
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顺序移动方式图
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顺序移动方式下时间计算公式为： 顺序移动方式下时间计算公式为： 顺序移动方式下一批零件加工周期 ＝零件数量 （即批量） × 各工序单件加工时间之和 即批量） 按上例则：T顺=3 × (10+5+20+15)=150（分） (10+5+20+15)=150（ 按上例则： （二）平行移动方式 平行移动方式是指每件制品在前道工序加工完毕后， 平行移动方式是指每件制品在前道工序加工完毕后， 立即送到后一道工序加工， 立即送到后一道工序加工，制品在各道工序之间为单件移 如下图所示： 动。如下图所示：
3
（二）生产与运作管理的内容： 生产与运作管理的内容： 1.生产运作系统的设计 2.生产与运作系统的运行和控制 1.生产运作系统的设计。2.生产与运作系统的运行和控制。 生产运作系统的设计。 生产与运作系统的运行和控制。 生产与运作系统的设计是指厂址选择、工作设计、 生产与运作系统的设计是指厂址选择、工作设计、能力需 求规划、工艺流程选择、产品和服务确定、 求规划、工艺流程选择、产品和服务确定、系统设施布置 等决策过程。 等决策过程。生产与运作系统的运行和控制广义上包括生 产与运作活动的计划、组织和控制等内容； 产与运作活动的计划、组织和控制等内容；狭义上主要包 括生产与运作计划和能力计划编制、作业调度等。 括生产与运作计划和能力计划编制、作业调度等。 三、生产与运作能力 （一）概念：是指在一定时期（年、季、月）内，在先进 概念：是指在一定时期（ 合理的技术组织条件下所能生产的一种产品的最大数量。 合理的技术组织条件下所能生产的一种产品的最大数量。 （二）生产与运作能力的种类 1、设计生产能力 2、查定生产能力 3、计划生产能力
企业生产运作能力分析
究和应用技术研 究两类， 中小型企业应 主要 识并迅速扩散到其他 未参加合作的人员．
然而 ， 通过学 习来强化核心竞争力 经常 集中于将基础技术商业化 的应用型研究 ． 尽 管内部知识开发通常与技术型能力相联系， 被当作合作的第二 目标 ， 首要 目标则是一些
但它 同样 也适 用于营销等管理型能 力的获 有形的研究、 制造、 风险分享和市场 目 ． 标 由 直接参与合作 的人员可能会过于关注实 取， 如发展特 别有效的营销机构 以持续提供 此 ， 优越 的市场信息和顾客服务 同样可 以成 为 现 首要 目 而不是将知识从合作 中转 移到 标 在长期运营的合作 项核心竞争力， 并通过有规律 的内部知识 企业的其他成员 。而且，
一
素仅仅是企业进入市场的前提条
件 。以往分析影响企业生产运作 能力的各种因素中 ， 主要是评 判
它的设备能力 ， 即企业在一定 的
开发而不断强化．
机构工作 的员工很 可能会将他们对各 自 母
生产运作组织条件下所能生产的 产品或提供服务的最大产量 。但
随着社会经济 的发展， 人员能力、
合作机 基于内 部知识开发的核心竞争力对竞 公司的忠诚转移到合作机构 ．另外 ， 争对手来说最难 以模仿， 因为它不仅包含 了 构雇 佣的新员工缺乏动力和积极 性服 务于 企业文化，而且还是基于员工 的集体行 为。 母公司隐含的 目标 。 经常利用合作方式促进
正 因于 此 ， 许 竞 争对 手 可 从 本 企业 挖 走 少 竞争力培育的企业不仅要快速而 实用 地从 或 量 员 工 ，但 这 并不 能使 竞 争 对手 复 制 竞 争 合作 者 那 里 学 到有 关 知 识 ， 而且 还 要 当 心 造
变化或当出现新的技术突破作为替代时， 过 另外 一 个 企 业 不可 分 割 的 各部 分 中 时 ， 业 企
生产运作能力与生产计划(PPT 81页)
构成设备组的条件：生产上的互换性
②设备组生产能力计算
单一品种生产条件下生产能力的计算
M Fe S t
M Fe S q
M: 设备组生产能力 Fe: 计划期有效工作时间 S: 设备组设备数量 t: 单位产品时间定额
q: 单位时间产量定额
多品种条件下生产能力的计算（代表产品法和假定产品法） Ⅰ、代表产品法
3、产品质量指标 指企业在计划期内生产产品应达到的质量水平
4、产值指标 概念：产值指标是用货币表示的产量指标 分类:（1）商品产值
（2）工业总产值 （3）工业增加值 5、出产时间—保证按期交货
三、制定计划的一般步骤
确定 目标
预测未 来环境
评估当 前条件
确定计 划方案
实施 计划
评价结果
四、制定计划的方法--滚动式计划
概括为：1、固定资产的数量 2、固定资产的工作时间 3、固定资产的生产效率
3、固定资产的生产效率
设备的生产效率
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量（件/台时） 时间定额：制造单位产品耗用的设备时间（台时/件）
生产面积的生产效率
单位面积单位时间产量定额（件/m2小时） 单位产品生产面积占用额和占用时间（m2小时/件）
章生产能力与生产计划
节生产运作能力与能力计划 节企业计划与生产运作计划 节综合生产计划及其策略
第一节 生产运作能力与能力计划
一、生产运作能力 二、生产运作能力的度量 三、生产经济规模 四、制造业生产能力的核定与平衡
一、生产运作能力（capacity）
（一）生产运作能力的概念：
是生产运作系统在一定时间内可以实现的最 大产出量。
Fe×S/t 4650代×=10/
《生产运作能力》
256 256 128,000
102
20,400
24
元
2、仅改变库存水平 这种策略需允许晚交货。由于252天内需生产 24200件产品，则平均每个工作日生96.03件，需 96.03×20=1920.63小时，每天需工人1920.63÷8=240. 08人。 取241人，则每天平均生产241×8÷20=96.4件产品。仅改变库存 水平的策略如表7-6所示。总费用为209,253元。
Chapter7 生产运作能力
21.08.2021
精选课件
1
§1 基本概念
• 一、生产运作能力
• 是生产运作系统在一定时间内可以实现的 最大产出量。
• 对制造业来讲，生产能力是指在一定时期 内，在先进合理的技术组织条件下所能生 产一定种类产品的最大数量。
• 对服务业来讲，运作能力表现为一定时间 内被服务的顾客人数。
6
65
6,266
4,200
3,066
15,633
7
86
8,290
5,200
4,090
21,468
8
109
10,508
6,200
4,808
26,694
9
130
12,532
8,700
4,832
28,920
10
151
14,556
11,200
4,356
27,564
11
171
16, 484
13,700
3,784
21.08.2021
精选课件
9
以投入量为计量单位在服务业更为普遍
• 航空公司 • ——飞机座位数量 • 医院 • ——病床数 • 零售店 • ——营业面积 • 电信局 • ——交换机容量
生产系统设计生产运作能力的概念一、定义：生产能力是指企业的设施
生产系统设计生产运作能力的概念生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量，或者能够处理的原材料数量。
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。
对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。
其中大量生产，品种单一，可用具体产品数表示;大批生产，品种数少，可用代表产品数表示;多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示。
1、设计能力设计能力是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力2、查定能力对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。
它是企业的实际能力。
3、计划能力企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。
首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity) ：指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；可调整能力(Adjustable capacity)：是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。
生产运作能力决策一、生产运作能力计划的特性1、生产运作能力计划具有战略特性生产运作能力计划有长短计划之分，长期计划具有战略意义。
反映了企业经营的灵活性。
2、生产运作能力计划具有风险性能力计划的依据是市场预测，市场预测主要考虑两个量，一是需求量，另一个是供应量。
在市场态势不明确的情况下，很难做好生产能力计划，要冒很大的风险。
3、生产运作能力定量上的不确定性所谓生产运作能力定量上的不确定性指的是在做短期能力计划时，生产运作能力这个看似简单的概念，却表现出难以精确计算的特性。
（1）品种结构的影响由于不同产品的单位加工工时不等，所以可以有不同的产品组合，最终的生产量是不相同的。
（2）设备开动率的影响由于设备故障而使加工机时减少，导致生产运作能力降低。
同样如果操作人员临时缺席，也会因设备停工而减少机时，使生产运作能力下降。
生产能力概述
2、固定资产的工作时间
指按照企业现行工作制度计算的机器设备 的全部有效工作时间（Fe）。
(全年日历数- 节假日)×每班工作 ×班次× 时间利 班次× Fe= 全年日历数- 节假日) 小时数 用系数
生产面积的时间利用总数，按照制度工作 时间来确定.
3、固定资产的生产效率
设备的生产效率表示方式： 设备的生产效率表示方式： 产量定额（件/小时） 台时定额 （小时/件） 生产面积的生产效率表示： 生产面积的生产效率表示： 单位产品占用的平方米小时数定额
三、决定生产能力的因素
1、固定资产的数量 设备数量包括：①正在运转的；②正在检修、 安装或准备检修、准备安装的； ③暂时 停用的设备。不包括：已报废和不配套的 设备。 生产面积数量指： ①铸造车间、铆焊车间、 装配车间等生产单位的面积； ②堆放原 材料和毛坯等辅助面积； ③运输路线所 占用的面积。
（小时/平方米.件）
单位平方米小时的产量定1按用途分类设计生产能力查定生产能力现有生产能力2按结构分类单机生产能力环节生产能力综合生产能力三决定生产能力的因素1固定资产的数量设备数量包括
8.1 生产能力概述
一、生产运作能力的概念 企业全部生产性固定资产在一定 时期（通常为1年）和一定的生产技 术组织条件下，所能生产的产品最 大数量。
要点分析：
按直接参与生产的固定资产计算； 在一定时期内的能力； 在一定的技术组织条件下的能力； 企业内部各生产环节、各种固定资产的综 合能力 ； 度量方式——最大数量（实物量或时间量）。
加工装配 型生产 流程型 生产
二、生产运作能力的分类
1、按用途分类 、 ①设计生产能力 ②查定生产能力 ③现有生产能力 2、按结构分类 、 ①单机生产能力 ②环节生产能力 ③综合生产能力
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∵b的定义为b=lgr/lg2
∴r=10(blg2)
生产运作能力(1)
18
新旧生产组织原则和 工作设计设想的对比
（a）把生产任务分给每个人 （b）一组任务分给一个小组
生产运作能力(1)
19
第七章 工作设计和研究
工作设计 传统生产组织方式 技术
kn =k1* nb 式中kn ——第n个产品的直接劳动时间
k1 ——第一个产品的直接劳动时间 n ——累积生产数量
b ——lgr/lg2 r ——学习率
生产运作能力(1)
13
应用事例
某柴油机厂，其某种中产品的第一生 产时间是50 000h，根据以往的经验，这 类产品的学习率是80%。现在想要 （1）估计第40个产品所需的生产时间 （2）计算前40个产品的平均单件生产时间； （3）描绘学习曲线
生产运作能力(1)
6
部门A 部门B
年需求（需复制的报告 50
100
种类数）
每种报告复制份数
40
60
每份复制时间（h）
0.5
0.7
作业准备时间 (h)
5
生产运作能力(1)
8
7
求解：
第一步：计算全年所需的复印机小时数：
R = ∑DiPi
=
(50×40×0.5＋100×60×0.7)＋(50×5＋
100×8)
生产运作能力(1)
16
（3）学习曲线的描绘可以用kn =k1* nb 所示的对数模型来描点，也可以通过学
习曲线的基本规律来描绘，既第二个产 品的生产时间是第一个的80%，第4个是 第2个80%，第8个是第4个的80%等等。
生产运作能力(1)
17
学习率的确定
（1）计算 b的值
∵ kn =k1* nb ∴ nb = kn /k1 两边取对数：blgn = lg(kn /k1)
生产运作能力(1)
时间
11
学习曲线的建立
学习曲线的建立基于以下的一些基本假设： （1）生产第n+1个产品所需的直接劳动时
间总是少于第n个； （2）当累积生产数量增加时，所需直接劳
动时间按照一个递减的速率减少 （3）时间的减少服从指数分布
生产运作能力(1)
12
在这样的假设下，给定一个产品的直接劳 动时间和学习率，可建立下述的对数模 型。用这个对数模型可以描绘学习曲线：
t F RF
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1取两个 T 0.48
0.46
0.54
0.49
0.51
纸盒
R 0.48
4.85
9.14
13.53
17.83
0.50 0.50 1.05
2将衬垫 T 0.11 0.13 0.09 0.10 0.11 0.13 0.08 0.12 0.10 0.09
组织 人员
监督者
AB C D
12
3
4
（a）把任务分给每个人
生产运作能力(1)
返回
20
新型生产组织方式
技术 组织人员
组织者
ABC D 1 23 4
（b）一组任务分给一个小组
生产运作能力(1)
21
工作研究
工作标准
所谓标准，是用于比较的一种大家 均可以接受的基础或者尺度，工作标准 时间（work standards）是指一个训练 有素的人员完成一定工作所需的时间， 他完成这样的工作应该用预先设定好的 方法，用正常的努力程度和正常的技能 （非超常发挥），所以也称为时间标准。
=6250(h) 第二步：计算一台复印机的年工作时限：
H =N(1-15%) =250×8×0.85
=1700h 第三步计算所需复印机数：
M= 6250÷1700=3.68≈4(台)
生产运作能力(1)
8
学习曲线
学习效益
所谓学习效益，是指当一个人或着
一个组织重复地作某一产品时，作单位
产品所需的时间会随着产品生产的数量
生产运作能力(1)
14
（1）求第40个产品所需的生产时间：
kn =k1* nb k40 = 50 000 × 40lg0.8/lg2
= 50 000 ×0.304 88 = 15 244 （h）
生平均单件生产时间的计 算：
平均单件生产时间=（∑k1ib)/40=k1+2bk1 + 3bk1 +…+ 40bk1 ）=k1（1+2b+3b+…+40b） =k1A(r,n) A实际上与具体的产品无关，只与学习率 r与数量有关，称为平均单件生产时间因 子，因此可预先制成表格备查，从该表 可以查到，当n= 40。学习率=80%， A=0.429 84，故 平均单件生产时间=50 000×0.42984= 21 492（h）
D i Pi
Di Pi
S
i
式中 R —每年所需的全部设备小时数；
Di—每年所需的产品i或服务i的数量； Pi—产品或服务i所需的加工（处理）时间； Qi—产品i每批的加工数量（即：产品或服务
i的批量）
Si—产品I的标准的作业交换时间（在服务中， 重换一种业务时所需的准备时间）
n —产品或服务的种类数
的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定，
如图所示，它包括两个阶段：一是学习
阶段，单位产品的生产时间随产品数量
的增加而逐渐减少；二是标准阶段，学
习效益可以忽略不记，可用标准时间进
行生产。
生产运作能力(1)
9
单位产品 劳动时间
学习阶段
标准阶段
学习曲线
生产运作能力(1)
返回
10
先参入者
后参入者
后参入者的学习阶段
生产运作能力(1)
5
应用事例
某写字楼内的复印中心，为两个部门 （A和B）复制各种业务报告。每份报告 的所需要复制时间根据其叶数，装订方 式等而不同，下面给出了每个部门复制 需求的有关信息，该中心每年的工作日 为250天，每天工作8小时。复印中心认 为它们需要保持15%的能力缓冲。
该中心为了这两个部门的文件复印， 至少需要几台复印机？
生产运作能力
能力的时间和规模
能力扩大的时间和规模
➢积极策略 ➢消极策略 ➢中间策略
生产运作能力(1)
1
能力
能力闲置部分
预测需求
积极策略
生产运作能力(1)
时间
2
能力 能力闲置部分
预测需求
消极策略
生产运作能力(1)
时间
3
能力
能力闲置部分
预测需求
能力短缺部分
时间
中间策略
生产运作能力(1)
4
R
生产运作能力(1)
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时间研究的基本方法和步骤
步骤1：将工作分解成单元，例如， 在茶杯包装事例中，可将这一工作分解 成4个工作单元，如下表（1）取两个纸 盒；（2）将衬垫放入纸盒；（3）将茶 杯放入纸盒；（4）纸盒封口，码放。
生产运作能力(1)
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时间研究中的数据记录表
（分钟）
工作单 元
观测记录