管理者的角色定位与认知优秀课件
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管理角色认知ppt课件
要点
• 管理的第一步从招对人开始 • 管理的核心是团队信任 • 了解员工的需求是激励的基础 • 团队的发展要经过四个阶段：组建、磨合、规范、执行 • 沟通的目的是行动，良好的人际关系是前提 • 你微笑，世界也微笑 • 你检查什么，员工做什么 • 主管是孤独的，管理好自己的情绪
一切在“我”
有什么样的LEADER就有什么样的团队
• 选— 内部选拔 合适的人放在合适的位置
• 育— 培养而非培训 • 留— 什么能留住你？
什么能留住他？ • 用— 设定高标准
培育=培训机会+以身作则+以战养人 小善乃大恶，大恶乃大善
➢ 拿结果—做好业务（关注事）
首先是：做正确的事 其次是：正确的做事
做正确的事：
1. 客户第一 VS 老板第一 2. 思辨的执行力
1、招聘&解雇 2、建团队 3、拿结果
AMSP M1-M2
•从做事到做人 •单一模块 •任务的落地和执行
1、懂战略 2、搭班子 3、做导演
AMDP M3-M4
•资源协调整合（人和事） •多模块组合 •从战略到执行的转化
1、定战略 2、造土壤 3、断事用人
ALDP M5及以上
•建立与完善体系 •滋养组织能力 •定方向做决断（人、财、模 式）
领导
以身作则 （己所不欲，勿施于人） （身教重于言传） 愿景驱动 （别人没法给你愿景） （理想主义看问题，现实主义做事情） 挑战现状 （正确的做事 VS 做正确的事） （拥抱变化，引领变化） 使众人行 （用人 VS 培养人） （团队值多少，业绩就有多少） 激励人心
Leader修炼之路-九板斧
标杆可以学习，主管是否提供了辅导和支 主管在review中有清楚的反馈到我在团队中的排名
管理者的角色定位及认知培训课件
激励者
领导能力
管理者需要具备领导能力，能够 引导和激励团队成员，激发他们
的积极性和创造力。
影响力
管理者需要具备影响力，能够通 过自身的言行和决策影响团队成
员，推动团队的发展和进步。
培养和发展人才
管理者需要关注团队成员的成长 和发展，为他们提供培训和发展 机会，帮助他们提升能力和实现
个人价值。
03
谈判能力
谈判是解决冲突和达成共识的 重要手段，管理者需要掌握有 效的谈判技巧，以实现双方利
益的最大化。
团队建设与人才发展
01
02
03
04
总结词
团队建设与人才发展是管理者 的重要职责，有助于提高团队
凝聚力和整体绩效。
团ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建设
管理者需要关注团队建设，通 过有效的团队协作和分工，提
高团队整体绩效。
人才选拔
02
管理者的角色定位
决策者
决策能力
管理者需要具备决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择，包括战略 规划、目标设定、资源配置等方面的 决策。
判断力
创新思维
管理者需要具备创新思维，能够打破 常规，提出新的想法和解决方案，推 动组织的创新和发展。
管理者需要具备判断力，能够准确判 断形势，识别机会和风险，为组织的 发展提供正确的方向。
数据分析
数据分析是指管理者通过收集、整理 、分析和解读数据，来了解组织的运 营状况和市场趋势，从而做出科学合 理的决策。
数据分析还要求管理者掌握各种数据 分析工具和方法，如统计学、预测模 型等，以提高数据分析的准确性和效 率。
数据分析要求管理者具备数据敏感性 和数据处理能力，能够从海量数据中 提取出有价值的信息，为决策提供支 持。
【精编】管理者的角色定位与认知PPT课件
误区四：领主
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对 4.第四种表现：支持
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
5、下属应该扮演好的角色
作为下属： 你是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。
三、管理者角色的三个维度
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 作为下属的管理者（下级） 作为同事的管理者（平级） 作为上司的管理者（上级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
1、“下属”是如何产生的 1、上司工作忙不过来 了，需要找个“帮手”
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
4、下属角色的常见误区
误区一：“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益
误区二：“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
三、管理者角色的三个维度
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对 4.第四种表现：支持
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
5、下属应该扮演好的角色
作为下属： 你是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。
三、管理者角色的三个维度
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 作为下属的管理者（下级） 作为同事的管理者（平级） 作为上司的管理者（上级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
1、“下属”是如何产生的 1、上司工作忙不过来 了，需要找个“帮手”
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
4、下属角色的常见误区
误区一：“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益
误区二：“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
三、管理者角色的三个维度
中层管理者的角色认知与定位 ppt课件
对象。
2020/4/24
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2020/4/24
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2020/4/24
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
2020/4/24
29
问题与互动
➢ 如果只有唐僧一个人能否取得真经? ➢ 如果你是唐僧你希望有什么样的人配合你的工
作？ ➢ 你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗？为
什么收了这四个徒弟？ ➢ 几个徒弟为什么要拜唐僧为师？他们情愿拜唐
僧为师吗？
2020/4/24
30
观点一
西游记为我们描述了走向成功的必 备基本条件：
多数管理者从业务精英、管理精英转型而来，建立起管 理者的角色认知、树立起一个中层管理者应有的心态、 思维、行为模式是其做好一切工作的前提。
2020/4/24
24
中层管理者胜任素质能力模型
潜能占个人整体素质能力的70%，培训首先关注于班组长心智的改善、潜能的激活、职 业化精神的塑造
15
30% 35
（显能） 50
2020/4/24
2
课程内容
➢第一课：管理者的宗旨是让他人使用自己 的贡献
➢第二课：管理者角色认知与心智模式分析 ➢第三课：高绩效团队建设 ➢第四课：案例管理机制
2020/4/24
3
一：管理者的定位
2020/4/24
4
什么是管理？
➢管: “郑人使我执北门之管”------管是指（正 北城门的）钥匙. 引申为解决与掌控问题。（左传）
2020/4/24
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2020/4/24
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2020/4/24
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
2020/4/24
29
问题与互动
➢ 如果只有唐僧一个人能否取得真经? ➢ 如果你是唐僧你希望有什么样的人配合你的工
作？ ➢ 你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗？为
什么收了这四个徒弟？ ➢ 几个徒弟为什么要拜唐僧为师？他们情愿拜唐
僧为师吗？
2020/4/24
30
观点一
西游记为我们描述了走向成功的必 备基本条件：
多数管理者从业务精英、管理精英转型而来，建立起管 理者的角色认知、树立起一个中层管理者应有的心态、 思维、行为模式是其做好一切工作的前提。
2020/4/24
24
中层管理者胜任素质能力模型
潜能占个人整体素质能力的70%，培训首先关注于班组长心智的改善、潜能的激活、职 业化精神的塑造
15
30% 35
（显能） 50
2020/4/24
2
课程内容
➢第一课：管理者的宗旨是让他人使用自己 的贡献
➢第二课：管理者角色认知与心智模式分析 ➢第三课：高绩效团队建设 ➢第四课：案例管理机制
2020/4/24
3
一：管理者的定位
2020/4/24
4
什么是管理？
➢管: “郑人使我执北门之管”------管是指（正 北城门的）钥匙. 引申为解决与掌控问题。（左传）
管理者角色认知与职责定位课件
公共组织的管理者需要注重公共利益和社会责任，关注政策法规，维护公共秩序和提供公共服务。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
管理者的角色认知与定位PPT课件
第33页/共52页
平级之间的协调关键点
• ——先让客户满意； • ——态度真诚友好； • ——信息及时沟通； • ——协商、协作、支持； • ——实现双赢多赢的结果。
第34页/共52页
管理者角色的七大转化
❖在工作内容上，从做业务到做管理； ❖在实现方式上，从野牛型到野雁型； ❖在工作方式上，从个性化到组织化； ❖在人际关系上，从感情关系到事业关系； ❖在目标管理上，从个人目标到团队目标； ❖在工作意识上，从守成到变革； ❖在管理方式上，从指挥到授权。
第43页/共52页
永远保持学习心态
• 学习心态——学习是永恒的主题，是开启成功之门的金钥匙。 • 整个世界每天发生着变化，每天都在进步，要想成功，想超过
千万个甘于平庸的人，你就得不断地学习。学习才是永续成功 的动力，“逆水行舟，不进则退”。 • 人生亦如此。社会在发展、在变化，在知识飞速发展的今天， 不加强学习，提高自身修养，将无法适应高速发展的社会，更 无法把工作做好。
第22页/共52页
作为教练你应做到
能够发现员工工作中存在的不足，并及时 提供指导与培训，以改善他们的行动。
✓善于发现员工的问题所在； ✓设立重点目标，制定培训计划； ✓选择合适的时机与方式进行培训； ✓及时评价与跟进，发现新的问题。
第23页/共52页
2、作为下属管理者的定位
• 成为一名具有推动力的下属 明晰：替身、执行者、责任者。。。
第42页/共52页
团队精神和不找借口
• 团队精神——是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现， 其核心是合作协同，目的是最大发挥团队的潜在能量。团队精 神是一种力量,是一种信念,是一个现代企业不可或缺的精神灵魂。 （一个篱笆三个桩——每个人都有特长等）
平级之间的协调关键点
• ——先让客户满意； • ——态度真诚友好； • ——信息及时沟通； • ——协商、协作、支持； • ——实现双赢多赢的结果。
第34页/共52页
管理者角色的七大转化
❖在工作内容上，从做业务到做管理； ❖在实现方式上，从野牛型到野雁型； ❖在工作方式上，从个性化到组织化； ❖在人际关系上，从感情关系到事业关系； ❖在目标管理上，从个人目标到团队目标； ❖在工作意识上，从守成到变革； ❖在管理方式上，从指挥到授权。
第43页/共52页
永远保持学习心态
• 学习心态——学习是永恒的主题，是开启成功之门的金钥匙。 • 整个世界每天发生着变化，每天都在进步，要想成功，想超过
千万个甘于平庸的人，你就得不断地学习。学习才是永续成功 的动力，“逆水行舟，不进则退”。 • 人生亦如此。社会在发展、在变化，在知识飞速发展的今天， 不加强学习，提高自身修养，将无法适应高速发展的社会，更 无法把工作做好。
第22页/共52页
作为教练你应做到
能够发现员工工作中存在的不足，并及时 提供指导与培训，以改善他们的行动。
✓善于发现员工的问题所在； ✓设立重点目标，制定培训计划； ✓选择合适的时机与方式进行培训； ✓及时评价与跟进，发现新的问题。
第23页/共52页
2、作为下属管理者的定位
• 成为一名具有推动力的下属 明晰：替身、执行者、责任者。。。
第42页/共52页
团队精神和不找借口
• 团队精神——是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现， 其核心是合作协同，目的是最大发挥团队的潜在能量。团队精 神是一种力量,是一种信念,是一个现代企业不可或缺的精神灵魂。 （一个篱笆三个桩——每个人都有特长等）
领导力-管理者的角色认知和职责定位(ppt44页)
MTP管理才能发展训练－ 管理者角色认知与技能提升 Management Training Program
张晋瑞
课程意义
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一 方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属 完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。
1.2管理的层次和职责定位
高层 中层 基层
决策：做正确的事 执行：正确地做事 操作：把事做正确
关键词：避免“窜岗”，有效应对“问题猴子”
“问题猴子”的涵义
指员工在工作中动辄请求经理，让经理替 他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加 以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成 了员工给管理者布置任务的怪圈。
和激励下属； 你想对下属进行考核评估，却不知道应如何设定准确合理的考核指标； 面对各种各样的问题，不知道如何解决，甚至有时手足无措。
第一讲：管理者的角色认知与职责定位 第二讲：经理人的心智修炼 第三讲：经理人的情绪管理
课 第四讲：时间效率管理 程 第五讲：目标管理与计划控制
第六讲：有效沟通技巧
中层经理人的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； 而下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你关注细节，注重技术，认真帮助部属，可是他们并不买帐； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿承担责任； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道应如何培育
要成为一个真正称职的中层领导，就要不断学习做中层领导的 技能，本课程《MTP管理才能发展训练》正是专门为全面提升 中层领导的管理技能而设计的。
张晋瑞
课程意义
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一 方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属 完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。
1.2管理的层次和职责定位
高层 中层 基层
决策：做正确的事 执行：正确地做事 操作：把事做正确
关键词：避免“窜岗”，有效应对“问题猴子”
“问题猴子”的涵义
指员工在工作中动辄请求经理，让经理替 他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加 以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成 了员工给管理者布置任务的怪圈。
和激励下属； 你想对下属进行考核评估，却不知道应如何设定准确合理的考核指标； 面对各种各样的问题，不知道如何解决，甚至有时手足无措。
第一讲：管理者的角色认知与职责定位 第二讲：经理人的心智修炼 第三讲：经理人的情绪管理
课 第四讲：时间效率管理 程 第五讲：目标管理与计划控制
第六讲：有效沟通技巧
中层经理人的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； 而下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你关注细节，注重技术，认真帮助部属，可是他们并不买帐； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿承担责任； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道应如何培育
要成为一个真正称职的中层领导，就要不断学习做中层领导的 技能，本课程《MTP管理才能发展训练》正是专门为全面提升 中层领导的管理技能而设计的。
管理者角色定位及认知课件
行业洞察
具备对行业发展趋势的敏 锐洞察力，能够及时调整 战略以适应市场变化。
资源整合
有效整合内外部资源，实 现战略目标。
决策能力
问题识别
果断决策
能够迅速识别问题所在，明确问题的 性质和影响。
在面对复杂情况时，能够迅速做出明 智的决策。
信息收集与分析
收集相关信息，进行深入分析，为决 策提供有力支持。
维护利益相关者的利益
管理者应关注利益相关者的利益，包括股东、员工、客户和社会等 ，并采取措施维护其利益。
建立良好的组织文化
01
倡导诚信和正直
管理者应积极倡导诚信和正直的价值观，并将其融入组织的日常活动中
。
02
鼓励员工参与和团队合作
管理者应鼓励员工参与和团队合作，以提高组织的凝聚力和创新能力。
03
建立有效的监督机制
沟通能力
清晰表达
能够用简洁明了的语言传达信息 ，使团队成员理解并执行。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议， 理解他们的需求和困难。
有效沟通
在沟通中注重效果，能够根据不同 的情境选择合适的沟通方式。
团队管理能力
目标设定
为团队设定明确、可实现的目标，并确保团队成员了解和认同。
激励与指导
激发团队成员的潜力，给予他们必要的指导和支持。
如何在信息不完全的情 况下做出明智的决策。
应对挑战的策略与方法
建立信任关系
通过真诚的沟通与互动，建立 与团队成员之间的信任关系，
从而提高团队凝聚力。
提升沟通能力
通过培训和实践，提高自己的 沟通技巧，确保信息的准确传 达。
制定合理计划
根据项目的需求和资源的实际 情况，制定合理的工作计划， 确保资源的合理利用。
中层管理者的角色认知与定位-PPT课件
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
现状
心
态 观念：解释/假设
行动：方式/方法
2019/8/16
思维：推理/演 绎
20
心态不同，认知冲突
• 心态是左右我们行为的内心状况 • 心态是我们对世界看法的个人化体现 • 心态是可以调整和相互影响的
2019/8/16
21
我们理想中的有序世界
2019/8/16
22
现实世界的挑战
2019/8/16
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2019/8/16
பைடு நூலகம்
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
变压器：
把来自高层的压力转化为有效激励，激发基层 员工更大的动力
2019/8/16
13
观念是决定性的！
观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
2019/8/16
管理者的角色定位及认知PPT模板
3
前言
重要性• 中层管理者的
IMPORTANCE
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据 表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有 贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层 与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动 的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性 不容质疑。
业
务
能
业务员型 精英型
力
堕落型 官僚型
管理能力
8
LOGO
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别源自骨干员工管理者组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
管理者的
角色定位及认知
布衣公子作品
前言
背景 课程
• BACKGROUND
• 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质， 也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不 面临着角色转换的问题：
• 原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；
• 原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
LOGO
避免中层经理的
两种病症
新经理并发症
“治疗”建议：
－正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
16
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员 工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事 务，却忘记了管理的职责是计划、安排、 督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己 的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如 同“好好先生”，不敢管理，认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
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▪ 误区二：“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
27
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
▪ 误区三：“角色错位”
1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力
▪ 误区四：领主
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
▪ 误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对 4.第四种表现：支持
28
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
5、下属应该扮演好的角色
（三）、管理的再认知
管人 理 事？ 管事 理 人？
管人：情绪、行为、任免、培训、考核、激励等。 管事：任务、效率、质量、标准、流程、绩效等。
6
一、管理概念的基本认知
（四）、管理的分类
▪ 行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理、工商管理 等等。在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。
▪ 每一种组织都需要对其事务、资源、人员进行管理。
20
三、管理者角色的三个维度
21
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 ▪ 作为下属的管理者（下级） ▪ 作为同事的管理者（平级） ▪ 作为上司的管理者（上级）
22
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级 ）
23
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级） 1、“下属”是如何产生的 ▪ 1、上司工作忙不过来 了，需要找个“帮手”
4
一、管理概念的基本认知
(二)、管理的定义 管理大师Peter Drucker说：
——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如 何利用组织资源去完成目标的活动”
我们的定义：
管理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。
5
一、管理概念的基本认知
8
一、管理概念的基本认知
（六）、管理的职能
管理学中的四项基本职能
管理职能
计划
原材料 资源 人力 财力 技术 信息
选定目标及实现
的方法
控制
组织
检测活动 并纠正
分配任务对任务 负责成就
领导
工作绩效
实现目标 产品 服务 效率 效益
用影响力去
激励员工
9
一、管理概念的基本认知
现代管理学的五项职能
10
一、管理概念的基本认知
（七）、管理的目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
人力资源
（人）
管 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ合 理
物质资源
成 一个有效 以达到 组织的目标
系统
金融资源
物资、设备、原材料、 技术、品牌等
现金、资 本和债权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和所有者的 回报）
11
一、管理概念的基本认知
（八）、管理与领导的区别
上司 下属 同事 自我
业务及利润目标的实现、经营质量的提升 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会 团队合作、客户满意 自我肯定、自我发展
19
二、角色认知、定位与转换
6、管理人员的角色功能
▪ 承上 ▪ 承担单位职责 ▪ 达成组织目标 ▪ 执行上司的指示 ▪ 启下 ▪ 做好组织的管理 ▪ 带领团队达成任务 ▪ 使各项资源充分有效发挥 ▪ 协调 公关
己、正视社会，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一 个角色。
角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定
的行为模式而进行的行为。
角色期望是指他人对一个人所承担角色的希望与寄托。 角色评价是指他人对一个人的角色扮演的评论与估价。
15
二、角色认知、定位与转换
2、角色的分类 ▪ 先赋性角色与获得性角色 ▪ 显性角色和隐性角色 ▪ 正式角色和非正式角色
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
26
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
4、下属角色的常见误区
▪ 误区一：“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工 的利益
16
二、角色认知、定位与转换
3.人在社会中的角色
子女
同学
邻居
同事
朋友
客人
下属 上司
夫妻 父母
棋友 舞伴
17
二、角色认知、定位与转换
4.管理者在企业中应当扮演的角色
18
二、角色认知、定位与转换
5.角色认知
对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、 下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面 的角色，我们该做些什么呢？
▪ 2、企业越做越大，老 板没有分身术，需要 找“替身”
24
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级） 2、下属角色与上司角色的关系 ▪ 1、上下级关系只有在 组织中才存在
▪ 2、下属与上司的职位 关系是“委托—代理” 关系
25
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级） 3、下属的角色定位
▪ 每一个人也同样需要管理，比如管理自己的时间、健康、情绪、学 习、职业、财富、人际关系、社会活动等。
▪ 企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理 、采购管理、营销管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战 略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统 的管理。
7
一、管理概念的基本认知 （五）、管理的层级及能力要求
1、什么是领导？ 2、管理与领导的区别。 3、管理的三种境界。
按角色做事 按本色做人
12
二、角色认知、定位与转换
13
▪生
旦
净
丑
14
二、角色认知、定位与转换
1.几个重要的概念
角色认知是指—个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认
识，时刻履行这一角色的责任与义务。
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责，正视自
《管理者的角色定位与认知 》
主讲：XXX
1
课程内容
管理概念的基本认知 角色认知、定位与转换 管理者角色的三个维度
管理者的自我修炼
2
一、管理概念的基本认知
3
一、管理概念的基本认知
（一）、什么是管理？ 管理的起源与发展。
古典管理理论阶段（19世纪末至20年代） 行为科学阶段（20世纪20年代~） 近代管理理论阶段（二次大战~）
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
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三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
▪ 误区三：“角色错位”
1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力
▪ 误区四：领主
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
▪ 误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对 4.第四种表现：支持
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三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
5、下属应该扮演好的角色
（三）、管理的再认知
管人 理 事？ 管事 理 人？
管人：情绪、行为、任免、培训、考核、激励等。 管事：任务、效率、质量、标准、流程、绩效等。
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一、管理概念的基本认知
（四）、管理的分类
▪ 行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理、工商管理 等等。在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。
▪ 每一种组织都需要对其事务、资源、人员进行管理。
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三、管理者角色的三个维度
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三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 ▪ 作为下属的管理者（下级） ▪ 作为同事的管理者（平级） ▪ 作为上司的管理者（上级）
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三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级 ）
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三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级） 1、“下属”是如何产生的 ▪ 1、上司工作忙不过来 了，需要找个“帮手”
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一、管理概念的基本认知
(二)、管理的定义 管理大师Peter Drucker说：
——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如 何利用组织资源去完成目标的活动”
我们的定义：
管理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。
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一、管理概念的基本认知
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一、管理概念的基本认知
（六）、管理的职能
管理学中的四项基本职能
管理职能
计划
原材料 资源 人力 财力 技术 信息
选定目标及实现
的方法
控制
组织
检测活动 并纠正
分配任务对任务 负责成就
领导
工作绩效
实现目标 产品 服务 效率 效益
用影响力去
激励员工
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一、管理概念的基本认知
现代管理学的五项职能
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一、管理概念的基本认知
（七）、管理的目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
人力资源
（人）
管 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ合 理
物质资源
成 一个有效 以达到 组织的目标
系统
金融资源
物资、设备、原材料、 技术、品牌等
现金、资 本和债权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和所有者的 回报）
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一、管理概念的基本认知
（八）、管理与领导的区别
上司 下属 同事 自我
业务及利润目标的实现、经营质量的提升 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会 团队合作、客户满意 自我肯定、自我发展
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二、角色认知、定位与转换
6、管理人员的角色功能
▪ 承上 ▪ 承担单位职责 ▪ 达成组织目标 ▪ 执行上司的指示 ▪ 启下 ▪ 做好组织的管理 ▪ 带领团队达成任务 ▪ 使各项资源充分有效发挥 ▪ 协调 公关
己、正视社会，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一 个角色。
角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定
的行为模式而进行的行为。
角色期望是指他人对一个人所承担角色的希望与寄托。 角色评价是指他人对一个人的角色扮演的评论与估价。
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二、角色认知、定位与转换
2、角色的分类 ▪ 先赋性角色与获得性角色 ▪ 显性角色和隐性角色 ▪ 正式角色和非正式角色
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
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三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
4、下属角色的常见误区
▪ 误区一：“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工 的利益
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二、角色认知、定位与转换
3.人在社会中的角色
子女
同学
邻居
同事
朋友
客人
下属 上司
夫妻 父母
棋友 舞伴
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二、角色认知、定位与转换
4.管理者在企业中应当扮演的角色
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二、角色认知、定位与转换
5.角色认知
对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、 下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面 的角色，我们该做些什么呢？
▪ 2、企业越做越大，老 板没有分身术，需要 找“替身”
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三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级） 2、下属角色与上司角色的关系 ▪ 1、上下级关系只有在 组织中才存在
▪ 2、下属与上司的职位 关系是“委托—代理” 关系
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三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级） 3、下属的角色定位
▪ 每一个人也同样需要管理，比如管理自己的时间、健康、情绪、学 习、职业、财富、人际关系、社会活动等。
▪ 企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理 、采购管理、营销管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战 略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统 的管理。
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一、管理概念的基本认知 （五）、管理的层级及能力要求
1、什么是领导？ 2、管理与领导的区别。 3、管理的三种境界。
按角色做事 按本色做人
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二、角色认知、定位与转换
13
▪生
旦
净
丑
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二、角色认知、定位与转换
1.几个重要的概念
角色认知是指—个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认
识，时刻履行这一角色的责任与义务。
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责，正视自
《管理者的角色定位与认知 》
主讲：XXX
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课程内容
管理概念的基本认知 角色认知、定位与转换 管理者角色的三个维度
管理者的自我修炼
2
一、管理概念的基本认知
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一、管理概念的基本认知
（一）、什么是管理？ 管理的起源与发展。
古典管理理论阶段（19世纪末至20年代） 行为科学阶段（20世纪20年代~） 近代管理理论阶段（二次大战~）