组织行为学理解团队管理PPT课件
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组织行为学PPT：群体行为与团队管理
CASE:津巴多的监狱模拟实验
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群体结构-规范
➢规范 群体成员共同接受的一些在群体内的行为标准。 ➢霍桑实验
规范的主要类型 :
• 绩效规范 • 形象规范 • 社交约定规范 • 资源分配规范
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规范的影响因素
➢从众
群体能够对其成员施加巨大 压力，使他们改变自己的态 度和行为，以符合群体的标 准。
12
群体结构-角色
➢ 角色：人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个 体所期望的一套行为模式。
➢ 角色冲突 ：个体发现服从了一种角色要求，就很难符 合另一种角色要求时，就面对着角色冲突。
➢ 角色知觉：个体对于自己在特定情境中应该如何表现 的认识和了解。
➢角色期待
在某个特定情境中别人认 为你应该表现出什么样的 行为。
群体行为与团队管理
1
本章目标
➢ 1.理解群体的定义与分类； ➢ 2.认识群体的发展阶段； ➢ 3.认识群体的动力特征与结构特征； ➢ 4.了解基本的人际关系倾向； ➢ 5.了解群体决策； ➢ 6.明确工作团队及其与群体的差异； ➢ 7.识别团队的类型及高效团队的特点； ➢ 8.掌握对高效团队的管理。
惯性进行 3. 群体生命周期的中间阶
段的巨变 4. 重大变革 5. 第二阶段的活动依惯性
进行 6. 加快活动速度8源自间断——平衡模型第一次 会议
阶段1
阶段2 转变
完成
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卢因的群体动力论
➢ 卢因认为，人的行为动向 取决于内部力场与情景力 场的相互作用，即：
B f (P, E)
➢ 准停滞平衡(quasi-stationary equilibrium):人们结成 群体不是静止不变的，而是一直处于不断的相互作用 与相互适应的过程。
团队管理(74页PPT)
--乐意接受新的文化 --乐意承担新的文化 --乐意学习与同事相互影响的新方法 --敢于向现状挑战
•合理的逻辑考虑
--小数量（8-12个成员为佳） --团队成员的地理位置 --所有成员来自相似的业务部门 --考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员
新的管理范例 今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色
有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神
强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希
并且完成任务
望
把谈话和观念变成实际行动
吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳
团队建设的原则：
•每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 •一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 •团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度 •有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力 •一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。
团队特征
清晰的 目标 相关
的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互
的信任
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
良好的 沟通
有效的团队
团队工作形式的意义
创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效
人类团队工作的需要
（1）社会认同（Social Identification）
稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明
•合理的逻辑考虑
--小数量（8-12个成员为佳） --团队成员的地理位置 --所有成员来自相似的业务部门 --考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员
新的管理范例 今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色
有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神
强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希
并且完成任务
望
把谈话和观念变成实际行动
吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳
团队建设的原则：
•每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 •一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 •团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度 •有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力 •一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。
团队特征
清晰的 目标 相关
的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互
的信任
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
良好的 沟通
有效的团队
团队工作形式的意义
创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效
人类团队工作的需要
（1）社会认同（Social Identification）
稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明
《组织行为学》PPT课件讲义
个体行为与管理
指人们在头脑中形成的对某种知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该对象的知觉产生强烈影响的效应。 人们在日常生活中，提起商人就会联想到奸诈，提起教师就会联想到文质彬彬，提起工人，总是以身强体壮，性情豪爽为其形象，一听说对方是农民，就就认为是大老粗，土包子等等。
定型效应
从众理论
个体行为与管理
你看到了什么？
个体行为与管理
知觉与行为
知觉
直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反应
感觉
直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反应
个体行为与管理
影响知觉准确性的因素
知觉对象的特征
知觉情景特征
知觉者主观因素
兴趣爱好 需要和动机 知识和经验 个性特征
个性
本
是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机结合
个性倾向性
个性心理特征
1
2
个体行为与管理
个性心理特征 是人的个性差异中比较经常的、 稳定的、具有决定意义的部分， 它表明一个典型心理活动和行为
个体行为与管理
气质 是人典型的、稳定的、的心理特征， 是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。
个人对某一对象所持的评价与行为倾向
态度
认知
主体对态度对象的 认知和理解。 基础
情感
行为
个体行为与管理
我的主管提升了一个能力不如我的人 不公平
我讨厌我的主管！
我向任何愿意听我诉说的人抱怨我的主管！ 我要换工作！
认知、情感、行为密切相关
对主管的消极态度
案例
接近律图1 相似性图2 闭锁性 连续性
适应性 对比性 敏感化 感受性降低
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。
二、团队效能的评价方法和应用
（二）团队绩效评价的激励作用 一方面，团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来，员工 对团队绩效（而非组织绩效）能直接影响和控制；另一方面，团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用，有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团 队合作。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别： 首先是绩效指标的依据，团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ，而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价； 其次是绩效导向，团队要对明确的市场绩效负责，而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效； 最后是绩效衡量，团队主要通过市场确认绩效，更容易观察与衡量，而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效，不能准确反映团队的贡献。
团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点，实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面：一 是团队间的网络连接，包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系；二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持，促进战略协同与整合。
人们缺少足够的信任，各自为政 缺少合作和团队的训练 一般群体 个人化领导 个人权威 技术的随机性
团队 成员具有共同的目标 团队有共同责任，成员为共同责任负责 团队任务是组织目标的一部分 明显的文化特征和成员身份，较明显的边界特征 每个人都能公开表达自己的感受 人们相互信任，相互支持
组织行为学_理解团队管理 (2)
9.4团队的类型
9.4.4 虚拟团队
利用电脑技术把分散在不同地方 的成员联系起来以实现某个共同 目标的工作团队 虚拟团队常常因为成员间缺乏紧 密的社会关系和直接交流而受到 不利影响
9.5打造有效的团队
团队有效性模型的前提假设，团队工作比个体工作 更为可取 有效团队的关键成分分为： （1）资源和其他外界条件 （2）团队的构成 （3）过程变量
？
9.4团队的类型
9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
通常由10~15人组成 他们从事息息相关或相辅相成的工 作，并且承担了很多以前由他们的 主管承担的职责 职责范围包括：计划和安排工作日 程；给各成员分配工作任务；制定 一线的工作决策；对出现的问题采 取措施；与供应商和顾客打交道等 自我管理型团队通常不能很好地处 理冲突，容易产生权利斗争，导致 团队绩效降低
9.5打造有效的团队
外界条件： 充分的资源 领导和结构 信任的氛围 绩效评估与奖励体系 团队构成： 成员的能力 成员的个性 分配的角色 多元化 团队规模 成员的灵活性 成员的偏好
过程： 共同目的 具体目标 团队效能 冲突水平 社会惰化
ห้องสมุดไป่ตู้
9.5打造有效的团队
9.5.1外界条件：
（3）信任的氛围： 有效团队成员之间相互信任，而且他们也表现出对领导者的信任。
（4）绩效评估与奖励体系： 个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因 此，管理者要对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进 行修正。 以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励等，以强化团 队努力和团队承诺。
什么是团队？
什么是团队？
组织行为学课件第8章 团队建设
析
在日益全球化的经济中能更有效地运作。 越来越多的组织发现，以团队为基础的工
作方式已经取得了比任何人预料的都要深
远得多的成果。
8.1
8.1.1 团队的概念
案例:NBA中的领导与团队
团
团队是任务群体的一种特殊类型，是由负
队
责实现目标的两个或更多的个体组成的， 不同的团队成员担任不同的角色，并且都
联络者
角色作用 产生新设想 倡导和拥护所产生的新
思想
分析决策方案 提供结构
提供知道并坚持到底 检查具体细节
处理外部冲突和矛盾 寻求全面的信息 合作与综合
2、明确的目标和强烈的归属感
形成一种强烈的、积极的归 属感是团队建设的最重要先 决条件。
3、领导与团队成员的相互信任 4、有控制的授权和信息共享 5、有效的绩效评估与奖酬体系
高绩效团队的特征
高绩效团队的建设
工作群பைடு நூலகம்与工作团队的区分
团队的基本特征
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 虚拟型团队
预备团队阶段 新团队阶段 成熟团队阶段
人际关系途径 角色界定途径 价值观途径 任务导向途径
团队精神 利于管理层进行战略规划 提高决策速度 促进多元化和创意 提高绩效
清晰的目标 相关的技能 相互信任的氛围 良好的沟通 不断探索和调整 恰当的领导 内部支持和外部支持
部下创造发挥才干的机会。 ⑵团队上下级之间、同级之间要进行广泛
深入地沟通。 ⑶用团队精神唤起团队情商。 ⑷组建团队时应注意成员的情商水平和素
质结构。 ⑸实施团队内的差异管理，切不可搞“一
刀切”。
7、适当的资源和培训教育
如果一支团队得不到它所需要的基 本资源，它就不可能有效地发挥作 用，这些资源必须由团队所在的组 织提供。
组织行为学--群体与团队 ppt课件
ppt课件
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群体偏移的解释
1. 群体决策与群体成员的个人决策之间存在差异。 2. 群体讨论使群体成员的观点朝着更极端的方向偏 移，这个方向是讨论之前他们有所倾向的方向。 3. 群体讨论会放大群体的最初观点。
4. 群体偏移可以看作是群体思维的一种特殊形式。
5. 群体决策的结果是更加保守还是更加激进，取决 于群体讨论之前的主导规范是什么。
工作群体中不存在成员之间的积极配合和因此产 生的超过个体之和的总体绩效水平。
ppt课件 1
群体发展的五阶段模型
团队是关注的重点，而群体行为的基础则是关键！ 群体发展的五阶段模型
1.形成阶段
– 群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸 索群体可以接受的行为规范。 – 当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶 段就结束了。
8. 物理隔离群体
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团队
群体≠团队
工作团队（work team）中，通过成员的共同努 力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结 果导致团队绩效远远大于个体绩效之和（的潜力）。
ppt课件
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团队为何如此盛行？
如果完成一项工作需要多方面的知识经验和技能， 那么团队比之个人更为有效。 团队在应对变化的环境方面，较之传统的部门更 为灵活，可以快速的组合、重组以及解散。 团队本身具有激励的功能。 团队能够促进其成员参与决策过程。 。。。。。。 不排除跟风赶先进的存在。
– 对这个群体不认同 – 对这个群体的规范不认同 – 这个群体对他没有作用或意义
– 是一个创造性极强的人
ppt课件
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群体地位
–地位(status)指的是他人对于群体或群体成员的位置或 层次进行的一种社会界定。它渗透在社会的各个角落。 –地位是一个重要的激励因素，如果个体意识到，自己 对地位的认知与别人的认知不一致，就会促使个体作 出重大的行为反应。 –与其他成员相比，地位较高的群体成员具有更大的自 由度偏离群体规范，更能抵制群体规范的从众压力。 –如果一名成员很受群体器重，而他又不在乎群体给他 提供的社会性奖励，那么他尤其可能漠视从众规范。 –当人们觉得一个人的地位与组织赋予他的地位象征不 等价时，就会感到地位系统的不统一
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第四节 团队效能与评价
二、团队效能的评价方法和应用
（三）团队绩效与团队执行力的关系 团队绩效与团队执行力密切相关。团队执行力是指团队成员能够按照团队 目标要求有效率地完成任务。团队执行力的关键是团队中所有成员都能感 觉到个人目标与团队目标的联系，能够发自内心地为团队的目标奋斗。
团队的最重要特征是团队成员在共同目标下协调一致，在组织目标、团队 目标和个人目标之间形成联系。团队的管理具有一般性，包括团队成员组 成、团队目标建立、团队建设过程、团队效能评价和团队成员激励等。但 是，团队的管理也有特殊性和个性化，需要根据团队业务和人员的情况来 激发团队成员的动力。
面向团队整体的领导 分享领导
技术的互补性
第一节 团队的特征
二、团队的作用
（一）激励员工动机 社会性促进现象（social facilitation）的研究，个体在他人面 前较独处时会表现得更好。 （二）增加生产率 团队的组织形式促进了工作协同。 （三）提高员工满意感 员工们在团队气氛中能够相互帮助，更加热爱在所属的团队 中从事的工作。 （四）促进对共同目标的承诺 团队鼓励员工把个人目标融入和升华为集体的目标团队的社 会压力也促使团队成员承诺他们的共同目标。
团队领导的职能理论说明了团队领导要做哪些领导工作，是真正具有团队 意义的领导理论。团队领导需要监控团队的环境，在必要情况下，为团队 建立以下五个方面的条件：清楚的团队行动方向；有效的团队结构；支持 性的环境；获得专家辅导；足够的物质资源。团队的职能可以分为内部事 务和外部事务，这些事务是任务性的或社会性的。围绕团队的事务，团队 领导的职能是计划、组织、监控和行动。
衡量团队决策的绩效包括决策质量、决策共识和情感接受三个方面。
第四节 团队效能与评价
[组织行为学课件+真题](2016版)--第五章 团队
--第五章 团队](https://img.taocdn.com/s3/m/ae7e394c866fb84ae45c8d62.png)
（2）对组织：①节省了人力，降低了成本，提高了效 率，增强了灵活性。②拓展了员工的技能范围，员工和岗 位不是不可替代，因此组织可以随时重组团队；③增加了 团队成员的协同活动，使组织在减员时仍可保持和提高生 产率；④团队不公要求成员内部加强交流，而且团队之间 也要相互依赖，促进了组织范围内的沟通。
二、团队的特征[2017-10 简答]
C.一般团队规模都低于15人 D.团队人员有规律地相互接触
E.团队人员共享绩效目标
[2016-10 单选] 团队成员之间相互交往的根基是（ B ）
A.以关系为导向
B.以任务为导向
C.以利益为导向
D.以信仰为导向
[2018-4 多选] 关于团队特征的表述，正确的有（ ABCDE ）
A.价值观共识化
B.高素质的员工是关键
[2016-10/2018-10 单选] 个体与个体，或个体与群体间
相互依存、相互激励的社会心理现象是（ C ）
A.情绪认同
B.心理相容
C.共生效应
D.文化维系
[2016-10 多选] 虚拟团队的特征有（ ACD ）
A.团队成员有共同的目标
B.团队成员的地理位置具有集中性
C.团队采用电子沟通方式
D.团队具有宽泛型的组织边界
（二）虚拟团队的作用[2017-4 简答] 1.允许分散性组织最大限度地发挥其专长，而不需要 实质性的个体物理流动。 2.虚拟团队允许组织将不同文化，不同商务习惯的多 种意见统一起来以避免发生逆生产效率的现象。 3.虚拟团队为在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽 泛联合、协调完成复杂的商业任务提供了一个重要机会。 惠普、波音、福特等公司都是虚拟团队的重要使用者。
C.团队成员平等、信任
组织行为学第五讲 团队管理
自我管理型（self-management teams）工作相联的员工组 成团队，并承担很多以前主管的责任。——团队的中级形式
一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分 配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团队在美国约占 20%，预计未来可达到40—50%。
2. 团队的类型
多功能型（cross-functional teams）由同一等级但不同领 域的员工构成，为完成一项任务而共同工作。——团队的 高级形式 一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息 交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。 如日本丰田ห้องสมุดไป่ตู้本田，美国波音公司均普遍存在这种团队。
2、表层-深层
异质同构与和而不同：构建和谐团队的综合框架
命题4a：和而不同与开创性任务绩效呈正相关关系。 命题4b：变革型领导风格能够调节和而不同与开创性任务绩效的关系 ，具体表现为变革型领导越强，开创性任务绩效越高。 命题5a：又和又同与事务性任务绩效呈正相关关系。 命题5b:变革型领导能够调节又和又同与事务性任务绩效的关系，具 体表现为变革型领导风格越强，事务性任务绩效越高。 命题6a: 同而不和与开创性任务及事务性任务绩效都呈负相关关系。 命题6b:交易型领导能够调节同而不和与事务性或开创性任务绩效的 关系，具体表现为交易型领导风格越强，事务性或开创性任务绩 效越低。 命题7a：不同不和与开创性任务及事务性任务绩效都呈负相关关系。 命题7b：交易型领导风格能够调节不同不和与开创性或事务性任务绩 效的关系，具体表现为交易型领导风格越强，开创性或事务性任 务绩效越低。
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异质同构与和而不同：
构建和谐团队的综合框架
团队成员的特征相同还是相异更佳？
• • • • • • • • 教育程度 专业知识 工作经验 决策方式 年龄 性别 种族/国籍 社会地位 • • • • • • • • • • 智力 学习能力 创新能力 企业家精神 愿景/智慧/自觉 长期目标 核心价值观 情商 社会资本 信任/承诺 • 关键点： 同质/异质 • 运用分类组 合的方法帮 助我们理清 思路： • 深层/表层 • 人际/任务
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与此相反，工作团队（work team）通过成员的共 同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导 致团队绩效远远大于个体绩效之和。
工作群体
9.2团队与群体的差异
工作团队
管理者
领导者
执行者
团队成员
9.2团队与群体的差异
共享信息 中性的（有时消极的）
个体责任 随机的和不同的
目标 协同配合
责任 技能
定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之
间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不
仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。
狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障
了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信
不确定性
9.3团队的形成与发展
团队成员之间和 谐融洽
团队成员之间相 互竞争
团队成员协作 进取
初见 成效期
团队发展四阶段
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
阶段 1.初创期
效率
工作关系
低 戒备的、谨慎的、不承担责任的
2.初见成效期
低-中 好争辩的、定位的
（功能失调）
无-低 群体在这一阶段陷入困境
9.1为什么团队如此普及？
有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说 ：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸 非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比 狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本 正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞， 狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“ 我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇 怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么 比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了 一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不 错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”
心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个
故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔
子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或
狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。
9.1为什么团队如此普及？
团队促进员工卷入，提升组织的运行效率； 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面
➢ 在问题解决团队中，成员针 对如何改进工作程序和工作 方法互相交换看法或提出建 议
➢ 但是，这些团队几乎没有权 利单方面实施他们所提的建 议
➢ 在调动员工积极参与决策和 全身心投入工作方面尚显不 足
？
9.4团队的类型
9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
➢ 通常由10~15人组成 ➢ 他们从事息息相关或相辅相成的工
9.4团队的类型
一种真正独立自主的团队， 不仅探讨解决问题的方法， 而且亲自执行解决方案，并 对工作承担全部责任。
自我管理型 团队
虚拟 团队
在不同地域空间的个人通 过信息技术进行合作的团 队组织形式。
9.4团队的类型
9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式
➢ 团队一般由来自同一部门的 5~12名员工组成
9.1为什么团队如在团队中，各个个体通过相
互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团
队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质
问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与
其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一
组织行为学 Organizational Behavior
第九章 理解工作团队
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
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概况3
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某上市公司员工语录
优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀 的团队一定能塑造出优秀的个人”
3.持续发展期
中-高 合作的、相互支持的、善于沟通的
4.成熟期1
高 协作的、整体化的、高标准的
成熟期2（呆滞） 中 常规的、不接受外部观点的
主要关注责任范围内的特 殊问题，提出解决问题的 方案。
问题解决 团队
跨职能 团队
由来自同一等级、不同工作领 域、具有不同工作技能的员 工组成，目的是通过识别和 解决跨部门、跨领域和多功 能的问题来完成特定任务。
“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织 性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织， 默契配合，相互支持才能成功。”
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全 能够成就完美的事业”
什么是团队？
什么是团队？
团队是由一群不同背景、不同技能、不 同知识的人所组成的一种特殊类型的群体， 这种群体能合理利用每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
作，并且承担了很多以前由他们的 主管承担的职责 ➢ 职责范围包括：计划和安排工作日 程；给各成员分配工作任务；制定 一线的工作决策；对出现的问题采 取措施；与供应商和顾客打交道等 ➢ 自我管理型团队通常不能很好地处 理冲突，容易产生权利斗争，导致 团队绩效降低
9.4团队的类型
9.4.3跨职能团队—团队的高级形式
的挑战； 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，
反应更迅速； 团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积
极性的一种有效手段。
9.2团队与群体的差异
在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而 组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多 个体。”
工作群体（work group）并不一定需要完成要求成 员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做， 因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个 人贡献之和。
➢ 由组织层级相近但来自不同 工作领域的员工组成，他们 为了完成某项任务而共同工 作
集体绩效 积极的
个体责任与共同责任 相互补充的
9.2团队与群体的差异
✓ 这些界定有助于我们明确了解，为什么许多组织围绕 着工作团队来重新建构工作流程。
✓ 管理层之所以这样做，是希望通过工作团队的积极协 同作用来提高组织绩效。
✓ 团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。
工作群体
9.2团队与群体的差异
工作团队
管理者
领导者
执行者
团队成员
9.2团队与群体的差异
共享信息 中性的（有时消极的）
个体责任 随机的和不同的
目标 协同配合
责任 技能
定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之
间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不
仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。
狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障
了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信
不确定性
9.3团队的形成与发展
团队成员之间和 谐融洽
团队成员之间相 互竞争
团队成员协作 进取
初见 成效期
团队发展四阶段
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
阶段 1.初创期
效率
工作关系
低 戒备的、谨慎的、不承担责任的
2.初见成效期
低-中 好争辩的、定位的
（功能失调）
无-低 群体在这一阶段陷入困境
9.1为什么团队如此普及？
有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说 ：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸 非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比 狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本 正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞， 狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“ 我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇 怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么 比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了 一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不 错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”
心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个
故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔
子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或
狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。
9.1为什么团队如此普及？
团队促进员工卷入，提升组织的运行效率； 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面
➢ 在问题解决团队中，成员针 对如何改进工作程序和工作 方法互相交换看法或提出建 议
➢ 但是，这些团队几乎没有权 利单方面实施他们所提的建 议
➢ 在调动员工积极参与决策和 全身心投入工作方面尚显不 足
？
9.4团队的类型
9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
➢ 通常由10~15人组成 ➢ 他们从事息息相关或相辅相成的工
9.4团队的类型
一种真正独立自主的团队， 不仅探讨解决问题的方法， 而且亲自执行解决方案，并 对工作承担全部责任。
自我管理型 团队
虚拟 团队
在不同地域空间的个人通 过信息技术进行合作的团 队组织形式。
9.4团队的类型
9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式
➢ 团队一般由来自同一部门的 5~12名员工组成
9.1为什么团队如在团队中，各个个体通过相
互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团
队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质
问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与
其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一
组织行为学 Organizational Behavior
第九章 理解工作团队
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
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概况3
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某上市公司员工语录
优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀 的团队一定能塑造出优秀的个人”
3.持续发展期
中-高 合作的、相互支持的、善于沟通的
4.成熟期1
高 协作的、整体化的、高标准的
成熟期2（呆滞） 中 常规的、不接受外部观点的
主要关注责任范围内的特 殊问题，提出解决问题的 方案。
问题解决 团队
跨职能 团队
由来自同一等级、不同工作领 域、具有不同工作技能的员 工组成，目的是通过识别和 解决跨部门、跨领域和多功 能的问题来完成特定任务。
“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织 性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织， 默契配合，相互支持才能成功。”
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全 能够成就完美的事业”
什么是团队？
什么是团队？
团队是由一群不同背景、不同技能、不 同知识的人所组成的一种特殊类型的群体， 这种群体能合理利用每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
作，并且承担了很多以前由他们的 主管承担的职责 ➢ 职责范围包括：计划和安排工作日 程；给各成员分配工作任务；制定 一线的工作决策；对出现的问题采 取措施；与供应商和顾客打交道等 ➢ 自我管理型团队通常不能很好地处 理冲突，容易产生权利斗争，导致 团队绩效降低
9.4团队的类型
9.4.3跨职能团队—团队的高级形式
的挑战； 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，
反应更迅速； 团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积
极性的一种有效手段。
9.2团队与群体的差异
在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而 组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多 个体。”
工作群体（work group）并不一定需要完成要求成 员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做， 因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个 人贡献之和。
➢ 由组织层级相近但来自不同 工作领域的员工组成，他们 为了完成某项任务而共同工 作
集体绩效 积极的
个体责任与共同责任 相互补充的
9.2团队与群体的差异
✓ 这些界定有助于我们明确了解，为什么许多组织围绕 着工作团队来重新建构工作流程。
✓ 管理层之所以这样做，是希望通过工作团队的积极协 同作用来提高组织绩效。
✓ 团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。