生产与运作管理第二章(ppt 38页).ppt
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生产与运作管理课件第2章
（3）多因素综合生产率 产值综合生产率=100套×500（元/套）/（
10×40+500+100×2×100+100×0.5）元=2.38 该企业的综合产值生产率是2.38，意味着该企业每投入1元
可获得2元3角8分的产出。
生产率与生产运作能力的关系
生产率是一个企业的综合经济效益的指标， 生产率的大小反映了一个企业的生产运作能 力。提高生产率，也就是提高生产运作能力 ，最终提高企业的竞争力。
而应该是新建工厂比较好。
（二）生产系统要素调整战略
4. 供应链战略 供应链战略或者供应网战略，包括供应网 络关系，如，纵向一体化与横向一体化，伙 伴关系、市场交易等；二是供应链网络行为 管理，如，供应链优化、重构与延迟化策略 等。 供应网络关系主要有如下三类战略问题：
（1）本体化与国际化。 （2）单源供应还是多源供应。 （3） 纵向一体化还是横向一体化。
多因素综合生产率=总产出量/各种因素的投入总量
生产率
静态生产率 动态生产率
单要素 多因素 全要素
劳动生产率
资本生产率 ┇
能源生产率
应用范例2-1
某家具生产企业，10名工人每人每天工作8h，工作成 本是每人每天40元，管理费用500元/天，每天生产家具 100套，单价是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3， 木材成本是100元/m3。每天用电100度，每度电费0.5元。 （1）劳动生产率
第四阶段
成为企业竞 争优势
促进企业竞 争力
处于中立位 置
拖企业的后 腿
图2-1 生产运作能力对企业竞争力的贡献
(三）生产运作能力在企业竞争力的地位
2. 两类企业经营模型---哑铃型和橄榄型
生产运作能力对企业的贡献也可以从另一个角度，企业经 营模型看。两类经营模型反映了生产能力对企业竞争力的影 响。橄榄型的企业生产运作能力是企业核心竞争力，哑铃型 的企业生产运作能力通过外部资源实现。
10×40+500+100×2×100+100×0.5）元=2.38 该企业的综合产值生产率是2.38，意味着该企业每投入1元
可获得2元3角8分的产出。
生产率与生产运作能力的关系
生产率是一个企业的综合经济效益的指标， 生产率的大小反映了一个企业的生产运作能 力。提高生产率，也就是提高生产运作能力 ，最终提高企业的竞争力。
而应该是新建工厂比较好。
（二）生产系统要素调整战略
4. 供应链战略 供应链战略或者供应网战略，包括供应网 络关系，如，纵向一体化与横向一体化，伙 伴关系、市场交易等；二是供应链网络行为 管理，如，供应链优化、重构与延迟化策略 等。 供应网络关系主要有如下三类战略问题：
（1）本体化与国际化。 （2）单源供应还是多源供应。 （3） 纵向一体化还是横向一体化。
多因素综合生产率=总产出量/各种因素的投入总量
生产率
静态生产率 动态生产率
单要素 多因素 全要素
劳动生产率
资本生产率 ┇
能源生产率
应用范例2-1
某家具生产企业，10名工人每人每天工作8h，工作成 本是每人每天40元，管理费用500元/天，每天生产家具 100套，单价是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3， 木材成本是100元/m3。每天用电100度，每度电费0.5元。 （1）劳动生产率
第四阶段
成为企业竞 争优势
促进企业竞 争力
处于中立位 置
拖企业的后 腿
图2-1 生产运作能力对企业竞争力的贡献
(三）生产运作能力在企业竞争力的地位
2. 两类企业经营模型---哑铃型和橄榄型
生产运作能力对企业的贡献也可以从另一个角度，企业经 营模型看。两类经营模型反映了生产能力对企业竞争力的影 响。橄榄型的企业生产运作能力是企业核心竞争力，哑铃型 的企业生产运作能力通过外部资源实现。
生产与运作管理教材(PPT 40页)
• 生产系统绩效的度量指标：质量、成本、生产率。 • 经济学上用生产率（Productivity）来度量生产
系统的转换功能，表示生产要素的使用效率。生 产率=产出/投入 • 生产率的提高主要取决于生产过程中如何有效地 发挥生产要素的作用，提高其使用效率。其主要 途径有:
– 改进生产技术 – 提高企业管理水平 – 提高劳动者的素质 – 增加生产要素的投入
员
务
邮递工具、邮递员 分发、邮递
记者、编辑
编辑与排版
主要输出 产品 恢复健康的人 高级专门人才 接受地物资 满意的顾客
满意的顾客
接收邮件 新闻
电子商务公司的输入与输出？
２. 生产系统要素
• 从运作管理的角度，任何一个生产系统都 具有5个基本要素：人（People）、工厂或 设施（Plants）、产品或零件(product, parts)、工艺(process)、生产计划与控制系 统(production planning and control)。
1. 亚当斯密的劳动分工理论如何解释生产率 提高的？
• （1）劳动熟练程度提高； • （2）节省了劳动转换的时间浪费； • （3）机械的使用，简化劳动。
2. 泰勒科学管理原理的四个基本观点 • （1）以提高效率为目标； • （2）以科学态度进行调查研究； • （3）强调以个人为研究对象； • （4）强调规章制度的重要性。
服务业
产品是无形的、不可触、不耐 久 产品不可储存 顾客与生产系统接触频繁 响应顾客需求周期较短
服务范围
设施 质量可控性
可服务于地区、全国、国际 主要服务于有限区域范围内 市场
设施规模较大
设施规模较小
质量易于度量
质量不易度量
三、生产运作管理的发展趋势
系统的转换功能，表示生产要素的使用效率。生 产率=产出/投入 • 生产率的提高主要取决于生产过程中如何有效地 发挥生产要素的作用，提高其使用效率。其主要 途径有:
– 改进生产技术 – 提高企业管理水平 – 提高劳动者的素质 – 增加生产要素的投入
员
务
邮递工具、邮递员 分发、邮递
记者、编辑
编辑与排版
主要输出 产品 恢复健康的人 高级专门人才 接受地物资 满意的顾客
满意的顾客
接收邮件 新闻
电子商务公司的输入与输出？
２. 生产系统要素
• 从运作管理的角度，任何一个生产系统都 具有5个基本要素：人（People）、工厂或 设施（Plants）、产品或零件(product, parts)、工艺(process)、生产计划与控制系 统(production planning and control)。
1. 亚当斯密的劳动分工理论如何解释生产率 提高的？
• （1）劳动熟练程度提高； • （2）节省了劳动转换的时间浪费； • （3）机械的使用，简化劳动。
2. 泰勒科学管理原理的四个基本观点 • （1）以提高效率为目标； • （2）以科学态度进行调查研究； • （3）强调以个人为研究对象； • （4）强调规章制度的重要性。
服务业
产品是无形的、不可触、不耐 久 产品不可储存 顾客与生产系统接触频繁 响应顾客需求周期较短
服务范围
设施 质量可控性
可服务于地区、全国、国际 主要服务于有限区域范围内 市场
设施规模较大
设施规模较小
质量易于度量
质量不易度量
三、生产运作管理的发展趋势
生产与运作管理 ppt课件
7
导论现代生产运营管理概论
（二） 对生产与运作管理（production and operatios management） 的理解。 1.传统的生产观念，过去人们认为生产是对生产制造过程的研 究，主要是对有形产品的生产制造过程的计划、组织和控制。 2.生产概念的扩张，随着社会的经济的发展使社会专业化程度 提高而形成许多服务性行业，从这个意义上说，生产既包括有形产 品的制造，也包括无形产品— 服务的提供。使国内外生产管理学 界对“生产”的理解进一步深化，其深化的体现如下： （1）对于制造业而言生产概念与过去有较大的不同— 生产系统 的前伸和后延使生产活动覆盖范围扩展。 （2）已经开始把服务业的运作作为生产系统重要方面进行研究 并提出新的管理理论和方法— 新的生产与运作系统管理。 （3）为符合汉语习惯，把英文译成“生产与运作管理”或“运 PPT课件 作管理”对营利性组织，也可译为“运营管理”。
PPT课件
9
3.生产运作管理，实现经营目标是指为，有效利用资源，对企业 的生产与运作的过程进行计划、组织、控制，生产出社会需要、 市场需求的产品或服务的管理活动的总称。
模块一 生产运营模块一 生产运营系统系统模块一 生产运营系统 导 现代生产运营管理概论
PPT课件
模块一 生产运营系统
10
导论 现代生产运营管理概念
低耗
企业 高效 回馈
低成本
价格竟争 优势
争取更多 用户
（二）灵活。能很快地的适应市场变化，生产不同的品种或提供 不同的服务和开发新品种或新服务。提高系统的柔性 （三）准时。在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的 PPT课件 产品和零件或服务，以杜绝超量生产消灭无效劳动和浪费，达到用
PPT课件
5
《生产与运作管理》PPT课程课件全编
混合原则、对象 或成组生产单元
中
对象原则、流 水线或自动线
细
专业操作（多工序） 中
专业操作 高
较差
差
中
低
三、生产运作管理的目标和内容
• 概念 • 生产运作管理是对企业输入转化为输出
（产品或服务）的各种生产要素和过程 进行计划、组织和控制的一系列管理活 动的总称。
生产运作管理的目标
（3）准时
（4） 低耗
企业竞争力的源泉竞争力质量时间成本柔性职能依赖生产与运作管理是企业管理的基本职能之一并在所有企业组织中居于核心生产运作营销财务各类人员均须具备相应的生产与运作知识?物流人员需熟悉物资库存物料需求方面的要求以保证企业生产所需的相应物料的供给并控制相应的物流成本?财务人员需了解库存资源利用率和劳动定额计算精确的成本数据和需投入的资金量从而进行审核做出财务报告?生产人员需熟悉生产过程和生产线设计生产和物料需求计划的制定生产现场管理等方面的知识以保证生产的高质高效完成?采购人员要了解物料需求和物资供给与采购方面的知识?营销人员需了解怎样运作才能满足顾客定货日期满足顾客对产品或服务的个性化要求?质量人员需学习质量控制和质量改善的知识掌握质量管理的思想和方法?人事人员必须了解工作的设置工作标准与员工激励方案之间的关系以及生产工艺要求工人掌握的技术?
❖ 财务人员需了解库存、资源利用率和劳动定额计算精确的
成本数据和需投入的资金量，从而进行审核，做出财务报告
❖ 生产人员需熟悉生产过程和生产线设计，生产和物料需求
计划的制定、生产现场管理等方面的知识，以保证生产的高 质、高效完成
❖ 采购人员要了解物料需求和物资供给与采购方面的知识 ❖ 营销人员需了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾
2.按组织生产 的特点分
生产与运作管理课件MBA课件ppt课件
a
36
第三章 产品开发与设计 前言
企业生产经营决策中，首先涉及到的问题 就是产品的选择、开发与设计以及何时将新产 品投产并投向市场。
与产品设计、制造直接相关的选择与确定 与产品开发制造相适应的生产过程和组织形式。
a
37
第一节 产品的寿命周期与产品战略
一、产品的选择及其影响因素
1、产品的选择原则： 满足市场需要； 为企业创造利润； 保持企业竞争优势； 企业能够生产出来。
场饱和生产稳 定，工艺稳定 技能熟练，大 批生产改进作 业降低成本。
行业行产过剩 停止亏本产品 削减生产能力
a
22
三、生产运营战略实施
1、关键任务：生产运营战略的重点任务 1）优先完成生产运营战略重点总任务 2）规避自身弱势 3）强化关健运营环节 4）强化生产运作管理竞争优势 2、生产运营战略组织形式决策
1、企业保持领先取决于其是否拥有出众的核心能力 2、企业核心能力是企业以技术枝能为核心，通过企业战
略决策、生产制造服务、市场营销、组织协调交互作 用形成之优势能力。
a
33
二、企业核心战略的基本内容
1、企业具有优势的技能； 2、确定企业优势可能保持多久； 3、评价企业核心能力可能创造的实际价值； 4、正确鉴定企业核心能力。
了解产品服务 产生过程
研究企业 运作职能
掌握生产运作 职能任务
了解企业如何 组织生产 经营运作
了解产品 服务的创造 产生过程
a
研究企业 消耗寻找 盈利能力
了解生产运作 管理者职能任 务、决策技巧
6
第二节 生 产 系 统
一、生 产 系 统 模 型
资源输入 人力 管理 设备
基础设备 原料 土地 能源
《生产运作与管理》PPT课件
任务：
（1） 保证和提高质量----质量管理
（2） 保证适时适量投放市场----进度管理
（3） 产品价格为顾客所接受----成本管理
资源
（4） 资源要素管理----设备、物料及人力
管理 （5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）18
二 生产运作管理的职能范 围
1 生产运作是企业经营的基本职能之一 2 生产运作管理的职能范围
6
一
生产与运作系统
● 生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入→变换→产出”功能的综合体；它 是企业大系统中的 子系统
● 生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是各种各样的社会组织
7
投入
人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地 资金
顾客或用户的参与
①
⑤ ②
变换过程 ③
④
产出
产品 服务
● 现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理
● 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开 了现代化大生产的序幕
11
生产与运作
● 从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，因此称生产与运 作管理更为恰当。
12
制造业与服务业的区别
制造业（生产）
1）产品是有形的，耐久的 2）产出可储存 3）顾客与生产系统极少接
触 4）响应顾客需求周期较长 5）可服务于地区、全国乃
至国际市场 6）设施规模较大 7）质量易于度量
19
经目 营标 方决 针策
（ 资 财金 务筹 活措 动）
生 产供 技应 术活 活动 动
（
生销
利
产 售 财润
活 活 务分
动 动 活配
生产与运作管理教材(PPT 36页)
功效 • 构思：用生产者语言描述的。
4、商业分析
二、产品研发过程
• 利润z= 收入-成本=pq-cq
• 联动产品1和2 ，市场需求与单位成本如下， 不考虑固定成本：q1=15-2 p1 +p 2 ；c1 =1; q2=20-p2+p 1 ,c2 =2；问：是否研发 该联动产品，如开发，产量各是多少？
• “建设创新型国家是时代赋予我们的光荣使命，是 我们这一代必须承担的历史责任。”
二、产品研发过程
二、产品研发过程
1、构思产生
（1）主要来源：
市场拉动
科技推动
顾客
技术研发部门
发电机 抗生素
卖主（销售代表）
未利用的专利
竞争者的产品 现有产品改进
高级管理者 索尼盛田昭夫
推进随身听
诺基亚摄像手机 摩托诺拉MP3
• P2=28.5
• q2=9.5
• Maxz=2645＞0
二、产品研发过程
5、产品开发（确定新的价值曲线）
• 欧洲商业管理学院W.chan.kim和Maubor -gue提出了价值曲线概念 • 任何一种技术都可以分解成若干价值因素，
价值因素的相对水平构成了价值曲线，新 技术开发的实质是对原有价值因素的调整。
• Maxz=(p1-1)(15-2p1+p2)+(p2-2研发过程
• Maxz=(p1-1)(15-2p1+p2)+(p2-2)(20p2+p1)
• 15-2p1+p2-2(p1-1) +(p2-2)=0
• •
pP11-=11+820-p2+p1-
(p2-2)=•0 q1=7.5
• 国营（宣传）
4、商业分析
二、产品研发过程
• 利润z= 收入-成本=pq-cq
• 联动产品1和2 ，市场需求与单位成本如下， 不考虑固定成本：q1=15-2 p1 +p 2 ；c1 =1; q2=20-p2+p 1 ,c2 =2；问：是否研发 该联动产品，如开发，产量各是多少？
• “建设创新型国家是时代赋予我们的光荣使命，是 我们这一代必须承担的历史责任。”
二、产品研发过程
二、产品研发过程
1、构思产生
（1）主要来源：
市场拉动
科技推动
顾客
技术研发部门
发电机 抗生素
卖主（销售代表）
未利用的专利
竞争者的产品 现有产品改进
高级管理者 索尼盛田昭夫
推进随身听
诺基亚摄像手机 摩托诺拉MP3
• P2=28.5
• q2=9.5
• Maxz=2645＞0
二、产品研发过程
5、产品开发（确定新的价值曲线）
• 欧洲商业管理学院W.chan.kim和Maubor -gue提出了价值曲线概念 • 任何一种技术都可以分解成若干价值因素，
价值因素的相对水平构成了价值曲线，新 技术开发的实质是对原有价值因素的调整。
• Maxz=(p1-1)(15-2p1+p2)+(p2-2研发过程
• Maxz=(p1-1)(15-2p1+p2)+(p2-2)(20p2+p1)
• 15-2p1+p2-2(p1-1) +(p2-2)=0
• •
pP11-=11+820-p2+p1-
(p2-2)=•0 q1=7.5
• 国营（宣传）
生产与运作管理教材(PPT 59页)
22
三项基本职能
输入： 原材料
供应
生产
劳动力 资金 信息
转化 过程
能源
信息流
控制活动
资金流
销售
输出： 产品 服务
物流
生产:输入转化增值为输出的过程
23
典型的生产转换系统
企业 汽车厂 搬运公司 百货公司 会计事务所
餐馆 医院
主要投入
转换系统
原材料，外购零部件 经加工和装配作业将
，设备，工具， 投入转换成汽车
生产与运作管理 Production and Operations
Management
贺明明 hemm@
1
课程要求
平时成绩：作业+考勤+课堂表现
课
程
要
考试：闭卷
求
2
课程特点
1. 管理类专业的必修课程； 2. 理论与实践结合非常紧密，实践性和实用
性都很强； 3. 在所有企业管理领域中，生产管理是最复
14
最核心的三大职能
• 生产/运作(Production/Operations)
– 社会组织将其输入转化为输出的过程。
– 生产的两种形式： • 物质产品的生产(goods-oriented, tangible products) • 服务性产品的生产(service-oriented, intangible products)
4
课程目录
第一章 生产运作管理概述 第二章 企业战略和运作策略 第三章 产品/服务设计和技术选择 第四章 生产设施选址与布置 第五章 工作设计与作业组织 第六章 需求预测 第七章 生产计划 第八章 库存管理 第九章 物料需求计划 第十章 供应链管理 第十一章 制造业生产作业与控制 第十三章 项目计划管理 第十四章企业业务流程重构 第十六章 质量管理 第十七、十八章 先进生产方式
三项基本职能
输入： 原材料
供应
生产
劳动力 资金 信息
转化 过程
能源
信息流
控制活动
资金流
销售
输出： 产品 服务
物流
生产:输入转化增值为输出的过程
23
典型的生产转换系统
企业 汽车厂 搬运公司 百货公司 会计事务所
餐馆 医院
主要投入
转换系统
原材料，外购零部件 经加工和装配作业将
，设备，工具， 投入转换成汽车
生产与运作管理 Production and Operations
Management
贺明明 hemm@
1
课程要求
平时成绩：作业+考勤+课堂表现
课
程
要
考试：闭卷
求
2
课程特点
1. 管理类专业的必修课程； 2. 理论与实践结合非常紧密，实践性和实用
性都很强； 3. 在所有企业管理领域中，生产管理是最复
14
最核心的三大职能
• 生产/运作(Production/Operations)
– 社会组织将其输入转化为输出的过程。
– 生产的两种形式： • 物质产品的生产(goods-oriented, tangible products) • 服务性产品的生产(service-oriented, intangible products)
4
课程目录
第一章 生产运作管理概述 第二章 企业战略和运作策略 第三章 产品/服务设计和技术选择 第四章 生产设施选址与布置 第五章 工作设计与作业组织 第六章 需求预测 第七章 生产计划 第八章 库存管理 第九章 物料需求计划 第十章 供应链管理 第十一章 制造业生产作业与控制 第十三章 项目计划管理 第十四章企业业务流程重构 第十六章 质量管理 第十七、十八章 先进生产方式
生产与运作管理(PPT 466页)
3 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制 生产计划提供准确依据
43
四 生产能力的计量单位
1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
44
四 生产能力的计量单位
1 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
2 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中
工艺 改进
成本发生
工艺成熟 成本补偿
产品寿命周期曲线
时间
28
技术飞速发展
自动化技术、微电子技术、计算机 技术、新材料技术等给企业提供多样化 产品、用新的生产技术产出产品提供了 越来越多的可能性，因此企业不断面临 着生产技术的选择以及生产系统的重新 设计、调整和组合.
29
三 生产与运作管理的新特征
17
一 生产与运作管理的目标与任务
目标： 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有 适当质量的产品和服务
任务： （1） 保证和提高质量----质量管理 （2） 保证适时适量投放市场----进度管理 （3） 产品价格为顾客所接受----成本管理 （4） 资源要素管理----设备、物料及人力资源 管理 （5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
42
三 生产能力的种类
1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力
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四 生产能力的计量单位
1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
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四 生产能力的计量单位
1 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
2 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中
工艺 改进
成本发生
工艺成熟 成本补偿
产品寿命周期曲线
时间
28
技术飞速发展
自动化技术、微电子技术、计算机 技术、新材料技术等给企业提供多样化 产品、用新的生产技术产出产品提供了 越来越多的可能性，因此企业不断面临 着生产技术的选择以及生产系统的重新 设计、调整和组合.
29
三 生产与运作管理的新特征
17
一 生产与运作管理的目标与任务
目标： 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有 适当质量的产品和服务
任务： （1） 保证和提高质量----质量管理 （2） 保证适时适量投放市场----进度管理 （3） 产品价格为顾客所接受----成本管理 （4） 资源要素管理----设备、物料及人力资源 管理 （5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
42
三 生产能力的种类
1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力
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• Maintain a level workforce 劳动力水平稳定
• Maintain a steady output rate 产出稳定
10
Enlarge Capacity /扩展生产能力
• 维持生产系统的平衡 keep the balance of operation system
• 控制扩大生产能力的频率 Control the frequency of capacity enlarging
• 有效利用外部生产能力 Use the external operation capacity efficiently
30
POM实例
两家运输服务企业
联邦捷运公司和联合包裹服务公司在包裹运输业中是直接的 竞争者，他们的综合计划方式显不同。 联邦捷运公司为其巨型包裹分类设备配备了大量非全日制雇 员。在半夜4小时一个 轮班中，这台孟斐斯设备配以一定人 员来处理1百万件以上的信件和包裹。该公司发现大学生是理 想的用工来源，这些精力充沛的非全日制雇员满足了高峰需 求。 UPS的包裹分类中心，经理也面临着是多聘用全日制员工还是 聘用临时工这个决策。UPS选择全日制方式。该公司也全面研 究了工作方案和工作过程。希望提供一个高水平的工作满意度 和树立强烈的团队意识。UPS的工作时间很长，工作也很艰苦。
最佳运作水 平
平 均 单 位 成 本
Minimum cost
0
产出率 Rate of output
14
案例分析
深圳晶华玻璃制品有限公司
15
综合计划为青岛啤酒提供了竞争优势
青岛啤酒是我国一家重要啤酒生产厂家，其产品几乎占 我国消费量的40％。该公司在此产量下通过出色的工作 使生产能力与需求量保持了一致，因而取得了很好的效 益。中期内3-18个月的生产能力和需求相匹配是综合计 划的核心。青岛啤酒公司通过特定的工厂注册商标、收 购兼并、劳动力和存货量的管理控制等手段来与波动的 需求保持平衡。在生产批量、高效的雇员、有效的设备 维护及设备安排之间的精确计划有助于提高设备的利用 率，而这也是高资本投资设备的一个重要方面。
6
Timing of Capacity Planning/能力计划的时间性
有哪些因素 决定能力 计划的时间
表呢
Short range
Intermediate range
Now 2 months
1 Year
Long range
7
增长模式
Volume
Volume
Volume
Growth
0
Time
Cyclical
请问
由你 哪所 个在 部公 门司 、这 谁方 负面 责的 制工 定作
22
制订综合计划必须具备的条件
公司需要预测出总的销售数量及产出量 经理们在综合条件下对合理的中期计划时间
能做出一定的预测 经理们以及综合计划制订人员必须知道或者
能够估计出一些相关的成本 部门经理们必须能够开发出一个将这些预测
和成本联系起来的模型，以更好地做出计划 期的时间和生产安排决策
23
需求预测与管理
需求如何预测分类 需求预测小组的组织 需求预测的步骤 需求预测的方法
24
综合生产计划的成本
生产能力获得和使用的成本
雇用和解雇工人的成本 正常时间内的生产成本 加班成本 外包成本
存货保管的成本 改变生产率的成本
16
综合计划为青岛啤酒提供了竞争优势
啤酒是由产品导向生产设备生产出来的，该种设备产出 量大，但生产的产品种类少。产品导向生产过程通常需 要很高的固定成本，但却有利于降低可变成本。 保持 这种设备的高使用率是很关键的，由于有很高的资本成 本，必然要求高的设备利用率以利于竞争。即超过盈亏 平衡点的产量必然要求很高的设备利用率，如果开工时 间不足则必然会带来很大损失。
• Capacity : limit an operating unit can handle. 生产能力：一个作业单元满负荷生产的最大限度
• Basic questions in capacity handling : 任何一个生产能力计划的基本问题包括
– What kind of capacity is needed? 需要何种生产能力？
Intermediate plans中期计划
Employment 雇员政策
Output 产量决策
Long-range plans 长期计划
Long term capacity 长期生产能力
Location / layout 设施选址/设施布置
20
Planning Horizon/计划跨度
Chase demand: 追逐策略 – Matching capacity to demand; the planned output for a period is the expected demand for that period.
33
Aggregate Planning Strategies 总体计划策略
– How much is needed? 需要多大生产能力？
– When is it needed? 何时需要这种生产能力？
4
Capacity/能力
• Design capacity设计能力
– maximum obtainable output
• Effective capacity有效能力
– Maximum capacity given product mix, scheduling difficulties, and other doses of reality.
生产作业计划 Manufacturing
周劳动力与顾客计划 日劳动力与顾客计划 4
19
Overview of Planning Levels计划层次
Short-range plans 短期计划
Machine loading 机器负荷 Job assignments 工作分配
能具体说出 各种计划吗 ？
28
综合计划策略选择 生产能力选择 需求选择
思考一下 对计划的归类
29
生产能力选择
改变库存水平
会出现什么问题？
通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量
会出现什么问题？
通过超时工作或减时工作来改变生产率
会出现什么问题？
转包
会出现什么问题？
使用非全日制雇员
会出现什么问题？
Now 2 months
1 Year
21
综合计划
综合计划意味着要将各种相合适的资 源联成一体
给定需求预测、设备生产能力、总的 库存水平、劳动力数量及相关的投入 ，部门经理必须选定以后的2-12个月 合适的设备产出率
部门经理通过调整生产率、劳动力水 平、存货水平、加班、转包率等决定 满足预测需求最好的生产方式
25
综合生产计划的成本
成本
外包 ＋
加班 ＋ 正常生产 ＋
生产力
26
综合计划的目标
目标: 计划期成本最小化，最优组合下面要素 生产率 production rate 劳动力人数 workforce level 当前库存 inventory on hand
是综合计划，而不是某一产品的生产计划
31
需求选择
影响需求 使用什么办法？
高峰需求时期的延迟交货 会出现什么问题？
不同季节产品的混合生产 你所在公司有这样的生产计划吗？ 你所在公司可以有这样的混合生产吗？
32
Basic Strategies/基本策略
Level capacity: 平准策略 – Maintaining a steady rate of regular-time output while meeting variations in demand by a combination of options.
11
Enlarge Capacity /扩展生产能力
大量
生
投入
产
量
需求 预测
少量 投入
时间
12
Enlarge Capacity /扩展生产能力
扩充的频率 扩充的范围 扩充地点的选择 扩充的方式（内部、外部） 企业文化的思考 全球竞争战略的思考 成本的考虑
13
Evaluating Alternatives/评估方案
• Actual output实际能力
– rate of output actually achieved--cannot exceed effective capacity.
5
Importance of Capacity Planning/能力计划重要性
战略能力计划的目的就是要提供一种方法来确定由资 本密集型的资源（设备、工具、设施、劳动力等）综 合形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长 期竞争战略政策提供有力的支持。 生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策 略、员工制度、管理制度都有重大的影响。
短期计划 Short-range planning One day to less than six months
18
3
Plan Group /计划分解
Long Range Medium Range
工艺规划 战略能力计划 总生产计划 主生产计划MPS
物料需求计划MRP
Services
Short Range
生产与运作管理
课程安排
专题3：运营计划与控制
– 战略能力计划 – 案例讨论：深圳玻璃制品有限公司 – 总体生产计划
1:00pm-3:50pm
课程总结与反馈
3:50pm-4:00pm
2
工艺选择Process Selection
• Maintain a steady output rate 产出稳定
10
Enlarge Capacity /扩展生产能力
• 维持生产系统的平衡 keep the balance of operation system
• 控制扩大生产能力的频率 Control the frequency of capacity enlarging
• 有效利用外部生产能力 Use the external operation capacity efficiently
30
POM实例
两家运输服务企业
联邦捷运公司和联合包裹服务公司在包裹运输业中是直接的 竞争者，他们的综合计划方式显不同。 联邦捷运公司为其巨型包裹分类设备配备了大量非全日制雇 员。在半夜4小时一个 轮班中，这台孟斐斯设备配以一定人 员来处理1百万件以上的信件和包裹。该公司发现大学生是理 想的用工来源，这些精力充沛的非全日制雇员满足了高峰需 求。 UPS的包裹分类中心，经理也面临着是多聘用全日制员工还是 聘用临时工这个决策。UPS选择全日制方式。该公司也全面研 究了工作方案和工作过程。希望提供一个高水平的工作满意度 和树立强烈的团队意识。UPS的工作时间很长，工作也很艰苦。
最佳运作水 平
平 均 单 位 成 本
Minimum cost
0
产出率 Rate of output
14
案例分析
深圳晶华玻璃制品有限公司
15
综合计划为青岛啤酒提供了竞争优势
青岛啤酒是我国一家重要啤酒生产厂家，其产品几乎占 我国消费量的40％。该公司在此产量下通过出色的工作 使生产能力与需求量保持了一致，因而取得了很好的效 益。中期内3-18个月的生产能力和需求相匹配是综合计 划的核心。青岛啤酒公司通过特定的工厂注册商标、收 购兼并、劳动力和存货量的管理控制等手段来与波动的 需求保持平衡。在生产批量、高效的雇员、有效的设备 维护及设备安排之间的精确计划有助于提高设备的利用 率，而这也是高资本投资设备的一个重要方面。
6
Timing of Capacity Planning/能力计划的时间性
有哪些因素 决定能力 计划的时间
表呢
Short range
Intermediate range
Now 2 months
1 Year
Long range
7
增长模式
Volume
Volume
Volume
Growth
0
Time
Cyclical
请问
由你 哪所 个在 部公 门司 、这 谁方 负面 责的 制工 定作
22
制订综合计划必须具备的条件
公司需要预测出总的销售数量及产出量 经理们在综合条件下对合理的中期计划时间
能做出一定的预测 经理们以及综合计划制订人员必须知道或者
能够估计出一些相关的成本 部门经理们必须能够开发出一个将这些预测
和成本联系起来的模型，以更好地做出计划 期的时间和生产安排决策
23
需求预测与管理
需求如何预测分类 需求预测小组的组织 需求预测的步骤 需求预测的方法
24
综合生产计划的成本
生产能力获得和使用的成本
雇用和解雇工人的成本 正常时间内的生产成本 加班成本 外包成本
存货保管的成本 改变生产率的成本
16
综合计划为青岛啤酒提供了竞争优势
啤酒是由产品导向生产设备生产出来的，该种设备产出 量大，但生产的产品种类少。产品导向生产过程通常需 要很高的固定成本，但却有利于降低可变成本。 保持 这种设备的高使用率是很关键的，由于有很高的资本成 本，必然要求高的设备利用率以利于竞争。即超过盈亏 平衡点的产量必然要求很高的设备利用率，如果开工时 间不足则必然会带来很大损失。
• Capacity : limit an operating unit can handle. 生产能力：一个作业单元满负荷生产的最大限度
• Basic questions in capacity handling : 任何一个生产能力计划的基本问题包括
– What kind of capacity is needed? 需要何种生产能力？
Intermediate plans中期计划
Employment 雇员政策
Output 产量决策
Long-range plans 长期计划
Long term capacity 长期生产能力
Location / layout 设施选址/设施布置
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Planning Horizon/计划跨度
Chase demand: 追逐策略 – Matching capacity to demand; the planned output for a period is the expected demand for that period.
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Aggregate Planning Strategies 总体计划策略
– How much is needed? 需要多大生产能力？
– When is it needed? 何时需要这种生产能力？
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Capacity/能力
• Design capacity设计能力
– maximum obtainable output
• Effective capacity有效能力
– Maximum capacity given product mix, scheduling difficulties, and other doses of reality.
生产作业计划 Manufacturing
周劳动力与顾客计划 日劳动力与顾客计划 4
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Overview of Planning Levels计划层次
Short-range plans 短期计划
Machine loading 机器负荷 Job assignments 工作分配
能具体说出 各种计划吗 ？
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综合计划策略选择 生产能力选择 需求选择
思考一下 对计划的归类
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生产能力选择
改变库存水平
会出现什么问题？
通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量
会出现什么问题？
通过超时工作或减时工作来改变生产率
会出现什么问题？
转包
会出现什么问题？
使用非全日制雇员
会出现什么问题？
Now 2 months
1 Year
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综合计划
综合计划意味着要将各种相合适的资 源联成一体
给定需求预测、设备生产能力、总的 库存水平、劳动力数量及相关的投入 ，部门经理必须选定以后的2-12个月 合适的设备产出率
部门经理通过调整生产率、劳动力水 平、存货水平、加班、转包率等决定 满足预测需求最好的生产方式
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综合生产计划的成本
成本
外包 ＋
加班 ＋ 正常生产 ＋
生产力
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综合计划的目标
目标: 计划期成本最小化，最优组合下面要素 生产率 production rate 劳动力人数 workforce level 当前库存 inventory on hand
是综合计划，而不是某一产品的生产计划
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需求选择
影响需求 使用什么办法？
高峰需求时期的延迟交货 会出现什么问题？
不同季节产品的混合生产 你所在公司有这样的生产计划吗？ 你所在公司可以有这样的混合生产吗？
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Basic Strategies/基本策略
Level capacity: 平准策略 – Maintaining a steady rate of regular-time output while meeting variations in demand by a combination of options.
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Enlarge Capacity /扩展生产能力
大量
生
投入
产
量
需求 预测
少量 投入
时间
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Enlarge Capacity /扩展生产能力
扩充的频率 扩充的范围 扩充地点的选择 扩充的方式（内部、外部） 企业文化的思考 全球竞争战略的思考 成本的考虑
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Evaluating Alternatives/评估方案
• Actual output实际能力
– rate of output actually achieved--cannot exceed effective capacity.
5
Importance of Capacity Planning/能力计划重要性
战略能力计划的目的就是要提供一种方法来确定由资 本密集型的资源（设备、工具、设施、劳动力等）综 合形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长 期竞争战略政策提供有力的支持。 生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策 略、员工制度、管理制度都有重大的影响。
短期计划 Short-range planning One day to less than six months
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Plan Group /计划分解
Long Range Medium Range
工艺规划 战略能力计划 总生产计划 主生产计划MPS
物料需求计划MRP
Services
Short Range
生产与运作管理
课程安排
专题3：运营计划与控制
– 战略能力计划 – 案例讨论：深圳玻璃制品有限公司 – 总体生产计划
1:00pm-3:50pm
课程总结与反馈
3:50pm-4:00pm
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工艺选择Process Selection