第5章 工程项目组织结构

（2）按子项目分类的组织
（1）按专业任务分类的部门
理解：
①比如可以按照专业任务可以分为计划部、技 术部、合同部、财务部等
②这些部门主要是解决某一项目怎么干和谁干 的问题，具有与专业任务相关的决策权和指令 权
③比如计划处就要做出各子项目的计划（怎么 干），而技术部就要指明是技术员A还是B去做 （谁干）
单头领导、有 实权
(3) 反应迅速、适应性强 方案惟一、迅速
单 层 领 导
单头领导
(4) 企业与项目相对分离，使企业对项目规范 化减少，管理容易；项目责任制易落实、易考 核
(5) 项目经理独当一面，工作的全面性有利于 复合型人才的培养
8.缺点（总结） (1) 独立的组织资源利用效率低，成本高
①每一个项目组织下都需要一套人马，所 以会造成人力、物力、财力的极大浪费
(4)影响企业的组织结构
如部门经理：管理 协调+管理
(5)需要较强的计划与控制系统 资源的频繁变化（数量和质量）
强矩阵式：权力向项目经理倾斜
9. 分类
弱矩阵式：项目经理权力弱化，而 且是非专职的
平衡矩阵式：真正意义上的不Байду номын сангаас在
第三节 项目组织形式的选择
1.项目自身状况：规模、难度
2.企业组织状况，同时开展的项 目数量等
类似于？“牵头部门”
权力不公 听也不服
(3)对环境变化适应性差 为什么？ 方案摇摆、拖延 层 层 领 导 多头领导
(4)项目管理工作的附带性导致一系列问题
项目经理责权淡化
（项目）经理积极性差 （项目）成员凝聚力差
先天性不足
(5)其它方面对项目的非正式影响
比如本身无力决策，需要向上层组织汇报， 无形中增加了上层组织的工作负担，影响了上 层组织对项目宏观方面的调控，甚至影响了整 个项目目标的实现/企业的发展
4.优点：
详细
(2)组织中的资源归职能主管领导， 职能主管可以灵活根据工作需要使用， 便于降低资源成本
(1)多头领导，权力过于分散，协调 难度大，容易影响项目整体目标的实 现
5.缺点：
如：专业施工队的领导？
详细
(2)项目成员责任淡化，各成员的组 织重心仍在相应的职能部门
我的任何一次工作都是临时的， 项目结束之日就是我工作完成之时
本章架构：
第五章 工程项目组织结构
第一节 工程项目中常见的组织形式
直线型、职能型和矩阵型形式、特点
第二节 企业中的项目组织 从企业角度描述项目组织形式 ——寄生式、独立式和矩阵式
第三节 项目组织形式的选择
了解讲选择的依据（指标）
第一节 工程项目中常见的组织形式
工程项目组织形式是为了提高项目管理的效率， 通常用组织图来表示参加单位之间的关系
(8)项目任务的实现需要各职能部门的合作， 合作的过程也就是各项目成员沟通学习的过程， 这样，可以提高项目成员的能力
5.缺点（总结） (1) 双重领导——信息处理量大、易混乱、多 争执，甚至对抗。
例：混凝土浇捣
(2)项目经理的需求量大、要求高 兼职 专职
(3)各项目资源的分配来源于职能部门经理， 因此职能部门经理必须处理好有限资源（尤其 是优良资源）的分配，否则易与项目经理发生 矛盾，而项目经理则可能把过多的精力放在与 职能经理搞好关系上
4. 适用于项目小且项目任务不很重要的企业， 或者是工程项目的前期策划阶段（挂靠在某一 职能部门下）以及高校中的一般（1，2）科研 项目
临时的项目 组织
挂靠在某一院 /系/所/室
5.优点
(1)项目寄生于企业组织，相对于企 业而言，就不需要再建立新的组织机 构，因此，项目对原企业结构影响小
(2)项目经理及成员都是“兼职”， 因此，项目管理成本低
(2)项目经理全权负责项目，对项目 3.缺点： 要求较高
（总结）
(3)同一层组织成员之间信息传输速 度和质量无保证，合作困难
(4)专业化分工太细造成管理层次增 加，不符合组织扁平化的原则
4.适用性：适用于规模较小的、独立的项目
二.职能式项目组织形式(按专业分工) 理解： 1.组织图（p.103,图5-2）
②举例
七天
混凝土浇捣
拆模
(2) 项目工作过程的不均衡性，带来资源计划 和供应的困难。
①项目同时开展时，会从各职能部门抽调大 量人员，导致职能部门工作难忘开展；而项目 结束或少时，职能部门可能会存在大量闲置人 力资源，导致资源浪费
②这种困难是这种组织结构所无法克服的
(3) 难以集中企业全部资源优势
①“集中力量办大事”——“两弹一星”
②每个项目下都有一套完整的组织成员，但 最优秀的成员，尤其是技术人员是有限的，过 多的人员分散导致企业难以实现较大难度的目 标
(4) 容易产生“独立王国”
①“独立王国”对企业组织影响巨大、破坏 巨大
②每一个项目组织（独立王国）都会想方设 法向企业索要最好的资源、最多的资源（人、 财、物），这往往会导致企业矛盾突出、无凝 聚力。
（2）按子项目分类的组织
理解：
①对一些大型的项目可以分解成自成体系、 能独立实施的子项目，比如高速公路建设可以 分解成各路段、绿化、服务区等
②这些组织主要是协调项目各工作环节及项 目过程中各部门之间的关系，具有与项目相关 的指令权
③比如计划部有计划员A和B，水平A高于B， 对于子项目1和2而言，就要协调各自与计划部 的关系。
(3)项目组织设置灵活（参照企业组 织设置）
6.缺点（总结）
(1) 项目中的命令往往由企业领导(一把手)做 出，项目经理没有组织上的权利（挂职），因 此，项目经理的协调性差，组织混乱
没有实权 成员不听
(2)项目职能部门负责项目，因此，项目经理 往往更注重所在部门的利益，在考虑项目时， 不全面、不公正，不能反映项目的整体目标。
4.优点（总结） (1) 资源集中，以项目为中心，反应迅速
①资源集中在职能部门手里，都是为项目 服务的
②举例图中的A1、B1、C1
(2) 资源能够得到有效地、均衡地、节约地、 灵活地使用
①企业对资源统一管理，项目经理只是部 分授权，他的权力依赖于部门经理的支持
②比较寄生式：项目经理权力小，受职能 部门压制
第二节 企业中的项目组织
从企业组织（如工程承包企业）角度描述项 目组织形式
寄生式项目组织 独立式项目组织 矩阵式项目组织
一.寄生式项目组织（p.104） 理解：
1.图示（p.104）
2.是指其整个组织依赖于原企业的组织而组 建的，其组织机构和组织人员都来源于原企业, 受原企业组织制约和限制
3.项目经理往往由企业中的副总兼任
6.适用性（书上没有）
适用于工程项目规模大，但子项目又不多 的情况，尤其是以技术为重点的项目，不适宜 时间限制强或要求对变化快速响应的项目
协调困难， 工期易拖延
权力分散，组 织不够灵活
三.矩阵式项目组织形式（下一节还会细讲） 理解： 1.组织图（p.104,图5-3） 2.分类：
（1）按专业任务分类的部门
直线型 职能型 矩阵型
一.直线型项目组织形式
理解：
1.组织图（p.102,图5-1）
(1)单线领导、直线职权、不能越级、 任务分配明确、责权清晰、便于协调
(2)项目经理有指令权，能直接控制 2.优点： 资源，对业主负责
(3)信息流通快，（同一线）决策迅速
(4)目标分解与责任落实对应，不易 遗漏
(1)当项目比较多、大时，每个项目 都要对应一个独立的组织结构，不能 充分利用资源
(5) 组织结构具有合适管理层次的同时也保持 扁平化
一般情况下管理层次是两层，寄生式是三层
(6) 以任务为中心的管理模式
部门经理和项目经理不再是谁领导谁的问题 （权力纷争），而是两者必须互相协调，共同 完成某一任务（项目）
(7) 各部门/项目的相对独立性，使项目经理 （成员）具有很高的积极性和创造性
③比较独立式：项目经理权力大，专业部 门权力受限
④矩阵式中，项目经理与部门经理平等协 调处理问题
(3) 项目成员隶属于同一个职能部门，保证了 工作的稳定性和专业性
(4) 组织结构富有弹性，自我调节性强 项目的增加/减少，不会对原职能部门的组织 结构（如人数）发生变化，仅仅相当于多加了 一项工作（加班）
二.独立式项目组织（p.105） 理解：
1.图示（p.106）
2.独立式项目组织就是在企业中成立专门的 项目机构（或部门），独立地承担项目管理任 务，对项目目标负责
3.独立式项目组织又被称为“企业中的企 业”——每个项目独立运作
4.在项目实施过程中，任何一成员中只隶属 于所在的项目，而与原所在部门无任何关系， 待项目结束后，各成员回归到原部门
5.项目经理责权集中，对项目承担完全责任， 对所属成员具有惟一的、完全的权力。
6.独立式项目组织适用于对环境特别敏感的、 目标要求高的、特大型的、持续时间长的项目
7.优点（总结）
(1) 项目管理者权力集中，工作独立，决策简 单、迅速
“独裁”
完全的、直接 的领导者
(2) （成员）责权清晰，争执少、易协调
3.高效率、低成本
一.选择依据 （p.110）
4.决策简便、迅速
5.组织灵活性 6.强矩阵式比弱矩阵式更能保证 项目目标实现，而比独立式更有 效
二.选择指标（p.110）表5-1 三.项目组织形式的演变（自学）
分析思考题： 分析矩阵式项目组织的优缺点？
（分析的文字应表达出自己的理解）
2.职能式项目组织是按职能原则建立的项目组 织，也称为部门控制式项目组织。
3.在进行项目运作时，原企业各职能部门不变， 各职能部门根据项目的需要承担本职能相应的 工作，项目组织成员没有脱离原来的职能部门， 项目工作属于暂时的工作性质