诺基亚案例分析-管理学作业 PPT课件
诺基亚的战略管理案例(6页)
从纸张到手机的故事悠悠诺基亚还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚”。
100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。
进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资电信。
由于它适应了芬兰国家地势崎岖，人烟稀少，架线不便，无线通信业出现很早的客观情形，把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。
与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。
然而不久，诺基亚的事业陷入了危机。
这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场终归有限，尤其是80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败；加之国内综合工业基础不如其他大牌国家，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量生产和广阔市场等方面的优势，都不是诺基亚一时可以比拟的。
诺基亚的总裁凯雷莫承受不住了，这位对诺基亚发展功不可没的技术型人物以一颗子弹结束了自己的生命，那是1988年的冬天。
1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中，并购失败。
把握机遇的奥利拉1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁的奥利拉临危受命，担纲起诺基亚集团CEO的重任。
奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司负责诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为“很有国际眼光”的人。
奥利拉的机遇要比凯雷莫好。
此时，柏林墙已被推倒，冷战结束，全球市场正在走向开放。
奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地说：“要永远记住这一天。
”他进行了大量而周密的可行性调查，从较早的北欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。
他吸取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，甚至是赚钱的公司，将业务重点放到了电信上来，全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的发展。
诺基亚在寻找突破口。
奥利拉果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位；奥利拉在手机研发项目档案中发现了GSM标准，直觉告诉他，这个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式；奥利拉与同僚们在技术领域夜以继日地奋战着，他们很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向；谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有偏见的眼光，飞奔美国，一次次地向那里的投资人描绘着诺基亚的美好前景：“我们将全身心地投入到全球电讯行业这一高科技领域，我们正在开发的产品含有很高的附加值。
管理学案例分析：诺基亚与微软 ppt课件
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应当实施战略
加入某个生态系统
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Байду номын сангаас
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对于微软收购诺基亚战略的分析
市场竞争能力
作为一家老牌手机厂商， 诺基亚设备业务的专利积 累以及出色的硬件能力无 出其右。
双方核心竞争能力
诺基亚：手机业务；微软：企业 运作方式。并购会产生协同效应。
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TWO
北京时间2013年9月3日上午，微软宣 布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务， 以及大批专利组合的授权。
微软将以37.9亿欧元收购诺基亚的 设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购 买其10年期专利许可证，共计54.4亿欧 元，约折合71.7亿美元。
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ONE
产品缺少核心竞争力，但自我研究与开发战
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背景
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2011 年 2 月 9 日消息，诺基亚（Nokia） 首席执行官史蒂芬•埃洛普最近致员工的一份内 部备忘录曝光。在这封被誉为“最令人兴奋和 有趣”的CEO内部备忘录中，埃洛普承认诺基 亚在竞争对手面前不断失利，市场份额不断遭 到蚕食，领导地位面对挑战。 埃洛普指出，诺 基亚已经身处“燃烧的平台”，而 Symbian 系 统“在领先市场缺乏竞争力”，因此需要决定 “是建造、促成还是加入某个生态系统”。他 表示诺基亚将进行改革，并透露于 2 月 11日的 一个投资者活动上公布新战略。
略以失败告终。诺基亚陈旧的设计理念在面对更大更 灵敏的其他品牌手机的冲击，诺基亚没有去适应市场 的需求变化，而是依旧坚守自己原始的设计理念，产 品设计无亮点，缺少独特功能，没有阻击到消费者的 取向。
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。
诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。
2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
管理学案例分析
二、诺基亚的员工激励机制
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管 理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特 征。 1、2特征保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随 着员工等级的升高更有行业竞争力。而第三个特征则 注重鼓励高层员工为企业做出更大贡献。
2、基本工资随着等 级的升高而递增
• 实施限制性定价 • 掌握技术标准与游戏规则 • “全民手机”攻略
5.1实施限制性定价
•
根据我国手机市场近几年的价格下降的走势，诺基
亚实施了限制性定价的排他性战略，尤其在国产品牌自
2000年进入后，大幅降价的行为具有限制国产品牌进入
和从生产开始扼杀国产品牌的目的。其次，实施排他性
行为。诺基亚等国外品牌的排他性主要表现为：由于诺
管理学原理案例分析 ——诺基亚
目录:
• 一、诺基亚的公司简介 • 二、诺基亚的员工激励机制 • 三、诺基亚公司战略规划分析 • 四、诺基亚成功经营战略分析 • 五、诺基亚的排他性战略分析 • 六、诺基亚的未来发展
一：诺基亚的公司简介：
小型黑貂
• 诺基亚这个名称原意是一种动物、 一个地方、和一群人。
• 诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个 新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品 种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小 处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。
三、诺基亚公司战略规划分析
• 战略远景
• 诺基亚的总体经营目标是，在移动通信领域通过盈利的模 式捕捉新商机，从而巩固我们的全球领先地位。这意味着 ，要树立强大的品牌，拓展客户基础，确保产品和服务的 质量乃至所有能提高公司未来业务潜能的要素。 在移动 电话领域，诺基亚在致力于开发全新产品类别的同时，继 续推出具有新特性和新功能的产品。一些先进的应用，例 如，多媒体信息服务，内容接入及下载，移动浏览等在诺 基亚的各种产品中得到采用。在网络业务领域，诺基亚旨 在开发提供新兴移动应用与服务所需的高速度、高容量系 统并使之投入商用。
管理学-诺基亚案例分析_OK
SWOT分 析
人力资 源管理
品牌营 销
利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助 手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的 大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结 帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根 据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外 汇风险的屏蔽，并协助 起草相关文件，所有这些工作都非 常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们 谈的优惠贷款。
借文造精企化团神业塑队感，不人没美有的断有的完团学，习完个美队只
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简介
Nokia在 中国
SWOT分 析
财务管 理
品牌营 销
诺基亚的具体做法有3种： 一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发
展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。 二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后
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简介
SWOT分 析
人力资 源管理
财务管 理
品牌营 销
诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基 亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。 中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行 业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布 全国，员工逾4500人
这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方
面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金
和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现
自己实际上都参与到了诺基亚的资金管 理统一集中的游戏
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
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CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
THANKS
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
案例分析——管理学
行业分析
行业增长状况 行业竞争状况
2012年第 一季度全 球手机市 场同比增 长了 19.8% 。
手机产能 的高速扩 张抵消了 手机消费 的增长。
顾客分析
诺基亚还没有 真正打开发展 中国家市场， 发展中国家市 场的消费者还 未占一定的比 例。
据调查：未来用 户购买诺基亚 WP机型的意向 有49.8%的消费 者不会购买； 34.1%的消费者 现在还说不好； 仅有16.1%的消 费者会购买。
诺基亚在华发展历程
北京时间2012年9月,推出采用微软 Windows Phone 8操作系统的智能手 机——Lumia 920和Lumia 820。 安卓系统的面世和苹果公司正式公布 旗下智能手机：iPhone，由此开启了 新的智能手机市场格局。诺基亚面临 的却是高端失语、中端失控、低端失 守的三面楚歌境地。 2006年诺基亚在中国全年销售及出口 总额超过100亿欧元。中国继续成为诺 基亚全球最大的市场。 1985年，诺基亚在北京开设了第一家 办事处。
好点子常被忽视
领导层现代官僚主义严重、骄傲自满
与主流格格 不入的设计
展台宣传失误
机会（opportunity）
分布全国各地的优秀分销网 相对于 其他产 品的优势
不会去趟平板电脑的浑水
领导人认清目前现状
开发老年人的市场
中国老年人口数量众多
采用Windows Phone 智能手机操作系统
印度、巴基斯坦及南 亚的一些国家
1、市场信息反馈快。 2、决策和新品推出速度 快。 3、应对突发事件快。
以人为本的 文化理念 快速的市场 反应 高效的供应 商管理
勇于创新和舍 得投入的产品 研发 售后服务---永 不停息的脚步
勇敢潮流的个 性思维
市场营销——三星苹果诺基亚111案例分析42页PPT
Nokia品牌战略
➢1、崇尚科技领先 ➢2、科技个性化 ➢3、科技时尚化 ➢4、坚持创新
诺基亚抓住了行业本质，并布局整个通信 产业， 还积极参与移动通信标准的建立。
它不断地提升产业链效率，优化产品线， 以高端产品的势能作保障，在全球各地大 卖中低端产品，拥有最高的市占率。
三星则是凭借半导体、液晶面板自主生产 的优势，以及全球领先的6 Sigma管理， 在成本上领先对手。同时大胆脱离传统的 产品品牌策略，把“快消时尚服饰”的理 念融入手机当中，在产品本土化的同时， 设计更时尚，款式也更多样。借此以惊人 的速度崛起，迅速追赶成为行业第二。
2、品牌战略的有力执行
2019年，三星在集团层面正式设立了“集团品牌委员会”， 规定所有三星集团下属公司在海外市场使用三星品牌时都 需获得“集团品牌委员会”许可。与此同时，集团设立每 年预算高达1亿美元的集团共同品牌营销基金，以有力推 进品牌战略的执行。
为了提升品牌形象，2019年三星全面停止了传统低端消费 电子和家用电器产品的生产，无论是手机、电视，还是 MP3，三星都将产品定位于高端市场。三星还对其产品销 售场所进行了调整，将产品从沃尔玛、Kmart等以低价吸 引消费者的连锁超市中撤出，转移至Best Buy、Sears、 Circuit City等高级专业商店进行销售，使三星产品在消费 者眼中从“低价格”转变为“高品质”。
蜂拥而至的手机让我们眼花缭乱：
让我们来看看苹果，三星，诺基亚的现状
诺基亚
三星
苹果
Nokia
➢市场定位—Nokia把自己定位为市场追随者。 ➢品牌定位—Nokia强调科技以人为本。 ➢长期以来，Nokia形成了兼顾工作与生活的 商务休闲的品牌形象。 ➢Nokia的营销策略的调整，即以整体的品牌 营销转换为对每个产品的形象塑造。
分析诺基亚渠道事件的根本原因和启示PPT课件
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• 第二个原因在于经济不景气，手机销售市 场出现问题。看得出来诺基亚对渠道的掌 控是很严的，对串货的行为打击也是很狠 的。但问题在于，既然诺基亚这么重的处 罚，为什么经销商还会铤而走险，去弄串 货机来卖？答案只有一个，就是现在的手 机市场不像几年前，人们更换手机的频率 高，手机利润大。自金融危机以来，手机 销量出现了一个明显的下滑。
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• “这两类客户能为FD 带来稳定的销售量，而诺基亚又通过这种安排让 销售和市场推广两大职能牢牢的控制在了自己的手中，从而实现对重 点零售终端客户的掌控。”
• FD作为诺基亚的资金平台和物流平台，相对诺基亚的国代、省代要 “轻松”很多。首先，FD不需要做任何市场推广工作，市场工作都 由诺基亚自己完成；其次不需要自己寻找客户和完成覆盖，WKA 和 RKA 会主动“找上门”来订货，这也意味着FD 对下游客户没有任何 掌控能力，充其量只有“建议权”，不像国代、省代一样能完全掌控 自己的渠道。
• 诺基亚强调，指责没有事实依据，纯属不负责任的编造， 其背后的动机值得怀疑。诺基亚保留对发表和传播该言论 的有关人士采取法律行动的权利。
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二。分析诺基亚的分销（销售）渠 道
• 1.中国手机渠道4种销售路径及分析——代理模式，直供 模式，电子商务模式，FD（省级直控分销）模式
• ●代理模式
• 厂商→代理商→小代理商→卖场→消费者
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• （2）代理也好、FD也好、串货也好，都是围绕利润为中 心，逐渐衍生出的现象。 在早年的国内手机渠道模式中，仅有代理商这一种模式， 具体又可划分为国代、省代、地级代理等等。做法是厂商 的手机通过全国性代理商批货，然后分发给省代，再到地 级代理，以此类推。这种模式没有太高的门槛，同时可以 将货分得更细，深入到下线城市，缺点则在于利润被层层 盘剥。FD，它保证了区域供货的规模，但既然有区域板 块的概念，自然难免要面对衍生出的各种串货问题。对于 诺基亚这类严控串货的品牌而言，地面渠道的串货能通过 罚款以儆效尤。但另一条新通路---电子商务出现，彻底打 破了这种局面。使得串货这一矛盾，在诺基亚无法控制的 情况下，化于无形间。代理、直供、FD、B2C、C2C， 中国的手机渠道模式正在发生转变。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚目录1. 诺基亚管理变革脉络 (2)1.1 诺基亚的历史概述 (3)1.2 管理变革的原因分析 (4)2. 开拓手机市场 (5)2.1 市场分析与战略制定 (6)2.2 定位策略与产品线调整 (7)2.3 国际化布局与本地化的管理 (8)3. 技术创新 (10)3.1 研发投入与创新成果 (11)3.2 专利保护策略与跨国专利法律战 (12)4. 供应链管理 (14)4.1 供应链优化与协同效应 (15)4.2 成本控制与风险管理 (16)4.3 供应商关系与质量控制 (18)5. 企业文化与管理模式演变 (19)5.1 企业文化的发展变迁 (20)5.2 管理模式的地域适应 (22)5.3 员工培养与领导力建设 (23)6. 市场应对与策略转型 (24)6.1 应对市场的新挑战 (26)6.2 转型策略的选择与实施 (27)6.3 多方利益相关者的协同效应 (28)7. 技术与市场的双向影响 (30)7.1 新技术列表及其对市场影响 (32)7.2 市场需求变化及其对技术投资的导向 (33)8. 最终教训与启示 (34)8.1 管理失败的原因总结 (36)8.2 针对科技企业管理的建议 (36)8.3 跨行业的管理启示与发展前景 (38)1. 诺基亚管理变革脉络诺基亚的管理变革脉络可追溯至公司成立之初，并随着外部环境的变化、技术进步和内部战略调整经历了一系列重要转变。
诺基亚由两位芬兰企业家弗雷德里克艾德斯特罗姆和鲁道夫卡尔斯特罗姆于1865年创立，是一家以纸浆和纸张制造为主的公司。
随着时间的推移，诺基亚逐渐扩展业务范围，逐步涉足了一系列与通讯技术相关的领域。
1970年代，诺基亚开始涉足通信行业，推出了世界上第一台手推式移动电话M600。
1980年代，诺基亚持续增强其技术研究与开发能力，推出了多款具有开创意义的移动通信产品。
进入90年代，诺基亚面临着多方面的挑战。
随着全球手机市场的竞争加剧，面对三星和微软等强大竞争对手，诺基亚不得不重新评估其战略方向，最终将焦点聚焦于成为应用商店的全球主导力量。
诺基亚案例分析
诺基亚案例分析一、背景介绍诺基亚，这个曾经的手机霸主，在经历了从繁荣到衰落，再到现在的复兴的曲折历程。
其背后的商业智慧和战略决策，值得我们深入学习和分析。
二、行业分析诺基亚在20世纪90年代中期进入了移动通信市场，这个市场的增长速度惊人，使得诺基亚迅速崛起。
然而，随着智能手机的出现和普及，消费者对手机的需求发生了变化，诺基亚面临着来自苹果和三星等公司的激烈竞争。
三、公司战略诺基亚在市场上的成功得益于其独特的战略。
它专注于移动通信设备的研发和生产，并将此业务做到了极致。
它通过不断的技术创新和产品升级，满足了消费者对手机功能和性能的需求。
它通过全球化的市场布局和营销策略，将产品销售到了全球各地。
四、市场环境分析诺基亚的成功也离不开市场环境的影响。
在20世纪90年代末和21世纪初，移动通信市场处于爆炸性增长阶段，这为诺基亚的发展提供了广阔的空间。
然而，随着智能手机的普及，市场竞争变得越来越激烈，消费者对手机的需求也发生了变化。
在这个背景下，诺基亚需要适应市场变化，及时调整其战略。
五、商业模式分析诺基亚的商业模式主要是通过销售手机和其他移动设备来获得收入。
其主要的成本包括研发、生产和销售成本。
诺基亚通过规模经济和有效的成本控制，实现了盈利的最大化。
六、核心竞争力分析诺基亚的核心竞争力在于其强大的研发能力和品牌影响力。
它拥有一支高素质的研发团队，能够不断推出新的技术和产品。
同时，它也拥有广泛的品牌影响力，能够吸引大量的消费者购买其产品。
七、未来趋势预测随着科技的不断进步和市场环境的变化，未来移动通信市场将会发生更多的变化。
诺基亚需要继续市场变化，不断进行技术创新和产品升级，以保持其竞争优势。
同时，它也需要加强成本控制和市场拓展，提高盈利能力。
八、结论与建议诺基亚的案例给我们提供了很多宝贵的经验和教训。
它告诉我们，一个企业的成功不仅取决于其战略和商业模式，还需要市场环境的变化和适应这些变化的能力。
在未来，我们需要继续市场变化和技术进步，不断提高我们的竞争力和创新能力。
诺基亚管理案例
管理案例：诺基亚的教训——“封闭产业链”的失败谁动了诺基亚的奶酪？NOLIA的成长历程-------1865年，世界最大移动电话生产商诺基亚创建于芬兰。
1922 年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960 年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
1967 年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。
该集团对电子工业进行了大量投资。
1992 年奥利拉执掌诺基亚公司。
他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。
1994 年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。
1996 年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。
1998 年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。
诺基亚在过去的20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随着这一产业在全球的兴起而成长为全球最大的手机生产商。
事实上，诺基亚已经成为了芬兰的符号，2000年，诺基亚的销售收入占芬兰GDP的4%，出口占14%，很少有哪个公司能够在整个国民经济中占据如此大的权重，如果算上关联企业，诺基亚影响力就更大，可以说，整个芬兰都骑在诺基亚的马背上，诺基亚兴则芬兰兴，诺基亚亡则芬兰亡。
不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。
它的股票市值一度超过2000亿欧元，是欧洲最大的上市公司。
由于诺基亚、爱立信的崛起，在芬兰的奥鲁和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新兴企业，带动了整个欧洲的高新技术产业的发展。
欧盟委员会主席罗曼诺普拉蒂在2002年的一场演说中高调赞扬了诺基亚和爱立信的示范效应：“它们的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。
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制作人： 制作人：郗艳荣 巩志芳 李男 姜珍珍 杨晓明 资料员： 资料员： 徐丛妹 张珊珊 演讲人： 演讲人： 孟雪 ——1060523班328宿舍 班 宿舍
一、Swot分析方法的基本内容 二、诺基亚公司及产品背景 三、像素与价格对诺基亚手机销量的影响 四、用Swot分析诺基亚 销售情况 优势 劣势 机会 威胁
原因分析及调整措施 原因分析及调整措施
• 诺基亚增长乏力的原因被人们归结为Symbian这个陈旧的系统。在与 英特尔合作的新系统Meego迟迟未能上市的情况下，诺基亚Symbian 的改良似乎并没有得到立竿见影的效果。 • 今年下半年诺基亚为了挽回自己的市场份额已经做了一系列的调整。 一批采用Symbian3系统的新机型上市，如N8、C7等。 09年第二季 度的财务报表，在这个季度诺基亚公司的净销售额为99亿欧元，平均 每股收益0.15欧元，利润方面相较于09年第一季度略有上升，幅度为 7%，但是同比08年第二季度，还是有比较明显的降幅，降幅达25% 。
诺基亚销售情况
• 2005年至2009年，诺基亚在中国的市场占有率节节攀升 。从2010年开始，诺基亚已经逐渐陷入一种腹背受敌的境 地。高端市场在苦苦追赶iPhone和Android阵营，中低端 市场随着天宇等本土品牌的再度崛起也备受挤压。 • 来自易观国际的统计显示，去年第四季度，诺基亚在中 国的销量还一度升到了中国手机市场总量的34.8%。到了 今年第三季度，诺基亚的市场份额已经下降到30.7%。而 且诺基亚在智能机方面的下滑更为明显。“一季度诺基亚 智能机的份额是29%，三季度变成了23.5%。”
WO战略 战略——利用机会克服弱势 战略 利用机会克服弱势 1、宣传应用效果，扩大市场影响 、 宣传应用效果， 2、利用大众对该品牌产品的熟悉情况，认 、利用大众对该品牌产品的熟悉情况， 真策划 3、以利润为中心，但管理和品牌建设必须 、以利润为中心， 全面跟进 WT战略 战略——减少弱势，回避威胁 减少弱势， 战略 减少弱势 1、充分考虑到风险因素，按部就班，循序 、充分考虑到风险因素，按部就班， 渐进 2、吸取同类竞争对手教训，建立风险应对 、吸取同类竞争对手教训， 机制
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2011年4月21 只是贴上诺基亚铭牌的WP7 要建立起一个全新的移动生态系统。 微软的困境 金打造WP7 HTC将更多的精力投入在安卓系统。对于微软来 来共同打造WP的生态系。
互补性更让他们对合作的结果赋予更多的期待— —弱势市场的突破
诺基亚同时也在积极寻求与电信运营商合作,目前至少有一家 运营商表示将支持Windows Phone操作系统。沃达丰英国 公司(Vodafone UK) Lumia系列手机提供全方位的支 持。 中国方面,诺基亚没有选择中国移动和中国联通这两 家更有势力的运营商。“与中国电信之间的合作源于当我 们决定要开始做诺基亚WP 王晓初董事长对于我们所做的这个决定给予了很大的支
“诺基亚之道”。简单地说就是介绍诺基亚的行为准则、公司 价值观以及战略发展目标。其中“公司价值观”贯穿公司管理
诺 基亚在全球的4 成立了4所诺基亚学院。通过增强持续学习能力和员工的成长来 确保企业的竞争优势。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧 业务的技能资源计划和需求提供节约成本的、本地化的培训服
市场研制的首款翻盖、手写输入手机-诺基亚6108
承诺。作为诺基亚移动电话全球主要的研发中心 价格优廉的中低端的创新产品。
强化品牌形象
加强品牌建设
加强广告宣传
全民手机攻略
强化品牌形象
基亚适时的转变“产品”的经营理念。它
技产品也开始越来越多地讲究时尚、款式 在中国相对于其他竞争伙伴来说是处于一 个有利的优势地位
加强广告宣传
诺基亚为了继续巩固消费者对其产品的忠诚
费者心目中的品牌形象地位。大量高密集 度广告的投放给消费者的偏好和忠诚度以 者。
全民手机攻略
是一种生活方式的倡导。从2003 的手机制造业务重新划分为9 部门都是针对特定的人群和阶层来推出相 未来的市场竞争中继续保持自己目前所占 据的世界手机市场老大的位置
20余家主要手机零配件厂商和服 100
造了12000 工业园已成为北京最大的外商投资项目之一。
研发本地化
研发活动对于诺基亚实现"完全移动生活"的 愿景和保持在移动通信行业的领先地位起 着至关重要的作用。诺基亚在全球的11个
研院所、运营商以及开发商伙伴建立了广
人才本地化
来越重视本地人才的培养和发展。诺基亚 的本地人才发展策略是通过吸收、培养、 上本地人才在商务、技术和管理方面的技 养未来高层职位的本地接班人。21 为世界各地提供全面的高级人才支持
诺基亚在中国
诺基亚在中国
诺基亚战略目标 诺基亚战略选择分析
基亚就与中国建立了贸易关系。1985 90
才基地。 们创建崭新的分享方式。诺基亚还以青少年教育与发展以及环境保护为切入
产、研发和创新基地。从2004
得了中国整体手机市场的第一名。 2006年是诺基亚在中国发展具有里程碑意
100
额超过53
48
口总额超过182亿欧元。2006
2001年至2006
5
350亿人民币。自
Hale Waihona Puke 坚实承诺为了巩固3G 30%
2G 2.5G的优势到3G 终完成诺基亚“完全移动生活”之梦。 中 国3G 亚2G、2.5G 建立3G中国帝国的基础。
诺基亚战略选择分析
1.本土化战略
2.品牌战略
3.合作战略
4. 竞争战略
并在出口和纳税方面积极地回报中国社会。
基亚适时的转变“产品”的经营理念。它
技产品也开始越来越多地讲究时尚、款式 在中国相对于其他竞争伙伴来说是处于一 个有利的优势地位。
可以获得相对有利的竞争地位。为了比竞 争者更好地服务消费者并且取得有利的竞
3G时代的到来使得手机市场的竞争情况正发生着巨 symbian手机仍然占有者
的出现使得诺基亚原有的市场优势正在不断的弱
诺基亚在其作为世界手机市场当之无愧的领导者的十五年间真正的做 到将手机放进每个人的口袋。在中国，诺基亚手机更是质量好，信号 佳的等义词。
2001开始推出的Symbian平台的手机更是在此后的很长时间内成为智 能手机的代名词。
从2001年到2006年，诺基亚度过 了一段最美的时光，王座稳固，竞 争对手莫不臣服，对市场的掌控臻 至化境
化。自1996
一。面对苹果公司于2007年推出的iPhone和采用
Google Android
14
年的全球手机销量第一的地位在2011年第二季被
手机生产商。如何从竞争对手那里抢夺手机用户
诺基亚发展战略实施
加强本土化建设
生产本土化 研发本地化
人才本地化 可持续发展策略
生产本土化
到了需要借助供应商的力量来建立深层次的本地 化。从二十世纪90 略。2000 建世界级的移动通信生产基地-星网(国际)工业园
可持续发展策略
20多家代表处、1个全球研发中 心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产 产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产 最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的
100多家国内 元器件供应商获准成为诺基亚在中国的供应商。除了在生
伐。
诺基亚于1999 力于设计研发适合中国市场的终端产品。几年来
在与苹果的较量中，诺基亚败下阵来。
组织变革
2003年9月，诺基亚宣布调整其组织结构，加强其对于技术融 合、新型移动市场和业务增长的力度。新的组织结构包括移动电 话部、多媒体部、网络部和企业解决方案部四个业务部门，公司 级的销售、市场、物流]、制造与技术部门，以及企业战略、开发 与研究等部门将与四大业务部门紧密合作，进一步提高企业竞争 力和效率。重组将于2004年1月1日生效。
弱的市场地位有利于诺基亚开展更深层次的合作。 与大 Lumia900在亚马
逊非常畅销,一度飙升到销量排行榜榜首,诺基亚在京东商 城首发大陆行货版Lumia610和Lumia800C 时协助诺基亚举行Lumia610和Lumia800C的试用活动,并 对参与试用的消费给予适当优惠措施。
增强竞争能力
• 改变定价策略 • 增加研究开发投入 • 加强人力资源建设 • 差异化品牌定位策略
当
4、任命一至两名产品战略主管
前
战
5、提高互联网和手机服务实力
略
任
6、寻找美国手机市场突破口
务
7、获得外部开发者支持
8、振作员工士气
9、推出具备市场影响力的产品
该业务的盈利能力却远远高于常规手机。在智能 Symbian操作系
统。尽管Symbian 苹果2007年推出iPhone 亚腹面受敌。
iPhone和谷歌 Android
谁曾想到，转折来的如此突然
一颗苹果颠覆了这宇宙
2007年1月9日，一个不起眼的日子，却是iphone 面世的日子。
2007年6月29日，iphone正式开始征服世界。开 启了触屏智能机时代。
随着二代、三代、四代产品的推出，iphone风靡 全球，尽管已成为“街机”，仍然有非常多的人对 其趋之若鹜，甚至有人愿意“卖肾”换“苹果”。
2、体现诺基亚的人文关怀。科技的真正魅力应该
间建立了牢固的情感纽带。 3、建立品牌差异。使诺基亚与其它同类品牌容易区 4、扩大产品的使用领域。先进的通讯技术在消费
市场得到推广和普及 于商务用途转变为大众生活消费品 。
1、优先发展智能手机产品
诺
2、市场战略由硬件向软件转型
基
亚
3、专注做好一款智能手机平台
工在公司内部寻找新的个人发展空间创造了有利条件。 诺基亚 目标是成为诺基亚全球的人才基地。为此诺基亚还为从事同一 类工作的员工提供到其他国家和地区乃至合资公司工作的机会 的理解并加强合作。一般来说在公司内部各部门流动较多并且 有全球工作经验的员工得到提升的机会就越大。
1、改变人们对高科技企业的思维定势。改变了高科 技企业一直以来以技术为唯一诉求的单一定位模 式。
1977：凯拉莫任CEO，定调走向科技 1984：摩托罗拉推出全球首支手机 1992：欧里拉接掌CEO后，推出第一 支GSM手机 1997：打败摩托罗拉，登上全球王座
1998：诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成 立Symbian平台，目的是整合PDA和手机 2000～2006称霸手机市场 2000：登上Interbrand最有价值品牌排名第5 名 2001：推出第一支Symbian平台的诺基亚 9210手机 2003：Samsung推出贝壳机与彩色屏幕；康 培凯接任CEO；Symbian市占达72.8%，为全球 第一 2006：飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手 机市场
通过多年的市场调研，诺基亚发现“手机终端+互联网” 将是未来手机产业新的增长点有效的前瞻性预测，可以大 幅度减少企业在战略转型时期的痛苦，并降低企业的风险。 虽然手机硬件的利润率迅速降低，但是通过手机的增值服 务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以 达到20%左右。
对公司的组织结构保持一定的弹性，使之与产业变化同 步，从而减低公司战略转型的困难
诺基亚以柔性的组织架构来应对产业的变化，并实现迅速 的战略转型。
对产业结构的变化做出准确的预测，是成功战略转型的 前提
优秀的企业领导者可以准确的掌握产业的动态变化，进 行前瞻性预测。上世纪90年代初，IBM 的CEO郭士纳就 发现，“企业IT系统的管理服务”是一个巨大的潜在市场， 并开始了其战略转型。2004年开始，小灵通市场开始大幅 度滑坡，UT斯达康公司及时调整了自己的业务，将亏损 减至最低。
诺基亚的产品线涵盖了低端、中端到高端几 它的产品定位很明确。新机一上市就会定 出该机消费群体可以接受的价位。当诺基
的成熟期。
诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去, 唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它第 一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律,而代之以平均一 个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功 能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并 且总是能够比竞争对手做得更好。 2000年3 众电话交换网实现世界上首次WCDMA