翰威特薪酬设计的因素评分法完整版
翰威特全面薪酬评估——职位匹配手册
翰威特咨询(上海)有限公司
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2007 职位匹配方法说明手册
级别匹配因素 本职位匹配方法着重于三个与职位直接相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因 素的过程中，我们考虑到以下原则：
因素应反映公司普遍的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有重复，避免导致对于某些职位要素的
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2007 职位匹配方法说明手册
步骤一：确定公司规模
该因素反映了公司规模对职位的影响，由三个子因素组成：所属行业, 销售收入和员工人 数。
公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内所有的职位将使用 同一个级别规模。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 一般而言, 职位级别 越高, 公司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小.
工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关 问题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的 职位中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联 性。
此外,还应考虑以下问题：
职位所频繁经历的该类问题的复杂程度 解决所面临的问题时存在的可选性方案 企业政策与规程对制定决策的限制程度 协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否
对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响力，从而对公司经营目标的完 成产生重要影响力,参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定，调配公司某一方面的重要资源(市 场，财务或人力资源等)
对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力，对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标 实现具有重要影响 负责某一重大项目，决定项目的方向，调配项目的各种资源，对项目目标的实现起着关键影响力
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
“翰威特”薪酬设计的因素评分法
“翰威特”薪酬设计的因素评分法翰威特（Hahn-Whitman）薪酬设计的因素评分法是一种常用的薪酬体系设计方法。
它将薪酬设计的因素分为不同的维度，并对每个维度进行评分，以确定薪酬的结构和水平。
下面将详细介绍翰威特薪酬设计的因素评分法。
一、维度的选择在进行薪酬设计之前，我们需要确定用于评分的维度。
维度的选择应该与组织的战略目标和价值观相一致。
常见的维度包括职位价值、员工绩效、市场竞争力、员工发展等。
这些维度对于组织内不同的职位具有不同的重要性。
二、维度的权重确定在确定维度之后，我们需要为每个维度确定其相对的重要性。
这可以通过问卷调查、专家访谈等方式进行。
权重的确定应该基于组织的战略和需求，以及员工的期望和市场的竞争状况。
三、维度的评分标准在确定维度和权重之后，我们需要为每个维度制定评分标准。
评分标准应该具有一定的量化和可操作性，以便对不同的维度进行比较和评估。
评分标准应该包括具体的绩效指标、目标和行为，以及相应的评级等级。
四、维度的评分和加权计算在有了维度和评分标准之后，我们可以开始对每个维度进行评分，并进行加权计算。
评分可以通过问卷调查、评估中心、绩效考核等方式获取。
评分应该基于可衡量的绩效指标和数据，以确保评分的客观性和准确性。
加权计算是根据权重和评分来计算每个维度的得分，并确定总体的薪酬结构和水平。
加权计算可以通过简单的加权平均或复杂的统计模型进行，以便更准确地反映不同维度的重要性。
五、结果的解释和优化在计算得到薪酬设计的结果之后，我们需要对结果进行解释和优化。
解释包括对每个维度得分的分析和解读，以及对整体薪酬结构和水平的解释。
优化包括对不合理或不满意的结果进行调整和改进，以确保薪酬设计与组织的战略和员工的期望相一致。
通过翰威特薪酬设计的因素评分法，我们可以更科学地确定组织的薪酬结构和水平。
这种方法能够考虑多种因素，包括职位价值、员工绩效、市场竞争力和员工发展等，从而更能满足组织和员工的需求。
翰威特职位评估要素一览表
G基础知识与技能水平▪遵照简单指导(书面或口头)▪了解确定的工作流程▪阅读资料，信息提取，进行基本运算▪会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息高度受限制的影响力▪局限于本职位直接工作领域▪实质施加间接、辅助影响▪不存在职位范围外的责任工作任务内容▪具备具体的工作步骤和▪需遵循既定工作计划▪已存在明确的解决方案▪例行的、常规化工作性+F常用的行政支持或技术能力▪收集、整理及/或分析信息▪参考多个明确、多步骤规程▪某知识领域内具备具体而普遍的知识▪使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力▪限于本工作领域▪针对直接相关活动施加暂时影响▪实质施加间接、辅助影响▪具备有限的责任工作职务有▪参考多种既定的备选解▪解决问题时可得到同事+E较深的知识或技术能力▪具备专门知识领域或管理功能的普遍知识▪了解相关政策与操作规范，制定行动计划▪通过培训能使用复杂的设备或工具工作▪分析并诠释复杂信息▪修改现有方式、规程或方法对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力▪日常工作影响其它工作团队或小组▪所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队或小组的活动进行分担▪可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供相关信息工作职务通常▪依据既定的操作规范或▪通过判断选择并确定行▪可修改普遍操作原则运▪解决问题通常依据过去+D专业理论知识于实际工作中运用的能力▪具备相当程度专业知识▪编写报告并进行解释▪熟知理论及标准操作方案▪协助制定新方法与新规程▪解决本职能领域的相关实际问题对下属工作团队或小组产生显着的影响力▪为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响▪很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析并提出建议或要求工作职务具备少▪解决问题时，需要对事和判断；行动计划多样念进行判断和适应化的▪解决问题通常本职能领+C全面掌握本职能的能力▪深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方式▪创建新方法、新系统与新流程▪全面理解一个主要专业领域的实际问题对本部门的运作产生重大影响力，但不具备决策控制权▪对本部门产生总体影响▪可在既定权限内审批费用或提供服务▪提出的各种意见与建议总被采纳工作职责复杂化，并▪为主要部门的工作设定▪需判断来明确和分析问▪评估现有计划与系统▪据有限资源制定解决方▪需要设定新的解决方案+B全面深入的理解某一职能领域的能力▪广泛而深入理解理论与实践方法▪理解并整合多个工作领域的关键信息▪为本职能领域的专家对本职能领域的运作产生重大的影响力，并对相关部门具备决策控制权▪对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用▪全权负责调配具体行动计划中的资源工作职责多元化，具▪解决意义重大问题，为▪参与制定公司长期目标▪据有限信息制定解决方+A掌握多元化工作领域的全面知识的能力▪多个学术领域的广博知识▪整合多元化关键信息▪具备有关企业各主要部门的广泛理论与▪实践知识对于公司范围内的主要的、跨功能或业务领域的部门具备主要的决策控制权▪直接控制重大资源▪对实现企业目标产生关键影响工作职责多元化，复杂问题的▪思考并解决重大、关键▪评估公司范围内长期计▪行动计划仅受公司整体▪决策对企业的总体方向。
翰威特薪酬设计的因素评分法
翰威特薪酬设计的因素评分法翰威特(HayGroup)是全球领先的薪酬和人才管理咨询机构之一。
其薪酬设计的因素评分法是一种先进的薪酬管理工具，可帮助企业确定适当的薪酬水平，为企业提供市场竞争力和员工积极性，从而提高企业的业务效益。
本文将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法的原理、应用范围以及注意事项。
原理翰威特薪酬设计的因素评分法是基于“价值”的概念来评估不同职位的相对薪酬水平。
它分析职位本质和价值观念，并将职位分解为一些影响职位价值的因素，如技能、工作内容和责任等。
这些因素被分配权重，然后使用一个分级系统为每个因素打分，从而计算出职位的相对价值。
因此，由于相同职位的价值在不同企业可能有所不同，企业可以根据该方法，将企业内部的职位与其他企业进行比较，从而确定相应的薪酬级别，实现精准定向的薪酬管理。
应用范围翰威特薪酬设计的因素评分法适用于各种规模的企业。
它不仅能帮助企业确定适当的薪酬水平，而且可以帮助企业发现人才的黄金时代。
对于企业来说，使用翰威特薪酬设计的因素评分法的好处是显而易见的。
其设计能够确保企业维持合理的薪酬水平，增加员工的忠诚度、提高工作效率，以及与同行业的企业进行竞争。
注意事项尽管翰威特薪酬设计的因素评分法是一个可行和有效的方法，但它对数据的精准度要求很高。
企业必须发布精确的工作要求和描述，以确保员工的工作职责和期望与标准相符。
此外，企业还必须能够以合理的价格来吸引和保持人才。
如果一个企业不能向员工提供合理的薪酬，员工可能会寻找更高的薪酬和更好的福利待遇。
总结翰威特薪酬设计的因素评分法，是一种有效、经济和实用的薪酬管理工具。
它可帮助企业确定适当的薪酬水平，增加员工的忠诚度，提高工作效率，促使企业在竞争激烈的市场中保持竞争力。
在企业实施薪酬计划时，应注意保持适当的平衡，确保以合理的价格吸引和保持人才，进而帮助企业实现长期稳定的增长。
翰威特2014薪酬报告
翰威特2014薪酬报告HR们必须看：翰威特最佳雇主评价指标“亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。
无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特公司。
咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。
同时，调研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。
自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。
亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。
例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。
但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。
尽管如此，人员问题仍是重中之重。
最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。
2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主：坚信人员是企业取得经营成功的关键因素；有力、有效地实施人力资源解决方案；制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。
此外，员工牢记为企业作出贡献。
调研结果表明，最佳雇主的员工：明确了解企业经营目标；行为模式与企业经营目标相符。
调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持：客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系；领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应；知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报；知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识；员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境；竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。
翰威特全面薪酬评估介绍
翰威特为该公司设计了全面的薪 酬评估方案，并为其提供了一系 列的培训和指导。同时，翰威特 还帮助该公司对原有的薪酬制度 进行了改革，使其更加符合市场 和企业的实际情况。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司的 员工流失率有了明显的降低，员 工的工作积极性和创造力也有了 显著的提高。同时，公司的生产 效率和产品质量也有了明显的提 升，企业的竞争力得到了加强。
成熟期企业
在成熟期的企业中，全面薪酬评估可以用于优化薪酬结构，提高员 工的工作积极性和创新能力，维持企业的稳定发展。
衰退期企业
在衰退期的企业中，全面薪酬评估有助于发现薪酬管理存在的问题， 提出针对性的改进措施，帮助企业度过难关。
不同行业企业的应用
高科技企业
在高技术企业中，全面薪酬评估 可以用于设计具有竞争力的薪酬 体系，吸引高技术人才，促进企 业的技术创新。
全面薪酬评估的历史与发展
起源
全面薪酬评估起源于20世纪90年代的美国，当时企业为了应对全球化竞争和人才市场的 挑战，开始探索更加灵活和个性化的薪酬管理方式。
发展
随着人力资源管理理念的不断演进和实践的深入，全面薪酬评估逐渐成为主流的薪酬管理 方法，被广泛应用于各类企业和组织。
未来趋势
未来，随着科技的发展和人才市场的变化，全面薪酬评估将更加注重数据分析和个性化定 制，以更好地满足员工的需求和期望。同时，企业也将更加注重薪酬与员工职业发展的结 合，为员工提供更多的培训和发展机会。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司的 员工满意度和留任率都有了显著 的提高。员工的工作积极性和创 造力也有了明显的提升，公司的 业务发展更加迅速。
案例二：某制造企业的全面薪酬评估改革
背景介绍
实施过程
翰威特薪酬与福利设计
翰威特薪酬与福利设计翰威特（Hanwei）是一家专业制造和销售各种纱线、布料和其他纺织品的公司。
随着公司规模的不断扩大，人才的引入和留住变得越发重要。
为了吸引和激励员工，翰威特制定了一系列薪酬和福利方案。
本文将重点介绍翰威特薪酬和福利的设计。
薪酬设计基本工资：翰威特执行公平、公正、合理的薪酬政策，基本工资由职位、经验和市场需求共同决定。
公司会不定期评估市场行情，对工资水平进行调整，充分考虑员工的生活需求及公司可持续性发展。
绩效工资：为了激励员工的积极性和创造力，翰威特制定了绩效工资制度。
通过评估员工的绩效，公司将根据员工的表现给予相应的奖励，在保证公正的前提下，奖励力度大大激励了员工的工作积极性和工作态度。
年终奖金：翰威特通过绩效考核、工作量、工作质量和项目贡献等方面，确定员工的年终奖金，这将在年底发放。
年终奖是公司对员工一年来努力工作的最大肯定和表彰，可以激发员工的工作热情。
福利设计保险福利：为了给员工提供更好的社会保障，翰威特向员工提供符合国家标准的社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险和工伤保险。
公司对员工的工作环境和健康状况十分重视，特别为员工购买商业医疗保险，提供更全面的医疗保障。
休假福利：除了法定节假日和带薪休假之外，翰威特为员工提供了一些特殊的假期，如慈善假、生日假等。
员工休假期间，公司不会要求员工参加工作，保障员工的假期权益。
培训福利：为了提高员工的技能和能力，翰威特定期组织内部和外部培训。
公司会根据员工的工作技能、岗位需求和职业发展规划，为员工提供适宜的培训机会，鼓励员工不断学习和提高自己。
员工关怀：翰威特通过一系列员工关怀活动，在工作之余关心员工的身心健康，如定期体检、运动会、职工文化活动等。
这种贴心关怀让员工感受到公司的温馨和人情味，增强员工的归属感和责任感。
总结翰威特薪酬和福利设计充分考虑到员工的需求和企业的可持续发展。
不仅提供了标准的社会保险和有竞争力的薪酬水平，还提供了丰富的福利和员工关怀活动，全力打造适宜员工成长的企业文化，让员工更加快乐、满足地工作，也为企业的发展注入了更多的活力。
XX物业薪酬设计翰威特
平均水平公司
固定薪酬定位于50分位，全面薪酬定位于50或 75分位 一般人员定位于50分位，骨干人员定位于75分 位
市场新进入者， 业绩不稳定者， 经常面临不可预见市场变化 者
定位于25分位 固定薪酬定位于25分位，全面薪酬定位于50分 位
核心人才定义: 公司职级为9级以上的职员。 公司职级为6级及以上的规划发展类、市场发展类和物业专业类的职员。
评估职位价值，建立以职位价值为 基础的职位级别体系 • 将关注点为从职位晋升转向提
高自身能力及绩效水平 • 保证内部公平性
建立宽幅工资级别结构，加大每一 层级薪酬区间幅宽，各级别薪酬区 间设定一定重合度 参考市场操作改进目前的薪酬组合 结构
• 增强薪酬管理灵活度
• 保证合理的浮动薪酬比例ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ以
对各级别员工给与相应的激励
为什么进行职位评估？
反映各个职位的职位复杂程度及重要性
建立公司内 部等级架构 职位 评估 为设计薪资 架构奠定基础
确定职位在组织内部的相对价值
初步确定价值分配的序列 与市场价值进行对比和链接
根据翰威特FLEXPoint灵点职位评估法 对xxxx内部职位进行评估，确定各职位 在企业内部的相对价值 要素评分法
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（完全调整完） 薪酬中位值跃升度
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19%
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薪酬带宽
简易的宽带管理
30％－60％不等
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固薪带内区间数量
简易的宽带管理，且常常是以 谈判为主 1~9职级平均为20%左右，10以 上平均在30％~40％左右
4区间
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浮动比例
10％－40％不等
目录
1 2 3 4 5 xxxx薪酬策略综述 xxxx薪酬架构 xxxx薪酬体系维护 xxxx浮动薪酬 薪酬沟通与保密
翰威特薪酬设计的因素评分法
翰威特薪酬设计的因素评分法薪酬设计是企业人力资源管理中的重要环节，是为了激励员工发挥潜力和提高绩效而设计的。
翰威特薪酬设计的因素评分法可以帮助企业全面评估和设计薪酬制度，使其更加科学合理和符合企业的战略发展目标。
下面将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法和其2000字的详细解析。
翰威特薪酬设计的因素评分法，主要分为四个评估因素：工作价值、人员需求、比较价值和薪酬能力。
其中，工作价值指的是根据工作的重要性和贡献度来评估薪酬的水平；人员需求则是基于企业内部对某些特定职位的需求程度来确定薪酬；比较价值是与同行业的竞争对手进行比较，参考市场行情和行业标准；薪酬能力则是根据企业的经济状况和财务能力来决定薪酬水平的高低。
首先，工作价值评估。
企业应该对各个职位进行分析，确定工作的价值和重要性，进而评估薪酬的水平。
这一评估因素需要综合考虑多个因素，如工作的专业性、难度、贡献度、对企业的影响力等。
企业可以根据工作岗位的级别、技能要求、责任与权力等因素，结合内外部市场数据进行权重评分，以确定薪酬的水平。
其次，人员需求评估。
不同企业对人力资源的需求程度不同，因此在设计薪酬时需要考虑到该因素的影响。
企业可以根据不同岗位的需求程度来确定薪酬水平，如某些技术性岗位的短缺程度较高时，可以考虑提高薪酬水平来吸引和留住相关人才。
同时，人员需求评估也需要结合企业自身的战略发展目标和竞争环境来进行综合分析，以确定薪酬设计的合理性。
第三，比较价值评估。
企业在设计薪酬时需要考虑到行业标准和市场行情。
通过与同行业竞争对手的比较，可以了解到相关岗位在市场上的薪酬水平，从而确定企业的薪酬竞争力。
通过比较价值评估，企业可以了解到自身的薪酬水平是否合理，是否与行业标准相符。
如果企业的薪酬水平低于市场平均水平，可能会导致人才流失等问题，因此通过比较价值评估，可以及时针对性地进行调整。
最后，薪酬能力评估。
企业在设计薪酬时需要考虑到自身的经济状况和财务能力。
翰威特职位评估体系培训
运运营营执执行行 将将运运营营计计划划 转转化化为为日日常常 运运作作，，负负责责 计计划划的的具具体体 实实施施
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运运营营计计划划 将将中中长长期期战战 略略转转化化为为短短 期期内内可可执执行行 的的具具体体运运营营 计计划划
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战战略略计计划划 将将公公司司愿愿景景 转转化化为为中中长长 期期战战略略
高级管理层对某一主要的只能部门或业务部门的短期或长期的经营决策起着重要的作用。 指导和协 调两个或更多主要部门的活动，制定业务部门或主要只能部门的经营政策，对业务单元或主要职能 部门的目标的实现负有重大责任。典型的职位包括：副总经理，销售经理Ⅲ，高级人力资源经理，
样 高级运营经理等。
中层管理人员为第一线的管理人员，管理某一主要部门的活动，制定标准工作程序和政策，领导会
因素打分法 Point Factor
2009年3月5日
10
因素打分法 职位职责
职位分析
职位分解
职位
可比较 因素
因素打分法 ： 在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估
2009年3月5日
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因素打分法的步骤
11..
确认并定义用 于衡量所有职
位的要素
22..
定义每一要 素内的层级 描述及分值
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市场上职位评估的方法
非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素
正规化的，结构化的 注重量的考核 注重内部因素
市场定价法 Job Pricing
市场排序法 Rank to Market
归类法 Classification
要素比较法 Factor Comparison
配对比较法 Paired Comparison
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法修订稿
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月目录职位评估概述 (1)要素定义 (3)要素评级 (6)职位评估工作表 (10)职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
翰威特岗位评价法介绍
翰威特岗位评价法介绍翰威特咨询公司（Hewitt Associates LLC）成立于1940年，是国际知名的人力资源管理咨询公司之一。
自成立至今，翰威特咨询公司一直致力于岗位评价方法的研究，通过总结为客户进行人力资源管理咨询的经验，创立了一套对所有企业都具有普遍适用性的岗位评价方法：翰威特岗位评价法。
一、翰威特岗位评价法介绍翰威特岗位评价方法由六个评价要素组成，分别是：知识与技能要素、影响力与责任要素、解决问题和制定决策要素、行动自由度要素、沟通技能要素和工作环境要素。
1.知识与技能要素知识与技能要素是为了评价岗位任职者为了有效完成工作任务所必须具备的知识和技能，不考虑知识和技能获取的途径。
这一要素重点关注知识水平或深度，以及实际工作中必须具备的各种知识与技能的广度或类型。
岗位评价的关键是：针对岗位而不是岗位的任职者。
知识与技能要素等级如表所示。
知识与技能要素等级2.影响力与责任要素该要素仅适用于评价岗位常规职责范围内的影响力和责任。
影响力是指岗位任职者的行为对于实现企业、部门目标以及促成企业获得商业成功方面所具备的潜在影响力。
影响力的衡量可以通过财务、预算、计划、项目管理或与本岗位密切相关的其他工作的关键点来进行。
责任是指本岗位在达成工作成果方面需要承担的责任，这些责任可能是主要责任、分担或共享责任以及间接或次要责任。
岗位评价的关键是：如果某个岗位可以通过多种方式影响组织的目标，打分时应采用与岗位最为直接相关的较高水准的评估值。
影响力与责任等级如表所示。
影响力与责任等级3.解决问题和制定决策要素解决问题和制定决策要素主要是对调查问题和评估多种解决问题方案时所必须做出的判断与分析的水平进行衡量，同时还要衡量任职者胜任岗位所需的决策和判断的复杂程度。
在评价解决问题和制定决策要素时，重点围绕岗位反复需要处理的问题的复杂程度、解决面临问题时的既定行动方案或备选方案、企业政策、规则和制度对制定决策的限制程度以及现有人力、物力与财力资源。
职位评估工具：翰威特-职位评估因素评分法之 基本原则(14页)
要素定义
要素三：解决问题/制定决策
该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该 职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此 上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因 素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署 要求在职者思考更加宽泛的组织问题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体 的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各 项工作部署之间的关联性。 此外，还应思考以下问题： 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责 任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值。
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翰威特薪酬设计的因素评分法HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月目录职位评估概述 (1)要素定义 (1)要素评级 (1)职位评估工作表 (1)职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显着差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。
经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。
该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素定义要素三：解决问题/制定决策该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。
同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。
在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。
与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。
在此，我们采用下述定义：任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤；工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。
工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。
在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。
此外，还应思考以下问题：该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；是否存在多种解决问题的备选方案；制定决策受公司政策与规程的限制程度；及用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
要素四：行动自由该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。
应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。
中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。
较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。
注：该要素与组织汇报层次紧密相关。
但应注意明确实际工作职责。
尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。
要素定义要素五：沟通技能该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。
同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。
此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。
注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。
但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。
而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。
要素六：工作环境该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。
该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。
该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。
此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
要素评级六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示：水准要素一：知识与技能分数20 A基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。
能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。
可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。
+2429 B宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。
这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。
可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。
+3643 C精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。
可遵照这些指导原则制定行动计划。
可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。
能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。
+5263 D专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。
可通过技术数据编写报告并进行诠释。
熟知所在领域的理论及标准运作方案。
可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。
+7793 E精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。
能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题+112136 F先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。
能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用+165G多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信200息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识要素评级水准要素二：影响/责任得分20 A影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显着影响。
其影响实质上是间接、辅助性的。
不存在任职者职权范围以外的任何责任。
+24 B对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门)29施加影响。
可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。
其影响实质上是间接、辅助性的。
存在有限的连带责任。
+36 C对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域43的活动。
所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。
可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。
+52 D对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 63施加总体影响。
作为企业内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。
很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。
+77 E对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内93审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。
所提出的各种意见与建议总被采纳。
+112 F影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响136的短期、长期决策。
全权负责调配具体行动计划中的大量资源。
+165200 G对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。
可对实现公司目标产生关键影响水准要素三：解决问题/制定决策得分A工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵20照一份既定的行动计划。
且已存在明确的备选方案。
+2429 B工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。
且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。
+36 C任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制43定决策或解决问题。
选择各种行动方案时需加以判断。
可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。
通常可根据过去的先例来制定解决方案。
+5263 D仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。
仅凭借笼统政策作为指导原则。
需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划+77 E职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。
93评审现有计划与方案。
需加以判断来认清并分析问题。
通常需根据有限的信息制定解决方案。