巴斯夫人力资源管理借鉴
巴斯夫公司KPI绩效考核体系构建研究
摘要中国市场竞争不断加剧，中国经济迅速腾飞，导致外资企业在中国市场日渐失去了以往的优势和竞争力，企业如何留住优秀员工、如何激励员工为企业创造更多的财富，渐渐被企业管理者和职业经理人所关注。
科学的绩效考核体系，不仅可以有效地激励员工，同时也是一种高效能的企业和员工管理的手段。
本论文以巴斯夫大中华区作为研究的对象，运用要素图示法、问卷调查法、对比研究法、面谈法等多种研究方法，通过对其绩效考核体系构建方法及理论基础的研究，以及与其他相关外资企业绩效考核指标设计内容及方法的比较，结合工作实际，分析巴斯夫绩效考核体系的合理性及目前所面临的问题，研究巴斯夫绩效考核的发展方向以及对巴斯夫绩效考核的对策建议，继而解决巴斯夫公司绩效考核体系针对性的问题，构建不同于一般绩效考核的战略导向KPI体系。
关键词：绩效考核；战略导向；关键业绩指标AbstractWith the fast development of the economy in China and the increasingly fierce market competition, the foreign enterprises are losing competitive advantages in Chinese market. How to keep good employees; how to motivate employees to create more wealth for the enterprises, has become bigger concerns for the management. An effective performance appraisal system not only motivates the employees, but also has become a necessity for human resources management. Using BASF in greater China region as a study example, with analyzing methods such as graphic interpretation, questionnaire survey, interviews etc., this paper studies the design method and theoretical basis of BASF performance appraisal system. It also compares differences of indexes and contents with other performance appraisal systems. Applying to real situation, the paper proposes the development direction and suggests ideas for BASF performance appraisal system. It also offers solutions for the specific existing problems. This paper constructs different strategic development on KPI system.Key word：Performance Appraisal; Strategy Oriented; KPI目录研究成果声明 (I)关于学位论文使用权的说明 (I)摘要.............................................................................................................. I I ABSTRACT .. (III)注释说明汇集表 (VI)第1章绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2论文研究的目的和意义 (1)1.3主要研究内容及论文结构安排 (2)1.4研究方法 (2)第2章绩效考核理论基础 (4)2.1绩效考核的理论发展 (4)2.2绩效考核的主要方法 (5)2.2.1战略导向KPI绩效考核方法 (5)2.2.2平衡计分卡方法 (6)2.2.3 360度绩效考核方法 (6)第3章巴斯夫公司关键成功要素研究 (8)3.1巴斯夫公司业务特点分析 (8)3.1.1巴斯夫公司现状 (8)3.1.2巴斯夫公司业务特点 (8)3.2巴斯夫公司战略环境分析 (11)3.2.1宏观环境方面（PEST分析） (11)3.2.2产业环境分析（波特五力模型） (13)3.3巴斯夫公司关键成功要素提取 (14)第4章巴斯夫公司关键绩效考核指标体系构建研究 (18)4.1基于BSC的企业级KPI绩效指标设计 (19)4.1.1基于战略地图的巴斯夫公司战略目标分解 (19)4.1.2考虑财务、客户、流程、学习与成长绩效维度进行分解与论证 .. 214.2基于360模型的部门级KPI绩效指标设计 (23)4.2.1基于任务分工矩阵的部门战术指标分析 (24)4.2.2考虑任务、关系、管理绩效维度进行分解与论证 (25)4.3基于鱼骨图的岗位职责分解 (26)4.4巴斯夫公司绩效考核指标体系评价 (28)4.4.1基于KPI的绩效考核与传统绩效考核对比研究 (28)4.4.2巴斯夫绩效考核系统与其他公司绩效考核体系对比研究 (28)4.4.3基于KPI的巴斯夫公司绩效考核体系的主要优点和缺点 (29)第5章巴斯夫公司绩效考核运作研究 (31)5.1巴斯夫公司绩效考核特点分析 (31)5.1.1巴斯夫公司绩效考核结构 (31)5.1.2巴斯夫公司激励政策的五项基本原则 (32)5.1.3巴斯夫公司资质方案 (34)5.2巴斯夫公司绩效考核组织与流程 (35)5.2.1考核组织体系 (35)5.2.2考核流程 (36)5.3巴斯夫公司考核运作体系的优缺点 (37)结论 (39)参考文献 (41)致谢 (43)注释说明汇集表[说明物理量、化学或数学符号、标志、缩略词、专门计量单位、自定义名词和术语]第1章绪论1.1 选题背景在当今这样一个信息时代和全球经济一体化的时代，企业间的各种竞争日趋激烈。
国外先进人力资源管理经验借鉴
国外先进人力资源管理经验借鉴在现代经济的发展中，人力资源作为一个不可或缺的组成部分，为企业的发展提供了重要的支撑。
随着全球经济一体化的发展，国外先进人力资源管理经验已经成为众多企业借鉴学习的重要方向。
本文将就此问题进行深入探讨。
一、发达国家的用人理念发达国家注重用人理念，提倡“以人为本”的管理理念，这与中国“以人为本”的管理理念相似。
但是，在具体管理实践中，发达国家致力于营造人性化、分权化、灵活化的工作环境，并通过科学的考察和评估，让员工真正成为企业的资源。
二、融入先进的管理思想发达国家非常注重员工的个人发展和工作技能的提高，注重融入先进的管理思想，让员工具备高超的职业能力和求知欲。
并且，对于企业中的中层管理人员，他们重视培养，注重通过教育和培训来提高管理水平。
三、制度和流程的优化发达国家在制度和流程的优化方面，积极应对变化，做到精益求精。
在招聘、晋升、绩效考核以及员工关系管理等方面，制定了科学的制度和流程，并通过不断优化提高了企业的管理效率。
四、注重企业文化的培养发达国家的企业注重文化的培养和传承。
他们注重企业文化的塑造，通过丰富多彩的工作活动和员工关系活动，加强员工之间的沟通和交流，并提高员工的凝聚力和感召力。
五、科技的应用在人力资源管理体系中，科技的应用愈加广泛。
比如，自动化招聘系统、绩效评估软件以及企业内部的智能化系统等，极大地方便了企业的管理与运作。
结论通过综上分析，我们可以看出，发达国家的人力资源管理经验是令人值得学习的。
我们应该借鉴其各自的管理理念和风格，让人力资源管理更加科学化、人性化，使员工真正成为企业的资源。
巴斯夫的管理制度
巴斯夫的管理制度一、公司治理巴斯夫的公司治理结构包括股东大会、董事会和监事会。
公司股东大会是巴斯夫最高权威机构，股东大会负责决定公司的重大事务，如年度财务报告、股利派发等决策。
董事会是公司的执行和管理机构，由董事长和其他董事组成，负责公司的日常经营管理。
监事会是对董事会的监督机构，负责监督公司治理和运营情况。
巴斯夫的公司治理结构将权力分散和监督机制相结合，确保公司决策的公平和透明。
除此之外，巴斯夫还积极建立股东、员工和利益相关者之间的沟通机制，促进利益平衡和公司长期稳定发展。
二、企业文化巴斯夫注重企业文化的建设和传承，秉承“创新、开放、合作、可持续”的价值观。
巴斯夫鼓励员工自由表达观点，开放交流和合作创新，以此激发公司内部创造力和团队合作精神。
同时，巴斯夫致力于可持续发展，将可持续发展理念融入企业文化中，鼓励员工关注环境、社会和经济责任，并在工作中积极践行可持续发展的理念。
三、风险管理巴斯夫建立了完善的风险管理体系，包括战略风险管理、操作风险管理和合规风险管理。
巴斯夫通过对公司内部和外部风险的识别，评估和控制，降低公司经营风险，确保公司业务的稳健运行。
同时，巴斯夫还注重创新风险管理机制，积极应对不确定性挑战，保障公司业务的连续性和稳定性。
四、人才发展巴斯夫是一家重视人才发展的公司，注重员工的培训和发展。
巴斯夫为员工提供广泛的培训和发展机会，鼓励员工充分发挥个人潜能，不断提升专业技能和综合素质。
在员工关系方面，巴斯夫始终坚持公平、公正、公开的用人原则，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，营造和谐的企业文化，增强员工归属感和凝聚力。
五、可持续发展巴斯夫将可持续发展融入企业战略和运营管理中，积极推动可持续发展战略的实施。
巴斯夫注重环境保护、社会责任和经济效益的平衡，致力于实现经济、社会和环境的可持续发展。
巴斯夫在产品创新、生产工艺和供应链管理方面不断创新，推动绿色化和低碳化发展，减少资源消耗和环境污染，努力打造可持续发展的企业形象。
管理学中跨国企业人力资源管理策略与经验分享
管理学中跨国企业人力资源管理策略与经验分享在管理学中，跨国企业人力资源管理策略是一项至关重要的任务。
随着全球化的加速和企业国际化的不断推进，跨国企业越来越需要不同国家和文化背景下的员工，因此，有效地管理和调动人力资源成为跨国企业的关键成功因素之一。
本文将从人力资源管理策略和经验分享的角度，探讨跨国企业在人力资源管理方面的挑战和策略。
首先，跨国企业在人力资源管理方面面临诸多挑战。
不同国家和地区的文化差异、法律法规的差异以及语言障碍都对人力资源管理带来了复杂性。
而且，各国的经济形势和市场环境也存在差异，这就要求跨国企业在人力资源管理策略上进行灵活调整。
此外，员工在跨国企业中的流动性也较高，需要更加注重员工的职业发展计划和培训，以提高员工的忠诚度和保持员工的稳定性。
针对这些挑战，跨国企业可以采取一些有效的人力资源管理策略。
首先，建立一个全球化人力资源管理团队是非常重要的。
这个团队应该由专业的人力资源管理人员组成，他们对不同国家的文化和法规有一定的了解。
该团队负责制定和执行全球统一的人力资源管理政策，以确保在不同国家和地区能够保持一致性。
其次，跨国企业还应该注重员工的多样性和包容性。
不同国家和地区的员工具有不同的背景和特点，跨国企业应该充分利用员工的多样性，为员工提供平等的机会和待遇。
此外，企业还可以建立一个跨国文化交流平台，以促进员工之间的交流和合作，增进彼此之间的理解和共享。
除了以上策略外，跨国企业还可以分享一些在人力资源管理方面的经验。
首先，企业可以在各地建立一个完善的培训和发展体系。
不同国家和地区员工的需求和期望是不同的，因此企业应该根据员工的需求制定相应的培训计划，并提供相应的培训资源。
此外，企业还可以借助新技术，如在线学习平台和虚拟培训工具，为员工提供更灵活和便捷的培训方式。
其次，跨国企业可以注重员工的职业发展规划。
在跨国企业中，员工的流动性较高，他们通常有更多的发展机会。
因此，企业应该为员工制定个性化的职业发展计划，并提供相应的培训和支持，以激励员工的积极性和凝聚力。
巴斯夫公司的战略实践对中国企业对标世界一流的几点启示
巴斯夫公司的战略实践对中国企业对标世界一流的几点启示陈司星
【期刊名称】《化学工业》
【年(卷),期】2022(40)3
【摘要】2020年国家发布了《国企改革三年行动方案(2020一2022)》(下简称《方案》)。
《方案》在统筹考虑国有重点企业管理实际和世界一流企业成功管理经验基础上,明确将以下八个方面管理提升作为未来三年的重点任务:包括加强战略管理、提升战略引领能力;加强组织管理、提升科学管控能力;加强运营管理、提升精益运营能力;加强财务管理、提升价值创造能力;加强科技管理、提升自主创新能力;加强风险管理、提升合规经营能力;加强人力资源管理、提升科学选人用人能力,加强信息化管理、提升系统集成能力等。
【总页数】3页(P74-76)
【作者】陈司星
【作者单位】北大纵横管理咨询有限责任公司
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.世界一流企业应该具有这些特质——访扬子石化巴斯夫有限责任公司总裁布铭邦博士
2.创建世界一流大港的宏伟蓝图与战略实践——天津港吞吐量跨越三亿吨启示录
3.世界一流大学办学实践对我国大学发展战略启示
4.“双一流”背景下世界
一流大学的国际化战略分析及其启示——基于10所一流大学战略规划文本的分析5.向世界一流公司迈进做强中远修船业——关于中远船务整合发展的几点启示
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
巴斯夫高管的体验 如何带领未来的领导者
巴斯 夫塑造未来
巴斯夫高管的体验
如何带领未来 的领导者
融峁
文 Ｉ 月 宁 朱
一
—
—
Байду номын сангаас
“ 立 行 业 最 佳 团 队 ” 项 目 。参 斯夫人才培养计划的受益者 。 建
２０ ０ ４年 ，对 于 时任 巴斯 夫 东 亚地 区 加 这 次 集 团会 议 的 是 巴斯 夫 全 球 ９万 余
Ｔ ＥＮ ＡＬ ＴＳ． ０ ８１ １ １ ２ ０ ．１ ４
巴斯夫塑造未来
我更 多地 了解 巴斯夫 ，更清楚地知道要 员 工 之 间 的 联 系 ，提 供 了 接 触 管 理 层 的 现 与 一 般 的 表现 。
如 何 在 自 己 的 工 作 上 做 得 更 好 。我 觉得 机 会 ，帮助他们 更快地 融人巴斯夫大家
职位 。
“ 如何 在原 来的基 础上 进行 改革 推
人 生 转 折 点
行 ， 对 我 来 说 是 一 个 很 大 的 考 验 。 因 为
就在她前往 巴斯 夫德国总部—— 美 国的邮件让她感到既兴奋又紧张。
“ 当初吸 引我 加入 巴斯 夫 ，有 两个 我所 看的不再是一 家公司 ，而是 巴斯 夫 诺 ，第二个就是 巴斯夫要请我 的那个位 的推 行不能只是考 虑香港 ，或是整个 中
席 的邀 请 信 。
” 雅苹 说 ， 巴斯 夫 了解 人 才 培 养 的重 要 的挑 战。 挑战 对于 梁雅 苹 来说 ，意 味 “ 在这 段工 作期 间 ，我 有机 会接 触
到巴斯夫在亚 太区的高级管理 层 ，包括
在 这封 信 里 ，梁 雅 苹 被 指 定 为全 性 ，希望有人专 门负责人才 的培养与发 着 更 大 的发 展 机 遇 。
人力资源管理理论在企业人力资源管理中的应用
人力资源管理理论在企业人力资源管理中的应用人力资源管理理论是指在组织中对人力资源进行科学的组织、协调和控制的过程。
企业在进行人力资源管理时，可以借鉴一些人力资源管理理论来指导实践，下面以1000字介绍人力资源管理理论在企业人力资源管理中的应用。
1. 奥斯汀的舒适差异理论奥斯汀的舒适差异理论认为，员工的舒适感与其工作表现和满意度之间存在着关联。
在企业的人力资源管理中，可以使用这个理论来优化员工的工作环境和福利待遇，提高员工的舒适感，从而提高员工的工作表现和满意度。
企业可以通过提供员工培训、设立良好的工作环境和福利待遇，来提高员工的舒适感。
2. 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为，人的需求是按照层次进行排列的，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在企业的人力资源管理中，可以使用这个理论来满足员工的各种需求，提高员工的工作满意度和激励员工的积极性。
企业可以通过提供适当的薪酬水平、安全的工作环境和发展机会，来满足员工的生理和安全需求；通过建立良好的人际关系和团队合作，来满足员工的社交需求；通过给予员工合理的职责和权益，来满足员工的尊重需求；通过提供培训和发展机会，来满足员工的自我实现需求。
3. VIE理论VIE理论是基于期望理论的发展，认为员工的工作动机是由三个要素决定的，即期望、仪器性和价值。
在企业的人力资源管理中，可以使用这个理论来分析员工的工作动机，并制定相应的激励和奖励机制，提高员工的工作动机和工作表现。
企业可以通过目标设定、绩效评估和薪酬激励等方式，来提高员工的期望和仪器性，从而提高他们的工作表现。
4. 马斯洛的四阶段理论马斯洛的四阶段理论是指员工在组织中的不同阶段有不同的动机和需求，包括初级依赖阶段、扩展自主阶段、自尊自立阶段和自我实现阶段。
在企业的人力资源管理中，可以使用这个理论来了解员工的不同发展需求，并根据不同的阶段提供相应的发展机会和激励措施。
对于初级依赖阶段的员工，企业可以提供培训和指导，帮助他们适应工作；对于扩展自主阶段的员工，企业可以提供更多的责任和发展机会；对于自尊自立阶段的员工，企业可以提供更高级别的职位和晋升机会；对于自我实现阶段的员工，企业可以提供更多的自主决策权和创新机会。
人力资源专题案例--雇员激励
人力资源专题案例雇员激励巴斯夫：激励员工的五项原则公司背景据估计，全球每年有三分之一的粮食因受病虫和杂草危害而损失，如何有效地生产粮食是人类面临的重大问题。
一百多年前，巴斯夫公司在德国路德维希港创立，一直为发现和生产各种农业化学品而努力。
现在，巴斯夫公司经营着世界上最大的化工厂，并在35个国家拥有300多家分公司、合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
激励员工的五项原则在上百年的经营过程中，巴斯夫探索出了一套激励员工的方法，并以五项基本原则作为激励员工的准则。
这五项基本原则是：员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量；论功行赏；通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力；不断改善工作环境和安全条件；实行抱合作态度的领导方法。
1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。
每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。
巴斯夫主要通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。
2、论功行赏员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。
巴斯夫的原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。
论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。
3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才巴斯夫为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。
巴斯夫的组织结构十分明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。
人力资源管理最佳实践案例汇编
人力资源管理最佳实践案例汇编随着时代环境、商业环境和人才环境的不断而深刻变化，人力资源管理的复杂性、挑战性越来越大。
而如何创新人力资源管理实践，基于业务需求提出实效性全面人力资源解决方案是企业管理者和人力资源管理者的一大挑战。
创新从学习和模仿开始，而学习最佳管理实践并结合企业实际进行转化应用是快速有效的方法之一。
《人力资源管理最佳实践案例合辑》搜罗并汇集了超百个知名企业在人力资源管理创新的最佳实践案例，如微软、麦肯锡、宝洁、华为、阿里巴巴、百度、腾讯、IBM、西门子、联想、京东、海尔、博世、施耐德电气、广汽本田、雀巢、安利、强生、百事、星巴克、顺丰等，涵盖各行各业人力资源管理创新案例，包括人力资源战略、人力资源三支柱模型、招聘管理、人才测评、人才管理、培养学习体系、绩效管理设计、薪酬福利管理、人力资源大数据挖掘、离职管理、HR职业发展等丰富案例，是企业管理者、人力资源从业者或人力资源爱好者了解人力资源管理领域中的最新前沿发展及对最佳实践进行研究和借鉴不可不读的案例集，也是HR提升专业水平、影响力和价值贡献的重要参考指南。
（注：汇编内容非原创，著作权归原创者所有）【第一辑】人力资源管理最佳实践案例汇编案例目录渣打银行|人力资源的战略角色案例分享（独家）博格华纳|太仓新建工厂的人力资源挑战案例分享（独家）独家专栏|人力资源管理如何做到战略？以变革需求为导向，多角度评估组织发展效果（独家）校园招聘微软（中国）|企业校园招聘实践案例分享麦肯锡|校园招聘中企业与学生的双向沟通（独家）阿里巴巴集团|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）宝洁|管理精英校园招聘项目案例分享（独家）强生公司|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）博世（中国）|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）捷豹路虎|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）伊顿（中国）|企业校园招聘实践案例分享（独家）新奥能源|企业校园招聘实践案例分享（独家）奥特斯|蓝领员工校企合作项目案例分享（独家）社交招聘当招聘“邂逅”社交网络之Part1：探（独家）当招聘“邂逅”社交网络之Part2：研（独家）当招聘“邂逅”社交网络之Part3：思（独家）强生公司|微博、微信和LinkedIn等新型招聘渠道的最佳实践案例分享（独家）内部推荐中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）施耐德电气内部推荐项目分享礼来国际|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）百特（中国）|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）老板电器|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）其他解读|中国企业内部猎聘团队的搭建与管理调研报告（独家）欧司朗案例|减少猎头使用，强化自身招聘能力实践分享（独家）玫琳凯|中国招聘流程外包案例分享（独家）PPG中国|招聘集中化过程中的渠道优化案例分享（独家）诺和诺德|测评在招聘中的使用案例分享（独家）西门子|测评中心的实践与发展案例分享（独家）一汽轿车|人才测评在社会招聘中的运用案例分享（独家）欧尚|核心岗位招聘与测评案例分享（独家）联合利华|人才管理状况案例分享（独家）青岛啤酒|中国人才管理状况案例分享（独家）应战工业4.0——员工选用育留的最佳实践（独家）应战工业4.0——如何提升员工的敬业度（独家）SAP|Y一代员工招聘与培养计划优秀案例分享（独家）施耐德“新兵训练营”项目案例实践分享（独家专题）顺丰集团“新生代员工”管理案例实践分享（独家专题）友邦保险“互联新生代”项目案例实践分享（独家专题）联想、可口可乐等六大企业的90后管理术腾讯|基于互联网业务的战略人才培养实践（独家）星巴克大学|“星光计划”案例分享（独家）拜耳（中国）|2014中国高潜力员工发展项目案例分享（独家）华润集团|高级人才发展项目（70班）案例分享（独家）巴斯夫销售人员发展中心的设计和运营实践（独家)耐世特汽车系统：蓝领员工管理实践案例分享企业大学从“有”到“优”推动终身学习文化：伊顿大学实践之旅让学习回归苏格拉底时代——蓝色光标传播集团EMG大学项目挖掘企业大学价值，为人才发展保驾护航：百威英博亚太大学实践管培生发展解读|中国管理培训生项目现状与发展调研报告（独家）解读|第二届中国管理培训生项目现状与发展调研报告（独家）百事（中国）|百事食品管理培训生项目案例分享（独家）西门子|管理培训生项目案例分享（独家）施耐德电气|管理培训生项目案例分享（独家）诺和诺德（中国）|国际培训生项目案例分享（独家）强生公司|财务未来领导培训生计划“FLDP”案例分享（独家）领导力发展艾默生|领导力加速项目案例分享（独家）TCL案例|领导力发展项目案例分享（独家）浦发硅谷银行独特的领导力梯队建设内部教练体系腾讯|企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）华住酒店集团|企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）渣打银行|企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）百度|中国内部讲师团队的建立与发展案例分享（独家）雀巢（中国）|内部讲师团队的建立与发展实践案例分享（独家）安利（中国）|企业内部讲师团队建立与发展案例分享（独家）广汽本田|企业内部讲师团队建立与发展案例分享（独家）默沙东|中国内部讲师团队的建立与发展案例分享（独家）万通|中国内部讲师团队的建立与发展案例分享（独家）导师制帝斯曼|针对关键人才的导师制实践案例分享（独家）京东|导师制在管理培训生项目中的应用案例分享（独家）德尔福|德尔福导师制项目分享（独家）欧司朗|建立清晰的导师制体系（独家）游戏化学习游戏化学习之路——安利(中国)“安利人生天”项目（独家）GE首席学习官：移动互联时代需要怎样的组织学习？行动学习行动学习，不只是“动”起来之Part解构行动学习行动学习，不只是“动”起来之Part如何“行动”行动学习，不只是“动”起来之Part案例分享观点|设计成功的绩效管理（独家）华为是如何做研发部门的绩效管理的？博世（中国）投资企业文化与绩效关系案例分享联创国际建筑有限公司企业文化与绩效关系案例分享薪酬管理迈图集团|全面薪酬与员工敬业度案例分享（独家）案例分享|京东运营一线仓储人员薪酬激励实践（独家）福利管理调研报告|中国员工健康福利调研报告（独家）Rolls-Royce|中国员工健康福利实践案例分享（独家）联想|员工福利实践分享——从员工关爱出发（独家）广发银行信用卡中心|中国员工健康福利实践案例分享（独家）诺维信“企业年金项目”员工福利详解（独家）福利的“民主”之路——Part弹性福利可行性报告福利的“民主”之路——Part初“设”弹性福利福利的“民主”之路——Part细“究”弹性福利李宁（中国）|用自己的弹性福利平台，让员工福利弹起来（独家）罗氏诊断|“i-Benefits福满罗氏”弹性福利计划案例分享美敦力|弹性福利设计实施之经验分享（独家）伊顿（中国）|Poweringyoutolivewell——弹性福利计划介绍（独家）勃林格殷格翰|员工弹性福利及健康管理实践分享（独家）掌趣科技|员工福利新视角---弹性福利方案（独家）保险管理施耐德电气|商业保险的成本控制案例分享（独家）人力资源大数据登上大数据之舟之Part——新大陆：HR遭遇大数据登上大数据之舟之Part——方法论:HR用数字说话之前生与今世登上大数据之舟之Part——创未来:HR的不变之“变”用大数据管理企业，HR大数据思路与腾讯实践凌震文：让HR更有效地用数据说话如何实施人力资源三支柱模式—让HR成为业务驱动力？干货：揭秘思源地产转型与三支柱落地案例共享服务中心共享服务：人力资源管理“集中制”（独家）人力资源共享服务中心状况马海刚：腾讯HRSDC的前世今生华为共享服务中心的成长之路西门子|人力资源共享服务中心案例分享（独家）施耐德电气人力资源共享服务中心案例分享国航|企业人力资源共享服务中心案例分享（独家）宝钢集团|企业人力资源共享服务中心案例分享（独家）卡特彼勒|人力资源共享服务中心变革实践案例分享（独家）阿尔卡特|朗讯科技人力资源共享服务中心案例分享（独家）HRBP干货：华为是如何推行HRBP模式的？干货：联想是如何推行HRBP模式的？科大讯飞|“离职员工管理”案例介绍标杆人物：完美世界HR总经理谈HR如何像产品经理一样做事！西安杨森|职业发展指南案例分享（独家）HR的职场进化论之Part正视职业HR的职场进化论之Part影响HR职业发展的因素HR的职场进化论之PartHR现身说法，解惑职业通道报告目录【工具库】HR工具集锦【敬业度】2015全球员工敬业度报告【领导力】2015全球领导力展望中国区报告【人力资本】2015年人力资本数据信息发布会【薪酬】2015-2016年毕业生薪酬管理白皮书【薪酬】2015年度中国薪酬白皮书完整版【招聘&薪酬】2015中国大陆薪酬及招聘趋势调查报告【招聘】2015年度校园招聘数据报告【招聘】2015社会招聘数据报告【招聘】2016年中国人才招聘趋势报告【最佳雇主】第十三届中国大学生最佳雇主调查报告【第二辑】人力资源创新管理实践案例汇编【第三辑】2015中国企业人力资源管理最佳实践白皮书【第四辑】人力资源三支柱模型实践案例汇编【第五辑】人力资源大数据挖掘专题资料汇编【第六辑】离职管理专题资料汇编【第七辑】绩效管理专题资料汇编节选案例节选目录阿里巴巴集团|中国企业校园招聘实践案例分享（独家） (11)强生公司|微博、微信和LinkedIn等新型招聘渠道的最佳实践案例分享（独家） 14奥特斯|蓝领员工校企合作项目案例分享（独家） (18)腾讯|基于互联网业务的战略人才培养实践（独家） (22)顺丰集团“新生代员工”管理案例实践分享 (29)礼来国际|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家） (33)西门子|测评中心的实践与发展案例分享（独家） (36)百事（中国）|百事食品管理培训生项目案例分享（独家） (40)联想|员工福利实践分享——从员工关爱出发（独家） (43)艾默生|领导力加速项目案例分享（独家） (46)西安杨森|职业发展指南案例分享（独家） (48)阿里巴巴集团|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）2015-01-20校园招聘的平台化运营阿里巴巴自2012年起开展集团统一的校园招聘，每年招聘上千名应届毕业生以储备新鲜血液。
巴斯夫工厂管理制度
一、引言巴斯夫是全球领先的化学公司之一，致力于为全球客户提供创新的化学品、材料、解决方案和系统。
为了确保工厂的高效运行、员工的安全以及产品质量的稳定，巴斯夫制定了一套全面的管理制度。
以下是对巴斯夫工厂管理制度的详细阐述。
二、组织架构1. 董事会：负责制定公司的战略方向和重大决策。
2. 管理层：包括总经理、各部门负责人等，负责日常运营管理。
3. 安全与环境管理部：负责制定和执行安全、环保政策，确保合规性。
4. 生产部：负责生产计划的制定、执行和生产过程的监控。
5. 质量部：负责产品质量的监控和改进。
6. 人力资源部：负责员工的招聘、培训、绩效管理和薪酬福利。
7. 设备维护部：负责设备的维护和保养，确保设备正常运行。
三、安全管理制度1. 安全培训：所有员工必须接受安全培训，包括新员工入职培训、定期安全教育和专项安全培训。
2. 安全检查：定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
3. 事故报告与调查：发生安全事故后，必须立即报告并进行调查，分析原因，采取措施防止再次发生。
4. 个人防护：员工必须按照规定佩戴个人防护装备。
5. 应急预案：制定应急预案，应对突发事件，如火灾、泄漏等。
四、环保管理制度1. 环保法规遵守：严格遵守国家和地方的环保法规，确保生产活动符合环保要求。
2. 污染物排放控制：采用先进技术，控制污染物排放，减少对环境的影响。
3. 废弃物处理：制定废弃物处理计划，确保废弃物得到安全、环保的处理。
4. 能源管理：推广节能技术，提高能源利用效率，减少能源消耗。
五、生产管理制度1. 生产计划：根据市场需求和生产能力，制定详细的生产计划。
2. 生产流程：规范生产流程，确保生产过程的标准化和连续性。
3. 质量管理：严格执行质量管理体系，确保产品质量稳定可靠。
4. 设备管理：定期对设备进行检查和维护，确保设备处于良好状态。
5. 库存管理：合理控制库存，减少库存成本，提高库存周转率。
六、人力资源管理制度1. 招聘与选拔：根据岗位需求，通过公平、公正的招聘流程选拔优秀人才。
人力资源管理
会计08K3 会计08K3 第三组 成员：陈徐新.张雨.魏眉.贾琳. 成员：陈徐新.张雨.魏眉.贾琳.岳静 陈智聪.谢晓佳.任姣. 怡.陈智聪.谢晓佳.任姣.
问题一： 问题一：
试分析巴斯夫公司的五项 激励原则起到的作用 请结合有关激励理论） （请结合有关激励理论）
原则1： 原则 ：
强调领导激励中的工作激励方法， 强调领导激励中的工作激励方法，所谓工 作激励就是通过分配恰当的工作来激发职工内 在的工作热情， 在的工作热情，委以职员恰当的工作要做到 1．工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好 ． 2．工作的分配要能激发职工内在的工作热情。 ．工作的分配要能激发职工内在的工作热情。 这样就可以鼓励员工以自己的兴趣为第一， 这样就可以鼓励员工以自己的兴趣为第一， 全身心投入到工作中， 全身心投入到工作中，可以达到事半功倍的效 果，也有助于企业在合适的岗位安排合适的人 使企业可以更好的完成工作任务， 员，使企业可以更好的完成工作任务，去的更 好的效益。 好的效益。也体现了赫兹伯格的双因素理论中 的激励因素，从工作内容与工作性质的角度， 的激励因素，从工作内容与工作性质的角度， 使员工更满意自己的角色。 使员工更满意自己的角色。发挥用人所长的 作用。 作用。
• 一个人在作出成绩得到报酬以后，不仅关心自 一个人在作出成绩得到报酬以后， 己的报酬的绝对量， 己的报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相 对量，根据巴斯夫公司的论功行赏原则， 对量，根据巴斯夫公司的论功行赏原则，这种 报酬分配方式较为公平合理， 报酬分配方式较为公平合理，也对员工工作积 极性影响很大。 极性影响很大。 • 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运 科学的激励制度保含有一种竞争精神， 行能够创造出一种良性的竞争环境， 行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成 良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中， 良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组 织成员就会收到环境的压力， 织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变 为员工努力工作的动力。 为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈 (Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个 ）所说： 人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。” 人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。 在这里， 在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工 作的间接结果。 作的间接结果。
巴斯夫管理人员级别划分-概述说明以及解释
巴斯夫管理人员级别划分-概述说明以及解释1.引言1.1 概述巴斯夫是世界领先的化学公司之一，拥有广泛的产品组合和全球范围的业务。
为了有效管理和领导公司的发展，巴斯夫采取了一套科学合理的管理人员级别划分制度。
该制度旨在确保公司的管理层能够适应不同层级和业务需求，促进员工的发展和晋升，并提供清晰的职业发展路径。
巴斯夫的管理人员级别划分基于一系列明确的原则和标准。
这些原则涵盖了员工的工作经验、专业背景、技能和管理能力，以及对公司战略目标的贡献等方面。
根据这些原则，巴斯夫将管理人员划分为不同的级别，如高级管理人员、中级管理人员和初级管理人员等。
在巴斯夫，高级管理人员通常具备丰富的工作经验和出色的领导能力，他们负责制定公司的战略方向和业务计划，并领导团队实施。
中级管理人员则在具体的业务领域中发挥重要作用，负责团队的管理和项目的执行。
初级管理人员主要从事日常运营和实施工作，为公司在各个层面提供支持。
巴斯夫管理人员级别划分的优势显而易见。
首先，它能够激励员工积极发展和提升，因为他们可以清晰地知道自己的职业发展路径和晋升标准。
其次，管理人员级别划分有助于确保公司的领导层具备广泛的专业知识和丰富的经验，以应对不同业务挑战。
此外，巴斯夫管理人员级别划分还为公司提供了更好的人才培养和选拔机制，保证了管理团队的稳定和持续发展。
然而，巴斯夫管理人员级别划分也面临一些挑战。
首先，随着公司业务的扩张和发展，不断出现新的业务领域和管理需求，这可能导致原有的管理人员级别划分不够灵活和适应变化。
其次，管理人员级别划分需要综合考虑多个因素，如个人能力、业绩和发展潜力等，这可能存在主观性和偏见的问题。
最后，以级别划分为基础的晋升和升职决策可能引发内部竞争和不满情绪，需要公司建立公平公正的评估和激励机制。
综上所述，巴斯夫的管理人员级别划分制度是为了更好地管理和发展员工，同时也面临一些挑战。
巴斯夫将继续优化和完善这一制度，以确保公司管理团队的优秀和持续发展。
跨文化的人力资源管理实践_以中德合资扬子石化_巴斯夫公司为例
述文化背景下， 德国企业形成了 冷静、理智和近乎保守的认真、 刻 板 、规 则 、诚 信 的 文 化 传 统 。德 国企业文化明显区别于美国的 以自由、个性、追 求 多 样 性 、勇 于 冒险为特征的企业文化， 也区别 于日本企业以团队精神在市场 中取胜的企业文化。
二、扬子石化－ 巴斯夫公 司基于文化整合的人力资源 管理实践
更好的想法都可以说出来。
职业学院学报》， ２００５ 年第 ６ 期。
作为领导， 最重要的工作就
是在公司的高级管理人员作商
Байду номын сангаас
（ 作者单位： 南京大学）
■责编 一 心 Ｔｅｌ：０１０－ ６８３４５８９１ Ｅ－ ｍａｉｌ： ｃｑｚｌｆｒ＠１６３．ｃｏｍ
８７
及相关部门有亲和力、业绩突出、 作、收集商情、检 查 工 作 、解 决 矛
客户反映良好的员工提拔为部门 盾、评定 下 属 职 工 和 提 高 他 们 的
经理或更高管理人员。对于表现 工作水平。
欠佳的员工， 在年终对话中就要
扬巴公司要求每一位管理
针对弱项， 找出原因。之后， 要制 者 的 主 要 任 务 就 是 根 据 所 交 付
关 键 词 合资企业 跨文化 文化整合
一、德国文化特征及其 对合资企业人力资源管理与 开发的影响
民族文化是指某一国家所 特有的主要 价 值 观 、风 俗 习 惯 及 实践活动等（ Ｈｏｆｓｔｅｄｅ， １９８０） 。德 国文化具有以下主要特征： 首 先， 德国文化受到欧洲文艺复兴 运动和法国资产阶级大革命带 来的民主、自 由 等 价 值 观 很 大 的 影响。其次， 德国强调依法治国、 注重法制教育、强调法制管理， 形成了市场经济条件下完备的 法 律 体 系 ， 成 为 注 重 诚 信 、遵 守 法 律 的 德 国 企 业 文 化 的 基 础 。第 三， 宗教主 张 的 博 爱 、 平 等 、勤 俭 、节 制 等 价 值 观 ， 在 很 大 程 度 上影响了德国文化的产生与发 展 。 第 四 ， 德 国 人 严 谨 、追 求 完 美， 行为习惯中渗透着严谨细 致、尊重制 度 权 力 等 风 格 。 在 上
发达国家人力资源管理模式的演进与借鉴
[收稿日期]2003-06-29[作者简介]孔令锋(1969-),男,山东济南人,上海财经大学与上海宝钢集团公司博士后科研工作站博士后,研究方向是企业战略管理与人力资源管理。
发达国家人力资源管理模式的演进与借鉴孔令锋(上海财经大学与上海宝钢集团博士后站,上海200433) [摘 要]在对发达国家人力资源管理模式的基本特点进行总结的基础上,分析了其近年来的演进趋势,阐述了对我国建立系统的人力资源管理理论体系和成功的实践模式的借鉴意义。
[关键词]人力资源管理; 日本人力资源管理模式; 美国人力资源管理模式[中图分类号]F240 [文献标识码]A [文章编号]1007-9556(2003)04-0052-04Evolution of H uman R esource Management Models in Developed Countries andits E nlightenment for ChinaK ONGLing -feng(P ostdoctoral Research G roup ,Shanghai Univ.of Fin.&Econ.and Shanghai Baostee G roup ,Shanghai 200433China )Abstract :Based on the summarization of the basic characteristics of the human res ource management m odels in the developed countries ,the essay analyses the development trend in recent years and expounds its enlightenment to China in its effort to establish an integrated theory system of human res ource management and a success ful practice m odel.K ey Words :human res ource management ;Japan ’s m odel of human res ource management ;US m odel 一、发达国家人力资源管理模式的演进从发达国家的企业实践看,比较成熟又具有鲜明特色的人力资源管理模式主要有两种,即注重团队精神和情感管理的日本模式以及注重市场配置和物质激励的美国模式。
全球十大ER实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。
美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。
美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alc oa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。
其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。
美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。
美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。
美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。
2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）业务流程管理。
由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。
他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。
HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。
OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
巴斯夫人力资源管理借鉴
案例六：巴斯夫公司的人力资源管理如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。
据估计，全世界每年竟有1／3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。
120年前，巴斯夫公司创立于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。
目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。
具体地讲，这五项基本原则是：（1）给员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。
企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：①数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；②除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；③利用电子数据库贮存了有关工作要求和员工能力的资料和数据；④利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
（2）论功行赏每位员工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是员工的个人工作表现。
巴斯夫公司的原则是：员工的工资收入必须看他的工作表现而定。
他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。
因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。
另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
（3）通过基本和高级的训练计划，提高员工的工作能力，并从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内部人员提供本公司和其他公司的课程。
《人力资本管理》专访巴斯夫大中华区人力资源部副总裁严培德（JensChristianBec。。。
《人力资本管理》专访巴斯夫大中华区人力资源部副总裁严培德（JensChristianBec。
“百年化工王国的坚守与温情”“欢迎来访巴斯夫，在登记进入园区前请您务必先观看一段安全视频。
”巴斯夫浦东基地访客登记处的工作人员提醒记者。
同样的要求也明明白白地写在了门口的指示牌上，在登记进入前，访客需要观看一段时长为6分钟的中英文循环播放的安全录像，遵守相关的安全规定。
按照要求仔细观看完安全视频，接待记者的工作人员紧接着叮嘱：“进入基地后，还请您在行走时不要低头看手机，按黄线划定的人行道通行。
”严谨认真的氛围在对于安全的反复强调中自然产生，这样的初体验不禁让人期待与严培德（Jens Christian Bechtold）先生的会面，期待巴斯夫还会带给我们怎样的体验和惊喜。
从染料开始，直至满墙的奖杯▲▲▲走进严培德的办公室，占据了整面墙壁的壁柜上摆满了各种各样的奖牌。
在大中华区的市场上，巴斯夫连续第八年获得“中国杰出雇主”称号，连续八年入围“中国典范雇主百强”榜单，2017年巴斯夫大中华区的销售总额创下历史新高，达到了73亿欧元…… 巴斯夫在全球市场上的成功同样体现在了中国市场，严培德笑着说奖牌已经没有地方放了。
19世纪20世纪之交，来自德国路德维希港的合成靛蓝染料打开了中国市场，让蓝色这种在自然界稀有昂贵的颜色出现在中国的街头巷尾；100多年后的今天，巴斯夫已经成为中国化工行业最大的外资企业之一，截至2017年底大中华区员工已有8 900多人（具体数字为8,982）。
从靛蓝染料开始，直至满墙的奖杯，严培德为我们介绍了荣誉背后，人才战略上的黾勉经营。
“我们需要明白我们作为巴斯夫而存在的原因，”他说道，“而引领我们前进的正是‘创造化学新作用——追求可持续发展的未来’（We create chemistry for a sustainable future）这一愿景。
这样的愿景意味着企业要做到经济上的成功、社会责任和环境保护三者的平衡。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例六：巴斯夫公司的人力资源管理如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。
据估计，全世界每年竟有1／3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。
120年前，巴斯夫公司创立于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。
目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。
具体地讲，这五项基本原则是：（1）给员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。
企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：①数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；②除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；③利用电子数据库贮存了有关工作要求和员工能力的资料和数据；④利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
（2）论功行赏每位员工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是员工的个人工作表现。
巴斯夫公司的原则是：员工的工资收入必须看他的工作表现而定。
他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。
因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。
另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
（3）通过基本和高级的训练计划，提高员工的工作能力，并从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内部人员提供本公司和其他公司的课程。
公司的组织结构十分明确，员工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。
该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的员工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。
因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。
（4）不断改善工作环境和安全条件一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。
如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。
因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。
这些深得公司雇员的好感。
巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。
他们都明白预防胜于补救。
因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。
公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。
各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班，负责安全。
意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。
所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使员工有一种安全感。
（5）实行抱合作态度的领导方法巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。
上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。
巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属员工和提高他们的工作水平。
在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，员工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。
在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。
巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属员工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。
如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。
巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。
该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。
目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。
人力资源——实现巴斯夫战略目标的基石巴斯夫要持续做“The Chemical Company”，而实现这一战略的前提是具备“全球领先的人才发展策略”。
连续多年，巴斯夫被美国《财富》杂志评为最受赞赏的公司，并多次名列化学品行业榜首。
在中国，巴斯夫是中国化工业领先的外国投资者之一，将其竞争对手远远甩在身后，在华雇员人数也在迅速增长。
公司在中国发展得如此之快，得益于不断被培养出来的各个级别的人才所做出的贡献。
在这些人才中，有内部成长起来的，有市场招聘而来的，也有通过收购整合获得的。
这意味着巴斯夫需要有极强的整合能力和完善的人才培养体系及职业发展平台。
作为负责大中华区人力资源的全球副总裁，梁雅萍在人力资源领域显得游刃有余，并对巴斯夫在中国的人才储备与扩张做出了贡献。
“OneHR”《首席人才官》：作为全球最大的化工企业之一，巴斯夫一直提倡人文关怀，在人才培养方面有哪些具体做法体现“以人为本”的？梁雅萍：有很多公司都在提“以人为本”这样一个概念，但巴斯夫是通过实际行动将“人”置于公司战略中的。
在巴斯夫全球的2015年四大战略支柱，和巴斯夫亚太区的2020年战略中，都包括了“建立行业最佳团队”，体现了我们从战略高度对人力资源的重视。
谈到“人”，其中最为关键的是人才选拔、培养和留用，需要制定一系列策略去实现。
首先是人才选拔。
我们自己有一套系统叫“巴斯夫资质”，不单是用于招聘，也用于员工绩效管理等多方面。
巴斯夫招聘的一大的特点是在大中华区总部所在的上海地区成立了专门的招聘中心，由这个部门统一负责整个中国的招聘。
这样做的好处是资源共享，将合适的人才放在合适的位置。
另外在人才培养方面我们有全面又系统化的机制，不仅有在职培训、课堂培训，还有丰富的网上自学资源。
比如我们根据员工不同的岗位、职业背景、表现、需求等情况提供个性化的业务培训；对一些比较软性的技能如领导力等，我们不仅提供有针对性的管理课程培训，也会通过不同形式把来自不同公司、拥有不同背景的员工聚在一起，这样他们能有更多机会和不同的人结识、分享经验。
新员工的“红地毯”迎新项目，分别开设了针对专业人员、一线生产人员和管理人员的三种不同类型的专场。
高潜力的优秀人才培养计划包括大中华区、亚太区及全球3个层级的培养。
《首席人才官》：这样一些举措对人力资源提出了怎样的挑战？梁雅萍：当公司开始重视“人”的工作时，就会对人力资源提出很多挑战。
对于我带领的团队来讲，如何配合公司的战略，从战略的高度思考并运营人力资源管理工作，从而支持公司业务的持续发展，可能是现阶段面临的最大挑战。
在巴斯夫，整个大中华区的人力资源分布在不同区域，但我们着力打造“OneHR”（一个人力资源）的概念，在这一概念下，人力资源部有共同明确的目标。
这有几方面的好处，一是资源共享，统一安排不同公司的人才调配和派遣。
二是经验分享，不同人力资源员工每天面对的内部客户不同，也面临着不同的挑战，大家可以分享经验、提高效率。
三是节省人力资源成本。
《首席人才官》：巴斯夫要做“The Chemical Company”，你觉得人力资源如何帮助公司实现这一战略？具体实施过程中，你会更关注战略？还是更专注于执行？梁雅萍：这个问题实际上可以从两方面去分析。
首先要从战略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力资源可以为实现公司战略做什么、为公司带来哪些价值。
另外不能纸上谈兵，更要踏踏实实去做事。
人力资源不能闭门造车，要将公司里各层面的经理人、高管都培养成“人力资源经理”。
很多人力资源政策、项目，不是关起门来自己做，要结合公司的战略、各个部门的需求，要有他们的参与和支持。
《首席人才官》：你怎么看HR在企业里的角色作用。
梁雅萍：我经常会和团队成员讲，我们的另一重角色是公司的人力资源咨询师。
这一角色并不是找一些解决方案，而是基于对公司内部架构和组织理念的了解，提供一些针对性的解决方案。
但这对一些企业来说需要一定的过程，不仅取决于HR人员的素质，让业务部门相信HR有能力帮助他们，也取决于管理层、各部门的理解和支持。
《首席人才官》：这方面的能力可以培养吗？梁雅萍：我个人认为是可以培养的，前提是选对人，找到适合做人力资源工作的人。
巴斯夫的HR来自不同地区，有国内、国外的，他们拥有不同专业背景，有人力资源专业、语言专业、化工专业……我们都可以吸收、融合和培养，他们在最初可以不懂人力资源，不了解专业工具，通过一段时间的学习后，都能做好。
收购整合期的沟通最重要《首席人才官》：我们知道，巴斯夫过去几年的发展策略中收购是一个重要的部分，因此会涉及到一些并购后的整合问题，尤其是文化层面的整合需要人力资源处理。
现在人力资源到了什么阶段？梁雅萍：这和中国人力资源的发展阶段有一定关系。
我们目前不是单纯在做服务，而是业务部门的战略伙伴，根据公司的整体战略、为支持中国整体业务的发展的目标去提供专业的有价值的解决方案。
《首席人才官》：巴斯夫目前为止并购了多少家企业？梁雅萍：从2006年开始，全球性收购了4家企业。
《首席人才官》：在一家有德国管理基因的企业，在并购之后的融合过程中，什么最重要？梁雅萍：首先，我不认为巴斯夫是一家纯粹的德国公司，准确地说是一家跨国公司，全球各地都有它的分支机构。
如何让这样一家庞大的跨国机构表现为一个整体，就是靠企业的文化与价值观。
我们的企业文化是坦诚对话、互相尊重、多元化及包容。
因此，当我们收购一家企业后，沟通很重要。
我们的整合并不只是业务的整合，还有文化的整合。
整合的过程是非常有挑战性的，在这过程中我们会通过面谈、电子邮件、会议等各种形式去和员工沟通，了解员工的心声。
《首席人才官》：对你来讲，整合过程中最难的是什么？梁雅萍：最难的是如何将优秀的员工保留下来，将其放在合适的位置继续发挥作用，并为其提供持续的发展平台。
要做到这点需要人力资源与各部门之间紧密配合，协同将这方面工作做好。
不管是整合进来的员工还是巴斯夫原来的员工，都要有一颗共同为公司创造价值的心，共同形成合力。
《首席人才官》：通常并购过后会出现员工大批量的流失，巴斯夫有没有出现过类似情况？梁雅萍：整合的各个阶段我们都会有多种形式的沟通，所以大批量的员工流失是没有的。
事实上，收购整合中我们的员工流失率非常低。
《首席人才官》：怎样才能做到减少员工流失？梁雅萍：被购企业的员工出现种种忧虑和担心是很正常的，包括收购完成后出现短期的不适应也是正常的，这也就是为什么我们会花大量时间去沟通的原因。