管理学原理组织变革与企业文化课件
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企业变革与企业文化ppt课件
杰克•韦尔奇获得了“世纪经理”的美誉，成为几 乎所有CEO效仿的典范。
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
精选ppt课件
7
韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
精选ppt课件
25
四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
精选ppt课件
11
东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
精选ppt课件
20
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
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7
韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
精选ppt课件
25
四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
精选ppt课件
11
东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
精选ppt课件
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管理学(第二版) 组织变革与组织文化课件【企业文化经典】44页PPT
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 —文化 课件【企业文化经典】
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
最新企业的组织变革与企业文化课件PPT
组织变革的过程和程序
• 第三阶段：再冻结。在实施变革之后，再冻结是指将新的 观念、行为和制度模式固定下来，使它们稳定在新的水平 上，成为组织系统中一个较为固定的部分。尽管不存在绝 对固定的东西，但相对稳定于组织来说是绝对必要的，否 则组织的持续活动无法得到保证。 再冻结的过程，除 了组织在制度上采取措施外，另外一个重要的机制是"内在 化"。所谓"内在化"，是指将一些行为模式转变为职工个人 的观念或信念的过程。组织变革的措施一般是由领导人推 行的，对于职工来说，它们是外在的规定。当职工认为这 些规定会给他们带来好处，并愿意自觉遵守时，这些外在 规则就内化为自觉的行动。只有这时，某种变革才成为不 可逆转，才算告一段落。
长 的 时 间 隧 道，袅
企业的组织变革与企业文化
组织变革的过程和程序
• 心理学家库尔特·勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革过程的 三个基本阶段，得到广泛的承认。
• 第一阶段：解冻。解冻意味着人们认识到，组织的某些状态是不适合 的，因而有变革的需要。一般来说，如果没有特殊的情况，组织的原 有状态是很难被改变的。只有当组织面临某种危机或紧张状况时，才 有可能出现变革的要求。例如，一个企业销售额急剧下降，一个政府 组织的社会支持率突然下降，这时，组织成员感觉到了危机形势，有 了紧张感。人们开始认识到，组织目前的状况与应达到的状况之间存 在较大差距，而且这种差距已严重影响到组织利益。这时，在组织中 就会形成一种要求变革的呼声，人们开始认识到，按照原样继续下去 以不可能。过去的规则和模式因而不再神圣不可侵犯。组织的管理人 员不仅自己、而且也动员职工去寻求新的方法。原有的状态被打破， 人们从既定的行为模式、思想观念和制度中解脱出来，准备进行变革。 因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧的习惯、行为、 观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括新人的出现等。正如毛泽 东同志所说的：不破不立，破字当头。这是任何变革的首要一步。
管理学组织变革与组织文化ppt课件
组织变革的过程：解冻-变革-再冻结 组织变革的步骤： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案 3.选择正确方案,实施变革计划 4.评价变革效果,及时进行反馈
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
10
10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
11
2.团体阻力
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卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
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c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
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结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
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10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
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2.团体阻力
《企业的组织变革与企业文化》PPT教学课件
的人际关系模式。不破除旧的人际关系，变革就无法进行。 • （3） 树立自我尊重意识，即树立职工的自我发展意识。如果职工的自
我发展意识得以确立，他们愿意参与组织变革之中，而组织中的每项 变革都征求他们的意见，变革就成为全体组织成员努力的事情，变革 就具有了广泛的支持基础。 • （4） 变革动机内在化，即将变革的措施转化为职工自觉的行动，转为 职工的思想观念和自觉信念。 不论变革过程是分为三个阶段还是 四个阶段，都不是一个简单的变化过程。变革是充满矛盾、冲突的过 程。 这是通常意义上的办法，如果企业要真正进行组织变革，要考 虑的因素很多，可以根据实际情况自己操作，或者请第三方咨询机构 协助。
2020/10/16
3
组织变革的过程和程序
• 第二阶段：改变。在认识到变革需要的基础上，改变是 新的方案和措施的实施。这个阶段是以行动为特征的，即 将新的观念、行为、和制度模式在组织内推行，这种实施 很可能是强制性的。其实施过程应该包括这样几个方面： ①判定组织成员对新方式的赞成或反对情况，不同情况力 量大小。②分析哪些力量可以变化，在什么程度改变，哪 些力量必须要改变。③制定变革的策略，决定通过什么方 式、在什么时间实施变革。④评估变革的结果，总结经验 教训。
2020/10/16
7
组织变革的阻力--主要来源
•
首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力， 主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全
需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认
识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群
体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到
2020/10/16
5
组织变革的过程和程序
• 勒温的变革过程模型是最早的关于组织变革的研究。从本世纪40年代 开始，他就在美国开始了组织变革与组织发展的研究。这个模型后来 成为人们讨论变革过程的基础。在此基础上，美国行为学家戴尔顿总 结了变革过程中的四个阶段模型：
我发展意识得以确立，他们愿意参与组织变革之中，而组织中的每项 变革都征求他们的意见，变革就成为全体组织成员努力的事情，变革 就具有了广泛的支持基础。 • （4） 变革动机内在化，即将变革的措施转化为职工自觉的行动，转为 职工的思想观念和自觉信念。 不论变革过程是分为三个阶段还是 四个阶段，都不是一个简单的变化过程。变革是充满矛盾、冲突的过 程。 这是通常意义上的办法，如果企业要真正进行组织变革，要考 虑的因素很多，可以根据实际情况自己操作，或者请第三方咨询机构 协助。
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组织变革的过程和程序
• 第二阶段：改变。在认识到变革需要的基础上，改变是 新的方案和措施的实施。这个阶段是以行动为特征的，即 将新的观念、行为、和制度模式在组织内推行，这种实施 很可能是强制性的。其实施过程应该包括这样几个方面： ①判定组织成员对新方式的赞成或反对情况，不同情况力 量大小。②分析哪些力量可以变化，在什么程度改变，哪 些力量必须要改变。③制定变革的策略，决定通过什么方 式、在什么时间实施变革。④评估变革的结果，总结经验 教训。
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组织变革的阻力--主要来源
•
首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力， 主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全
需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认
识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群
体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到
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组织变革的过程和程序
• 勒温的变革过程模型是最早的关于组织变革的研究。从本世纪40年代 开始，他就在美国开始了组织变革与组织发展的研究。这个模型后来 成为人们讨论变革过程的基础。在此基础上，美国行为学家戴尔顿总 结了变革过程中的四个阶段模型：
第十章-组织变革与组织文化PPT优秀课件
2021/6/3
22
1、金川事业——使命 愿景
金川事业——使命：聚金汇川 利民兴邦 金川事业——愿景：世界的金川 中国的骄傲
2021/6/3
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2、金川品格——核心价值观 企业精神 管理方针
金川品格——核心价值观：责任·人本·创新·共赢 金川品格——企业精神：艰苦奋斗 勇于超越 金川品格——管理方针：科学决策 严格执行
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3、提炼定格 （1）精心分析 （2）全面归纳 （3）精炼定格
4、巩固落实 （1）建立必要的制度 （2）领导率先垂范 5、不断丰富和发展
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选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展
反复修定 图1 组织文化的塑造途径
金川公司企业文化案例
2021/6/3
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思考题
2、组织文化的特征
（1）超个体的独特性 （2）相对稳定性 （3）融合集成性 （4）发展性
2021/6/3
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二、组织文化的结构与内容
（一）组织文化的结构 1、潜层次的组织精神文化 2、表层的组织制度文化 3、显现层的组织物质文化
2021/6/3
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结构 层次
表现 形态
显现层文化
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
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（三）组织文化的塑造途径
1、选择价值标准 （1）要正确、明晰、科学，具有鲜明特点 （2）体现组织的宗旨、战略和发展方向 （3）与组织员工的基本素质相和谐 （4）从群众中来，到群众中去
2、强化员工认同感 （1）充分利用宣传工具和媒体 （2）树立榜样人物 （3）培训教育
2021/6/3
1、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2、创新组织文化 3、创新策略方法和手段
周三多管理学 组织变革与组织文化PPT课件
第36页/共49页
三、组织文化的功能与塑 造
（一）组织文化的功能
1、整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同
感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依 存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与 整个组织有机地整合在一起。
2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧
有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应外部环 境的变化要求。
是指组织成员从组织利益角第28页共49页三组织冲突的类型1正式组织与非正式组织之间的冲突2直线与参谋之间的冲突组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的现实中这两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原3委员会成员之间的冲突第29页共49页三组织冲突的避免避免组织冲突有许多方法首先需要强调组织整体目标的一致性同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系特别是要注意信息的反馈
1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性
第34页/共49页
二、组织文化的结构与内 容
浅层次的精神层，是广大员工 共同而潜在的意识形态
核心
表层 显现层
制度层，包括规章制度、道德 规范和员工行为准则
物质层，是凝聚着组织文化抽象 内容的物质体的外在显现
第35页/共49页
（二）组织文化的核心内容
第32页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
文化具有民族性、相对性、多样性、 沉淀性和整体性的特点。
组织文化是组织在长期的实践活动中 所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团体意识、 工作作风、行为规范和思维方式的总和。
第33页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
（二）组织文化的主要特征
一、组织变革的过程与程序
三、组织文化的功能与塑 造
（一）组织文化的功能
1、整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同
感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依 存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与 整个组织有机地整合在一起。
2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧
有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应外部环 境的变化要求。
是指组织成员从组织利益角第28页共49页三组织冲突的类型1正式组织与非正式组织之间的冲突2直线与参谋之间的冲突组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的现实中这两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原3委员会成员之间的冲突第29页共49页三组织冲突的避免避免组织冲突有许多方法首先需要强调组织整体目标的一致性同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系特别是要注意信息的反馈
1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性
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二、组织文化的结构与内 容
浅层次的精神层，是广大员工 共同而潜在的意识形态
核心
表层 显现层
制度层，包括规章制度、道德 规范和员工行为准则
物质层，是凝聚着组织文化抽象 内容的物质体的外在显现
第35页/共49页
（二）组织文化的核心内容
第32页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
文化具有民族性、相对性、多样性、 沉淀性和整体性的特点。
组织文化是组织在长期的实践活动中 所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团体意识、 工作作风、行为规范和思维方式的总和。
第33页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
（二）组织文化的主要特征
一、组织变革的过程与程序
管理学(第二版) 组织变革与组织文化PPT课件
• 急流险滩的比喻更适合不确定与动态的环境。它 是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动 态环境相适应的。
14
3.对上述两种观点的总认识
• 现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事 件，即便是少数，他们这样做也面临极大的风险。
15
二、组织变革的过程
• Lewin于1951年提出有关变革的三段论：解冻――变 革――再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是 最早提出的有关组织变革过程的理论。
问题
• 1.我们所学的组织结构中，哪些是机械式的组织 结构，哪些是有机式的组织结构？
• 2.影响组织结构设计的权变因素有哪些？ • 3.当企业采取成本领先战略、差异化战略、行业
领先者战略和行业追随者战略时，企业分别采用 哪种组织结构形式？ • 4.日本、印度和中国的文化对组织结构的影响
1
整体概况
概况一
10
三、组织变革的目标
• 1.使组织更具环境适应性 • 2.使管理者更具环境适应性 • 3.使员工更具环境适应性
11
四、组织变革的内容
• 对人员的变革
– 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
• 对结构的变革
– 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再 设计等其他结构参数的变化
• 对技术和任务的变革
• 解冻，是让组织的成员认识到，组织现行的某些方面， 已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组 织将面临衰退或死亡的危险。
• 变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使 其更适应环境要求。
• 再冻结是指通过一系列措施使新的东西保持一段相当 长的时期，防止它回到原来的框框中。
16
卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的 一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一 种新的平衡状态。
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3.对上述两种观点的总认识
• 现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事 件，即便是少数，他们这样做也面临极大的风险。
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二、组织变革的过程
• Lewin于1951年提出有关变革的三段论：解冻――变 革――再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是 最早提出的有关组织变革过程的理论。
问题
• 1.我们所学的组织结构中，哪些是机械式的组织 结构，哪些是有机式的组织结构？
• 2.影响组织结构设计的权变因素有哪些？ • 3.当企业采取成本领先战略、差异化战略、行业
领先者战略和行业追随者战略时，企业分别采用 哪种组织结构形式？ • 4.日本、印度和中国的文化对组织结构的影响
1
整体概况
概况一
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三、组织变革的目标
• 1.使组织更具环境适应性 • 2.使管理者更具环境适应性 • 3.使员工更具环境适应性
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四、组织变革的内容
• 对人员的变革
– 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
• 对结构的变革
– 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再 设计等其他结构参数的变化
• 对技术和任务的变革
• 解冻，是让组织的成员认识到，组织现行的某些方面， 已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组 织将面临衰退或死亡的危险。
• 变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使 其更适应环境要求。
• 再冻结是指通过一系列措施使新的东西保持一段相当 长的时期，防止它回到原来的框框中。
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卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的 一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一 种新的平衡状态。
管理学第十章组织变革与组织文化精品PPT课件
第十章 组织变革与组织文化
L/O/G/O
组织在完成了结构设计、人员配备之后，管 理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变 化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战 。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲 突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨 论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中 总结出管理变革和文化的具体对策。
• 启示：管理者应有一根敏感的神经， 应对外部环境的变化非常敏感，能较早地 发现变革的导火线并采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施
变革时不能忽略工作流程的调整，从而发 现哪些工作已经不再需要，或者工作流程 的哪些环节已发生了变化。
2、组织变革的目标--提高组织的适应能力
• 使组织更具环境适应性 • 使管理者更具环境适应性 • 使员工更具环境适应性
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容
组织变革的概念:
• 组织变革是指组织为了适应外部环境和 内部条件的变化，以改善和提高组织效能 为目的，对组织结构、组织关系、职权层 次、指挥和信息系统所进行的调整和改变 。
• 组织变革的根本目的是为了提高组织的 效能。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。
• 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
阶段三：规范化阶段
此阶段的特点为： • 沟通虽不频繁但更为规范。 • 企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单
L/O/G/O
组织在完成了结构设计、人员配备之后，管 理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变 化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战 。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲 突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨 论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中 总结出管理变革和文化的具体对策。
• 启示：管理者应有一根敏感的神经， 应对外部环境的变化非常敏感，能较早地 发现变革的导火线并采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施
变革时不能忽略工作流程的调整，从而发 现哪些工作已经不再需要，或者工作流程 的哪些环节已发生了变化。
2、组织变革的目标--提高组织的适应能力
• 使组织更具环境适应性 • 使管理者更具环境适应性 • 使员工更具环境适应性
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容
组织变革的概念:
• 组织变革是指组织为了适应外部环境和 内部条件的变化，以改善和提高组织效能 为目的，对组织结构、组织关系、职权层 次、指挥和信息系统所进行的调整和改变 。
• 组织变革的根本目的是为了提高组织的 效能。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。
• 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
阶段三：规范化阶段
此阶段的特点为： • 沟通虽不频繁但更为规范。 • 企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单
管理学第五版(周三多)第十章--组织变革与组织文化(ppt文档)
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3.伦理规范
以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统 的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补 充、完善和发展，使组织观融入了新的文化力量。
4.组织素养
组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、 科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。 其中，基本思想素养的水平越高，组织中的管理哲学、 敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深厚，组织 文化的内容也就越充实丰富。
为改革的行为
再冻结（变革后
的行为强化阶段 ） 目的是要能通过对 变革驱动力和约束 力的平衡，使新的 组织状态保持相对 的稳定，强化已改 变的行为
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（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
15
7
流程主导性变革：
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现 代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革：
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
8
（二）组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性
第十章 组织变革与组织文化
1
本章主要内容
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展
2
第一节 组织变革的一般规律
组织变革 是指组织根据内外环境的变化，及时对组
织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来 发展的要求。
3
一、组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三 “C”力量，即顾客（customers）、竞 争（competition）、变革（change） 看成是影响市场竞争最重要的三种力量， 并认为三种力量中尤以变革最为重要， “变革不仅无所不在，而且还持续不断， 这已成了常态”。 任何一个组织，无论过去如何成功，都 必须随着环境的变化而不断地调整理自 我并与之相适应。
3.伦理规范
以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统 的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补 充、完善和发展，使组织观融入了新的文化力量。
4.组织素养
组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、 科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。 其中，基本思想素养的水平越高，组织中的管理哲学、 敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深厚，组织 文化的内容也就越充实丰富。
为改革的行为
再冻结（变革后
的行为强化阶段 ） 目的是要能通过对 变革驱动力和约束 力的平衡，使新的 组织状态保持相对 的稳定，强化已改 变的行为
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（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
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流程主导性变革：
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现 代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革：
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
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（二）组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性
第十章 组织变革与组织文化
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本章主要内容
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展
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第一节 组织变革的一般规律
组织变革 是指组织根据内外环境的变化，及时对组
织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来 发展的要求。
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一、组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三 “C”力量，即顾客（customers）、竞 争（competition）、变革（change） 看成是影响市场竞争最重要的三种力量， 并认为三种力量中尤以变革最为重要， “变革不仅无所不在，而且还持续不断， 这已成了常态”。 任何一个组织，无论过去如何成功，都 必须随着环境的变化而不断地调整理自 我并与之相适应。
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组织成长阶段图
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
大
组 织
控制性
硬化 危机
规 模
领导危机
自主性 危机
危机
成长经由
成 长 经 由协调
小
成 长 经 由 授权
成 长 经 由 命令
创造力
创业 聚合
规范化 成熟
组织年龄
第五阶段 危机？ 成长经由
合作
改革再发展 成熟、衰退 衰退
成熟后
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阶段一：创业阶段
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⒊再冻结
指利用必要的强化方法使新的态度和行为 方式固定下来，使之持久化。因为人和组织都 有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。 为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和 组织结构不断得到加强和巩固，为此，就要对 员工保持新态度和新行为方式的做法给予奖励。
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（五）组织变革的程序
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变革的过程
解冻
变革
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再冻 结
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⒈解冻
指促使组织成员去改变他们原来的态度， 改变旧的习惯和传统，灌输给他们一些新观念。 要使组织成员认识到现实总是有缺点的，是可 以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是 应该更新的，不能满足于现状。
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⒉变革
即指明改革的方向，实施变革，使组织成 员形成新的态度和行为的过程。在这一阶段， 认同和内化起着重要的作用。
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⒊外部关系协调
这些外部关系通常包括与股东之间、竞争对 手之间、合作者之间、顾客之间、供应商与分 销商之间、社区居民之间、政府与执法部门之 间等各方面的关系、正确处理这些外部关系必 须严格守法，遵守职业道德和企业伦理，并充 分利用公共关系、中介组织和社会管理机构的 力量。
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二、组织变革
• 组织变革是指组织为了适应外部环境和内 部条件的变化，以改善和提高组织效能为目的， 对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信 息系统所进行的调整和改变。
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（一）组织变革的原因
⒈外部环境因素 （1）整个宏观社会经济环境的变化 （2）科技进步的影响 （3）资源变化的影响 （4）竞争观念的改变
组织变革程序可以分为以下几个步骤： • 通过组织诊断，发现变革征兆 • 确定问题 • 提出改革方案 • 确定实施计划 • 评价效果，及时进行信息反馈
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三、组织的生命周期理论
• 美国学者格林纳(Glenna)认为一个组织的 成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、 成熟后五个阶段。
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结构变革包括改变职权关系、协调机制、 主要工作专业化、部门化、指挥链、集权与分 权化、职务再设计及其他结构变量。管理者可 以对这些结构要素的一个或多个加以变革。
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⒉技术变革
技术变革包括工作开展的方式、所使用的 方法和设备的改变等。技术变革是推进生产力 发展的重要手段。从泰罗的科学管理到吉尔布 雷斯的动作研究，都推动了技术变革的发展。
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技能目标：
●能够用组织变革理论、方法认识和分析身边发 生的组织变革实例；
●能够联系实际分析不同组织的文化塑造应该怎 样进行。
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学习内容
• 第一节 组织协调与组织变革 • 第二节 企业文化
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第一节 组织协调与组织变革
• 变化与发展是永恒的主题，世界上没有哪 一种事物是永恒不变的，组织也概莫能外。不 管是由于组织内在矛盾的冲突还是外在的客观 环境的变化，当组织目前的状况不能适应组织 进一步发展的要求时，都要求组织必须进行变 革，认识组织自身发展的规律，同时敏锐地洞 察外界环境的变化，扬长避短，不断自我完善。
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⒊人员的变革
人员的变革是指员工的工作态度、期望、 认知和行为的改变。以人员为基础的变革可以 包括一个人、群体或整体组织。上述的变革其 实都需要借助人员来提供支持才能完成。
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（四）组织变革的过程
• 库尔特·卢因（Kurt Lewin）认为组织变 革应包括三个步骤：解冻、变革、再冻结。他 特别重视组织变革过程中的人的心理机制，认 为组织成员态度发展的一般过程及模式反映着 组织变革的基本过程。
第六章 组织变革与企业文化
学习目标
知识目标：
●理解组织变革的征兆、企业文化的含义、内涵及企业 文化的功能；
●了解组织协调的类型、组织变革的原因、企业文化产 生的背景；
●掌握组织变革的类型、变革的程序、企业文化的结构 层次；
●熟知组织生命周期理论中各个阶段的特点和相应的管 理方式及企业文化的塑造过程。
创业阶段的特点是：
• 组织结构简单、规模小，非规范化和非官僚制 的，组织的大小事情均由创业者直接决策指挥， 工作时间较长。
• 组织的成长主要依靠创业者个人魅力，人员心 齐，利用感情因素把大家团结在一起。
• 人数少、往往创业者一人身兼数职，创业者业 务熟，能力强，但不太重视管理。
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阶段二：聚合阶段
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一、组织协调
（一）组织协调的含义
• 组织协调是指及时解决组织发展过程中出现 的各种问题，使组织保持平衡、稳定发展的工 作过程；是指合理确定组织内部各个部门及成 员之间的关系，使之坚持分工协作、发挥各自 的功能并激励全体成员为实现组织目标而努力 的工作过程。组织协调应能排除障碍、解决矛 盾、保证组织目标的顺利实现。
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⒉内部环境因素 （1）组织经营战略的调整 （2）员工思想和行为的变化 （3）组织的劳动力队伍的变化 （4）新设备的引进
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（二）组织变革的征兆
⒈频繁的决策失误 ⒉组织成员间沟通不灵 ⒊管理绩效长期不理想 ⒋缺乏创新
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（三）组织变革的类型
⒈结构变革
内容
⒈纵向协调 纵向协调一般包括以下内容: ①维护统一指挥 ②保证责权一致 ③确保各个层次职权的稳定和明确 ④确保参谋机构作用的发挥
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⒉横向协调
横向协调是指组织中相同管理层次、不 同业务部门之间在职权、职能等领域的协调。 由于横向是在同级之间进行，相对于纵向协 调而言，就显得比较困难、复杂。
此阶段的特点为： • 部门随着权力层级、工作分派及劳动分工而建
立而增多，直线职能制组织结构被建立起来。 • 组织人员迅速增多，组织规模不断壮大并具有