人力资源360度绩效考核法基本原理和操作流程
360度绩效考核实施办法
360度绩效考核体系实施纲要简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。
对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。
为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。
员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。
在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。
这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。
为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
文件部分：本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门操作工人的考核办法；（6）考核结果的评级标准；（7）考核奖惩规定；（8）考核时间；（9）考核面谈；（10）考核仲裁；（11）年终考核；（12）附件；（13）其他。
一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作；3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工；5、包括试用期的员工和临时工。
6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。
360度绩效考核概念
360度绩效考核本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。
中文名360度绩效考核概述绩效考核方法评价维度多元化内容自己同事下属主管另考核法点因素目标行为KPI 平衡计分目录1.1内容2.2操作过程3.3优缺点4.4注意问题1.5另考核法2.▪点因素3.▪目标4.▪行为5.▪ KPI1.▪平衡计分2.6方法选择3.7用法4.8作用内容①自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。
管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。
若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
④主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。
人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇）
人力资源经理岗位绩效考核方案人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
方案应该怎么制定才好呢？下面是小编收集整理的人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇），希望能够帮助到大家。
人力资源经理岗位绩效考核方案1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇）
人力资源招聘专员绩效考核方案人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇）为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。
制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家收集的人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
人力资源招聘专员绩效考核方案1一、招聘专员岗位职责1、招聘信息发布与维护2、人才简历的搜寻、筛选并初步面试3、应聘人员的笔试、复试、录用、入职等事宜执行4、人才资料库的建立与更新维护5、招聘渠道的评估、拓展与维护二、招聘专员薪酬绩效考核方案1、招聘岗位系数岗位层级系数普工 2职员 1主管 2工程师 2经理 3总监 6副总10总经理152、招聘任务招聘月度任务为工资等级对应的任务系数X，达到系数X，当月绩效奖金全额发放；当月实际完成任务系数低于X，当月绩效奖金=绩效奖金×（完成系数/ X ）；超过任务系数X，每一个系数100元奖励。
连续三个月不能完成当月的招聘任务公司将依据事实给予降薪、调岗或者辞退处理。
3、有效系数概念新招入职人员在职满一个月为有效系数，计入实际绩效工资。
未满一个月辞职或者辞退，该人员系数无效，重新招聘。
内部推荐、猎头招聘及非招聘专员直接招聘的不计算系数。
4、特殊情况如果当月公司不需要招聘新人，则算一半绩效奖金；当月公司招聘需求低于X（在1至X-1的范围），招聘任务系数为实际需求系数，实际绩效工资=绩效奖金×（完成系数/ 任务系数）。
5、工资组成工资收入= 基本工资（固定）+ 绩效奖金（浮动），基本工资与绩效奖金等级，详见下表：工资等级基本工资（固定）绩效奖金（浮动）对应任务系数X 2500 （A5）1250 1250 53000 （A4）1500 1500 63500 （A3）1750 1750 74000 （A2）2000 2000 94500 （A1）2250 2250 12三、绩效奖金计算流程月初人力资源部负责人发放当月招聘任务需求表（如果中途增加岗位一并计算到当月招聘需求），并计算统计上个月招聘任务完成情况表格由招聘专员签字确认、人力资源部负责人签字确认，报总裁核准后交由薪酬专员计算当月工资。
360度考核法
360度考核法≠360度考核“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。
但是在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。
原因何在？笔者通过长期的管理咨询实践发现，一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。
从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。
在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一：图一：不同考核者的特点360度考核法的优缺点360度考核法的优点在于：（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于：（1）考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。
十大绩效考评工具(完整版)
十大绩效考评工具原理介绍与应用指南目录一、360度绩效考核 (2)二、KPI绩效考核 (6)三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡） (10)四、排序法 (14)五、强制正态分布法 (16)六、要素评价法 (21)七、目标管理法 (22)八、关键事件法 (25)九、行为锚定评分法 (29)十、对偶比较法 (30)几种常用的绩效评估方法 (31)一、360度绩效考核360度反馈（360°Feedback），又称”360度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
360度反馈绩效评价主体与客体①自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
企业人力资源管理十大绩效考核方法
企业人力资源管理十大绩效考核方法企业人力资源管理的十大绩效考核方法一、360度绩效考核360度绩效考核法是一种全方位考核法，最早由XXX提出并实施。
该方法通过不同主体的反馈来评价员工绩效，包括员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等。
360度考核打破了传统的上级考核下属的制度，避免了“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
此外，该方法也增加了员工的自主性和对工作的控制，提高了员工的工作满意度。
然而，该方法也存在一些不足之处。
首先，考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
其次，该方法可能成为某些员工发泄私愤的途径，某些员工将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
最后，考核培训工作难度大，组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
为了解决这些问题，可以采用匿名考核、加强考核者的责任意识、采用统计程序和软件以及识别和量化偏见等方法。
二、KPI绩效考核KPI绩效考核，即关键绩效指标法，将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核。
该方法将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
该方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
然而，对于简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性，绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。
在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
人力资源360度绩效考核法基本原理和操作流程
360绩效考核流程
绩效计划
确定考核对象 确定考核内容 设计考核表单
确定考核周期…
…
上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认 提出改进建议
考核结果应用…
确定打分人选和权重 组织考核…
绩效实施
绩效考核
反馈与沟通
结果应用
TH-YJM
360绩效考核内容设计
设计依据
胜任力模型
基本能力板块组合
对策
表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参考
“考核周期多长为宜？”
绩效实施
能力考核年度为宜 态度考核月度/季度为宜
…
绩效考核
“我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！”
纠出“老好人大王” 思想教育/经济惩罚
“多做多错，少做少错，这样考核不 公平！”
TH-YJM
目录
A. 360度绩效考核法的产生背景 B. 360度绩效考核法的基本原理 C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
TH-YJM
A. 360度绩效考核法的产生背景
TH-YJM
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题
排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）
360度绩效考核法
…
结果应用
结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 以生产副总和保安为例
TH-YJM
谢谢！
定义
适用范围
优缺点
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 Nhomakorabea上级
360度绩效考核方案讲解3
绩效考核方案（360度）一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系, 使员工的工作得到认可并提高员工的绩效, 提高各职能部门的满意度, 促进各职能部门内部的团队合作精神, 理顺各职能部门之间的关系和运作, 提升团队业绩, 使公司得到持续性发展, 经研究, 特制订2010年度绩效考核办法。
二、基本目标1.通过绩效考核, 促进公司整体目标实现, 提高整体运作能力和竞争力；2.通过绩效考核, 加强部门之间的沟通及协作, 提升团队士气, 降低企业内耗, 理顺部门关系, 提高团队业绩；3、通过绩效考核, 帮助每个员工提高工作绩效及工作胜任力, 建立适应企业发展战略的人力资源队伍；4、在绩效考核的过程中, 促进管理者及员工之间的沟通及交流, 形成开放、积极参及、主动沟通的企业文化, 增强企业的凝聚力。
三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是:公平: 考核标准公平合理, 人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督, 人人掌握考核办法；公正：考核做到公正客观, 考核结果必须准确。
四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日, 本办法适用于公司除下列人员外的全体员工:1.试用期内人员。
2.兼职、特聘人员。
3.考核期间休假停职3个月以上者。
五、年终考核内容2010年年终考核内容重点分三部分:1.部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。
2.管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。
3.员工互评考核─德、才、勤、纪、果。
六、考核等级、分数。
2010年年终考核综合评价等级分四级:A: 优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。
（5分）B：良好——员工该项表现较好, 并无突出表现及过失, 。
（3分）C: 合格——员工该项符合标准且并无较大过失。
（1分）D: 差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。
（-1）七、考核流程2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。
1.“360度”关系测评①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1）, 员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。
人力资源360度
人力资源结课作业————360度考核法班级连锁111姓名栗路路( 0918110119 )郭灿 ( 0918110118 )罗凯 ( 0918110129 )王彩云( 0918110130 )刘军 ( 0918110102 )360度考核法简介360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
360度考核法，是爱德华、埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。
主要内容员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。
当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。
然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。
四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。
分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。
360度绩效考核的本地化案例柳桥经验
360度绩效考核的本地化案例：柳桥经验一、公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。
羽绒羽毛供应商，行业排名第一。
全国民营企业500强，2004年销售额16亿。
2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。
创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。
2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。
年初组建人力资源部。
二、方案背景经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。
公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。
由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。
上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。
360度考核在柳桥公司算是新概念。
虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。
有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。
第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。
第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。
会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。
我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。
部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。
但是我们已经没有退路。
只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。
三、方案思路经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。
每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。
人力资源绩效考核流程
人力资源绩效考核流程人力资源（HR）绩效考核是企业中非常重要的一项管理工作，通过对员工工作表现的评估，可以确定个体和组织的绩效水平，并为个体提供发展和成长的机会。
本文将简要介绍人力资源绩效考核的流程，以帮助企业更好地实施该项管理工作。
一、目标设定阶段在开始绩效考核流程之前，企业需要设定明确的目标。
这些目标应与组织的战略和目标相一致，并能够衡量员工的工作贡献。
同时，目标设定应具体、可衡量和可达到。
在这个阶段，HR团队需要与管理层紧密合作，确保目标的准确性和合理性。
二、绩效评估阶段在绩效评估阶段，HR团队向员工提供绩效评估工具，通常包括自评、同事评估和上级评估。
这些工具可以是定性的，如问卷调查，也可以是定量的，如绩效指标表。
员工将根据预先设定的目标和绩效标准，对自己的工作进行评估。
同时，员工的同事和直属上级也会对其进行评估，以获取多角度的反馈意见。
三、绩效反馈阶段绩效反馈是绩效考核流程中非常关键的一部分。
在这个阶段，HR团队将与员工进行面对面的会议，向其详细说明评估结果，并提供具体的反馈和建议。
这些反馈应该客观、平衡和具体，以帮助员工了解自己的优势和改进方向。
绩效反馈阶段也是双向的交流机会。
员工可以提出自己对绩效评估结果的看法和意见，并与HR团队共同制定下一步的改进计划。
四、绩效改进阶段基于绩效反馈结果，员工和HR团队将共同制定绩效改进计划。
该计划应设置具体的目标和行动步骤，并确保员工在工作中得到必要的支持和资源。
绩效改进阶段是持续的过程，员工和HR团队应定期跟踪和评估改进计划的执行情况，以确保取得可见的进展和成果。
五、绩效奖励和激励阶段在绩效考核流程中，优秀表现的员工应该得到相应的奖励和激励措施。
这些奖励可以是财务奖励，如薪资调整、奖金，也可以是非财务奖励，如晋升、特别荣誉。
奖励和激励阶段的目的是鼓励员工持续发展和提高绩效，并激励其他员工以其为榜样。
六、绩效总结和总结阶段绩效考核流程的最后一个阶段是绩效总结和总结。
绩效监控与绩效考核操作方法
专项问题的审查（可以不定期进行）—— 以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据
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1. 量 表 评 分 法 2. 排 序 法 3. 配 对 比 较 法 4. 强 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法
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绩效监控体系设计思路
不同的绩效监控表呈报给不同的管理者，监控表的内容就是企业开发出来的KPI。可以建立信息系统，由各级管理者根据相应的权限去阅览相应的绩效监控表格。因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。这些指标值隐藏在企业大量的统计数据之中。
考核引导书
考核量表
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考核周期
1. 年度考核
正式的综合考核—— 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 考核结果直接作为利益分配的评判标准。
2. 月度考核
进程或阶段的考核—— 对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据
工作业绩
低
中
高
高
低
中
能力潜力
使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比 杰出员工 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-60% 基本称职 10-20% 不称职员工 2-5%
不称职员工 淘汰出局
基本称职 员工 给予建议，提供有针对性的工作指导
基本称职员工 保留原位
优秀员工 提出特殊发展指导，进一步提升业绩
绩效考核方法
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其他部门
人力资源总监
人力资源经理
人力资源管理-360度反馈考评的原理及方法
5﹑促進發展﹕
在360度評价的反饋中﹐均設有專門的個人發展計划和指導﹐這些咨詢意見和 建議一旦被評价者接受﹐就能夠促進個人的職業生涯發展。同時﹐360度反饋 評价還能夠增強組織的競爭优勢﹐提高組織績效。
人力資源﹕市場生產要素第一資源﹐企業以人為本
二﹑饋評价的理論依据
(三)﹑反饋評价的目的和作用﹕
1﹑目的﹕
人力資源﹕市場生產要素第一資源﹐企業以人為本
五﹑360度行為評价方法
(三)﹑選擇答卷人的要求﹕
選擇那些您以為會提供真實的﹑有用的反饋信息的答卷人 与你有6個月以上合作共事經歷的同事 与你有經常工作交往的同事 一般只需要有一名上司參与反饋 除你本人以外﹐其他應共有11人參加對你的反饋 除上司以外﹐其他答卷人小組都應分發3分以上的調查問卷進行反饋 例如﹕上司1人\下級5人\同事5人
三﹑考核和評价的內容与程序
(五)﹑考核內容与方式﹕
1﹑考核內容﹕
德﹑能﹑勤﹑績 業績与能力考核
2﹑考核方式﹕
直接上述考評 同事評价 下級評价 客戶評价 自評 匯總統計
人力資源﹕市場生產要素第一資源﹐企業以人為本
三﹑考核和評价的內容与程序
(六)﹑考核評分辦法﹕
1﹑業績考核﹕
評价維度及其權重分配為﹕ 遵章守紀(0.1)﹑廉洁奉公(0.1)﹑崗位能力(0.05)﹑專業能力(0.05) 基本技能(0.05)﹑工作任務(0.3)﹑指標任務(0.3)﹑崗位職責(0.05) 業績考核的計算方式為﹕總分=(Σ每項評价維度得分*權重) 滿分為5分
人力資源﹕市場生產要素第一資源﹐企業以人為本
二﹑反饋評价的理論依据
上級
自己
同事
我
其他 下屬 客戶
圖1 360度反饋評价模式示意圖
人力资源管理绩效考核常用的方法及要点
人力资源管理绩效考核是企业中非常重要的一项工作，它不仅能够促进员工个人的成长和发展，还能够帮助企业有效地提升整体绩效水平。
在本文中，我将为你全面介绍人力资源管理绩效考核常用的方法及要点。
一、360度评估360度评估是一种多方位评估方法，通过收集员工的自评、直接上级评估、下属评估、同事评估等多方位的意见和评价，来全面了解员工的表现。
这种方法能够帮助员工更客观地认识自己的优势和不足，也能够帮助企业更全面地评估员工的工作表现，发现潜在的问题并及时解决。
二、绩效排名绩效排名是通过对员工的工作表现进行排名，以此来确定员工的绩效水平。
这种方法常常被用于激励员工，提高员工的积极性和竞争意识。
但是在使用过程中也会存在一些争议，因为排名往往只关注个人的表现，而忽略了团队合作和协作的重要性。
三、目标管理目标管理是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过给员工制定明确的工作目标和绩效指标，来评估员工的工作表现。
这种方法能够帮助员工更清晰地知道自己的工作目标和责任，也能够帮助企业更清晰地评估员工的工作表现，发现问题并及时调整。
四、行为事件技术行为事件技术是通过收集和记录员工工作中的具体行为事件，来评估员工的工作表现。
这种方法能够帮助员工更具体地了解自己的工作表现，也能够帮助企业更具体地评估员工的工作表现，发现问题并及时解决。
以上所列的方法，都是在绩效考核中常用的方法，并且都有各自的特点和适用场景。
在实际的绩效考核过程中，企业可以根据员工的特点和工作性质来选择合适的方法，以达到更好的绩效考核效果。
总结回顾：人力资源管理绩效考核常用的方法及要点的选择对于企业来说非常重要，因为它关系到企业内部人员的激励、管理和发展。
在选择方法时，企业要根据员工的实际情况和工作特点来进行评估，以便更好地发挥绩效考核的作用。
个人观点：我认为，在进行绩效考核时，企业应该充分尊重员工的个性和特点，不应过于刻板地套用某种方法。
绩效考核不仅仅是为了对员工进行评价，更重要的是为了帮助员工成长和发展，为企业的长远发展贡献力量。
人力资源二级案例分析-360度绩效评价探析
360度绩效评价探析绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。
考评是正确的人事决策的前提和依据，决策是考评延续和拓展的结果。
因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。
然而，对人的评价是最难的，这种现实的、面对面的评价在实际的考核过程中总是不能达到令人满意的效果。
下面这个实例就是典型的考核失败。
我们将从中得到什么启示呢？[案例]陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。
快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。
据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。
终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。
虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。
由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。
而在合作态度上则填上了良好或一般。
由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。
当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。
他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。
陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。
一年一度的考核难关终于过去了。
本案给了我们什么启示？问题点评显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。
昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键是考核方式，即绩效评价的责任主体：一、陈平的考核方式由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，这种工作方式，将极大地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的。
HR 360度绩效考核方案
360度绩效考核一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
360度绩效评估
360度绩效评估出自MBA智库百科(/)360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
目录[隐藏]∙ 1 360度绩效评估简介o 1.1 自我评价o 1.2 同事的评价o 1.3 下属的评价o 1.4 客户的评价o 1.5 主管的评价o 1.6 多主管、矩阵式的评价∙ 2 360度绩效评估的优点∙ 3 360度绩效评估范例∙ 4 360度绩效评估的操作过程o 4.1 准备阶段o 4.2 评估阶段o 4.3 反馈和辅导阶段∙ 5 360度绩效评估应用须注意的问题o 5.1 正确看待360度绩效评估方法的价值o 5.2 高层领导的支持o 5.3 企业的稳定性o 5.4 建立信任o 5.5 建立长期的人员能力发展计划[编辑]360度绩效评估简介360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
[编辑]自我评价自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。
与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。
因此，使用自我评估时应该特别小心。
而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
[编辑]同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
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B.
360度绩效考核法的基本原理
1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大
360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息
示意图
同事者 供应者
上级 被考核对象
下属
服务对象
判 0.20 找出主要矛盾,并及时提 案
出合理有效的建议
断
力计
根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略
划
主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经
50% 组 0.15 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源
360度绩效考核法
八方缘地产
目录
A. 360度绩效考核法的产生背景 B. 360度绩效考核法的基本原理 C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
A.
360度绩效考核法的产生背景
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题
定量 考核 方法 系
•目标管理法（) • 关键业绩指标法() • 平衡计分卡法()
扯皮,影响任务顺利 完成
得分
权数*分值
成
成本意识很强，部门 具 有 较 强 的 成 本 意 具 有 基 本 的 成 本 意 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用
本
费用常常小于预算 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 定程度的浪费现象 常 常 超 过 预 算 浪 费
工 观 0.25
于预算
常常持平
工
能 0.20 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般
力较差,易激起矛盾
理
力
产生积极影响
积极影响
作分 析
能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误
能主动快速地收集信息,
出问题，提出有效的方 提出建议
观决策,建设性意见较少 判断,影响工作
能
适用范围
协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。
优缺点
优点 提高考核的全面性公正 性 员工参与感强 强调对内外部客户的服 务，提升组织运行效率 对员工的能力素质进行 全面考核
缺点 考核成本高 容易流于形式
“合适最好”
C.
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
率一般
作进展
常打混战
织
资源,对意外情况有应急
方案
沟
一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影
通
总是能快速与他人达成 沟通与他人达成一致
完成工作任务
进展,有时会影响大局 响任务完成
协 0.15 理解,并建立良好的合作
关系
调
得分
权数*分值
设计依据
胜任力模型 基本能力板块组合
360绩效考核流程
绩效计划
2绩效实施
–…
3绩效考核
反馈2 与沟通
结3 果应用
– 确定考核对 象
– 确定考核内 容
– 设计考核表 单
– 确定考核周 期…
– 确定打分人 选和权重
– 组织考核…
– 上级与被考 核人针对考核结 果进行沟通确认
– 提出改进建 议
– 考核结果应 用…
360绩效考核内容设计
考核内容
• 标杆超越法()
• 关键事件记录法 • 不良事故记录法
定性 考核 方法 系
• 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360度绩效考核法
360绩效考核法的产生背景
1 单源考核（上级对下级）有失公平公正
2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价
上级
供应者 同事者
n2 n3
n1
被考核对象
n4 n5
下属
权重设置原则
n1>n2>n3>n4>n5
服务对象
360绩效考核法应用举例
例子
项目经理/项目总监
25%
设计部/供应部
20%
30%
工程部经理
财务部/综管部
15%
10%
下属
销售部/物业部
360绩效考核法
定义
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
上级考核时难以避免的心理误区
1 首因效应
2 晕轮效应
3 刻板效应
4 投射
。。。。。
同事者 供应者
上级 被考核对象
下属
服务对象
•“助长官僚作风“
360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息
示意图
同事者 供应者
上级 被考核对象
下属
服务对象
360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大
技 0.30 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题
业技术问题而影响工作
能
常主动提出改进性建议
控
能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务,
制
任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管
评
价
尺
度
指标 权数
0.9-1.0 分
0.7-0.8 分
0.5-0.6 分
0.3-0.4 分
0.1-0.2 分
分值
专
专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识
业
业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作
360绩效考核内容设计（续）
考核内容
评
价
尺
度
指标 权数
9-10 分
7-8 分
5-6 分
3-4 分
1-2 分
分值
责
勇于承担责任,以大 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿
任 心
0.25
局为先,不计个人得 失
正。但有时不能自我 督促
大局观不强,需要上 级督促
需上级经常性督促
严重
念
作忠
与企业同舟共济,不 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对
态
诚 度
0.20
计较一时的个人得 失
益，敢于揭发有损企 业利益的行为
主动性不强
大局观不强
个人利益斤斤计较
度
对上级的命令不折 对上级的命令基本 对上级的命令基本 对上级的命令执行 违抗上级已下达的