组织行为学第五章 陈国海

五、如何运用内容型激励理论
第一步，了解和调查员工的需要。
第二步，分类整理员工的需要。
第三步，对员工进行解释和说服教育。
第四步，逐步满足员工的合理、可行的需要。
过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机 的形成过程进行研究。 包括: 弗隆姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论
一、期望理论与心理契约
（二）心理契约
1.心理契约的概念
心理契约是员工与组织双方在相互关 系中己方要为对方担负什么责任义务，同 时对方要为己方担负什么责任义务的主观 约定，是雇佣双方或劳资双方关于双边关 系中相互责任义务的主观信念。
⒉ 心理契约的内容和类型
（1）心理契约的内容
• 员工心理契约中的雇主责任有：①提升；②高额报酬；③绩效奖励；④ 培训；⑤长期工作保障；⑥职业发展；⑦人事支持等七个方面。员工心 理契约中的雇员责任有：①加班工作；②忠诚；③自愿从事职责外的工 作；④离职前预先通知；⑤接受内部工作调整；⑥不帮助竞争对手；⑦ 保守公司商业秘密；⑧在公司至少工作两年等八个方面（Rousseau, 1990）。 • Herriot和Manning等人（1997）的研究结果发现，心理契约中的组织 责任有：①培训；②公正；③关怀；④协商；⑤信任；⑥友善；⑦理解 ；⑧安全；⑨有恒一致；⑩薪资；⑾福利；⑿工作稳定等12个类别。 员工责任有：①守时；②务业；③诚实；④忠诚；⑤爱护资产；⑥体现 组织形象；⑦互助等七个方面。
二、公平理论
（一）亚当斯的分配公平理论 投入与报酬的比较 • 员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时； • 报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前 程等外在和内在的报偿。
比较的对象
• 自我比较：当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的 报酬/投入相比较。 • 社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括 组织内或组织外的其他人）的报酬/投入相比较。 • 公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较 的倾向。
三、阿尔德佛的ERG理论
• 生存需要（Ｅ）是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要 层次论中的生理需要和安全需要。
• 关系需要（Ｒ）是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要， 相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。 • 成长需要（Ｇ）是指个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自 主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需 要和自我实现需要。
比较的结果
应对不公平的行为: • 不公平包括“吃亏”和“沾便宜”两种情况。 • 六种行为： （1）改变自己的投入（如不再那么努力）； （2）改变自己的产出（如实行计件工资制的员工 通过增加产量降低质量来增加自己的工资）； （3）改变自我认知（如夸大自己的贡献）； （4）改变对他人的看法； （5）选择另一个不同的比较对象； （6）抱怨、情绪衰竭甚至离职。
1.掌握内容型激励理论 2.掌wenku.baidu.com过程型激励理论 3.了解企业激励系统的构建 4.掌握激励理论的应用
• 内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调 动其工作积极性开展研究，也称需要理论。 • 包括: 马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素 论”、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要 理论 。
（二）程序公平 • 西波特和沃而克(Thibaut & Walker, 1975)提出 了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使 用的程序、过程的公正性。
• “公平过程效应”或“发言权效应” • 对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员 工的参与。
三、目标设置理论
洛克（Edwin A. Locke）于1967提出目标设置理论。该 理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成 工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。 从激励的效果来说，有目标比没有目标好，有具体的目 标比空泛的、号召性的目标好，有能被执行者接受而又 有适当难度的目标比唾手可得的目标好。 目标按其性质可分为硬性目标和软性目标。
两种形式： • 在国有独资企业中，借用期权的概念，对经营者获得年薪以外 的特别奖励实行延期兑现；
• 在国有资产控股的股份有限公司和有限责任公司中，经股东大 会或董事会批准，国企经营者在一定期限内，以优惠价购得或 通过获奖方式取得适当比例的企业股份，并在任期届满后逐步 兑现。
五、股票期权制
（一）美国企业高级管理人员的股票期权制
四、波特和劳勒的激励过程模型
五、强化理论
员工强化激励方法及其效果分析
行动变化的比重/% 激励方法 效 果 变 好 没 有 变 变 差
公开表扬
个别指责
87
66
12
23
1
11
公开指责
个别体罚 公开体罚
35
28 12
27
28 23
38
44 65
一、激励理论的跨文化适用性
（一）马斯洛需求理论的跨文化适用性 （二）赫兹伯格双因素理论的跨文化适用性
（三）公平理论的跨文化适用性
（四）期望理论的跨文化适用性 （五）强化理论的跨文化适用性
二、激励的多样化
（一）激励对象的范围广
⒈ 激励要面向大多数员工
⒉ 激励奖项要多样化 3.激励要考虑不同类型员工的需要 4.激励要考虑每个员工各自不同的 需要和个性
（二）激励方法的多样化
⒈ 国有企业的激励方法最为多样
3.成就需要
• 成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。 • 具有高成就需要的人通常具有下列特点 ：①事业心强， 比较实际，敢冒一定程度的风险；②有较高的实际工作 绩效，要求及时得到工作的信息反馈；③一旦选定目标 ，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成任务；④把 个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过 物质鼓励的作用，把报酬看做是对成就的一种承认。 • 成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要 。他们属于人际影响能力强，而不是支配能力强的人。
余凯成（2001）总结ERG理论的三大规律
四、麦克利兰的需要理论
麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为: • 权力需要(need Power) • 归属需要(need Affiliation) • 成就需要（need Achievement) 并以成就需要为主导。
1.权力需要
（二）工作扩大化、丰富化和轮换
• 双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内 在激励和外在激励. • 工作扩大化是指只向工人提供更多的同样的工作。 • 工作丰富化是指通过“垂直”的工作扩展，工人对更大范 围工作的控制，意味着更多的技能、更大的自主性和更重 要的意义。 • 工作轮换制主要是指员工在一定时间内轮换一项新工作， 使其不会对工作产生厌倦感。
（二）国有企业经营管理者股票期权制
• 率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪 电控股 (集团 )公司，采取期权形式的上市 公司有浙江创业、武汉中商、上海金陵、泰 达股份和上实联合等。
六、构建有效的激励系统
列举企业现有的各种激励方法。 对这些激励方法的有效性进行评估。 根据评估结果将这些激励方法分为三类：可继续使用、须修订后继续使用、 停止使用的激励方法。 对须修订后继续使用的激励方法进行讨论和修订，并重新公布使用。 从企业内部或者外部了解和学习一些先进的激励方法和手段，对它们进行讨 论和评估，筛选出可以借鉴的激励方法。 新的激励方法试行一段时间后对其进行评估，重复前面的步骤。
（2）心理契约的类型
3．心理契约的作用
（1）有助于调动员工的工作积极性，提高员 工的工作满意度 （2）有助于提高雇佣双方的安全感和信任感， 降低员工离职率
（3）有助于员工和组织规范各自的行为
⒋ 心理契约管理 （1）招聘过程中传递真实有效的信息 （2）通过不断沟通将心理契约明晰化 （3）在心理契约受到破坏时合理解释原因
（一）期望理论
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:
第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效 水平？ 第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样 的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望 得到的？
对应的三种关系 ： （1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来 一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会 带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩 效的程度。 （2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组 织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋 升职务、带薪休假、免费旅游等。 （3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或 需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。
一、马斯洛的需要层次论
二、赫茨伯格的双因素理论 （一）激励与保健因素
• 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作 满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类 因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产 生“没有满意”。
• 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因 素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员 工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的 不满。
• 权力需要是影响和控制他人的欲望。 包括： ①个人权力:追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人 需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己 亲自操作； ② 职位权力：要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约 束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
2.归属需要
• 归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望 • 高归属需要者具有如下特征： （1）喜欢被夸奖； （2）需要得到上级和下级两方面的肯定； （3）对他人非常敏感； （4）对可能的拒绝产生焦虑； （5）努力维护关系； （6）以牺牲工作为代价； （7）控制成员，而非提拔和促进他们的发展。
⒉ 既要物质激励，又要精神激励
3.精神激励要多样化
三、年薪制 年薪制是把企业经理在一年中的总收入与当年企 业业绩，如企业资产保值增值率、利润增长率等 指标挂钩，激励经理关心企业资产的保值和增值 或提高企业利润。
四、员工持股计划
• 近10多年来美国许多企业推行的职工持股具体做 法主要有两种方式 : 1. 公司给职工劳动股的投资凭证，职工以自己的劳动 获得这种投资凭证，并根据这种凭证获取公司利润 ； 2. 由公司担保从银行借款购买本公司股票以分到个人 名下。
员工持股计划的作用
• （1）有利于实施低成本激励在职员工； • （2）有利于降低管理费用，减少管理环节； • （3）促使职工参加公司日常管理，监督经理人员经
营业绩；
• （4）提高职工的工作效率、创新精神，避免短期行 为。
四、股票期权制
（一）美国企业高级管理人员的股票期权制 （二）国有企业经营管理者股票期权制
• 固定年薪仅占较小的份额，而与公司经营效益挂钩的 奖励年薪往往占了绝大部分。奖励形式一般是规定基 本的利润额或资产盈利水平，业绩超过合同约定额时 可按照一定比例提成公司利润。 • 主要思路是增大根据长期经营业绩而确定的年薪比重 和绝对数额，形式有递延红利、股票期权和股票赠与 等，其中最主要的是股票期权制度。