精益生产之的价值流图共37页
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精益生产体系LMS-价值流图
02
价值流现状图
产品流分析
总结词
产品流是价值流的重要组成部分，它描述了产品从原材料到成品 的全过程。
详细描述
产品流分析主要关注产品的生产流程、加工过程、检验过程和包 装过程。通过分析产品流，可以发现生产过程中的瓶颈、浪费和 不必要的环节，为优化生产流程提供依据。
信息流分析
总结词
信息流是价值流中的重要支撑，它确 保了生产过程中的信息传递和协同。
设定关键性能指标（KPIs），对 生产过程进行实时监控，确保生 产稳定、高效地进行。
反馈与调整
反馈机制
01
建立有效的反馈渠道，确保生产过程中的问题能够及时被发现
并传递给相关部门。
调整措施
02
针对发现的问题，制定相应的调整措施，如工艺优化、设备改
造等，以提高生产效率和产品质量。
预防性维护
03
通过对设备进行定期检查和维护，确保设备的稳定运行，减少
故障停机时间。
总结与展望
总结经验教训
对价值流持续改进过程中取得的经验和教训进行总结，为后续的 改进提供参考。
制定改进计划
根据总结的经验和教训，制定下一阶段的改进计划，明确改进目 标、措施和时间表。
展望未来发展
分析行业发展趋势和市场需求变化，预测未来可能面临的挑战和 机遇，制定相应的应对策略。
THANK YOU
缩短交货周期
通过调整生产计划和优化流程 ，预计能缩短交货周期25%。
05
价值流持续改进
持续监控与评估
实时数据采集
通过传感器、RFID等技术，实时 收集生产过程中的数据，确保数 据的准确性和完整性。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘等技术， 对收集到的数据进行深入分析， 发现潜在的问题和改进点。
精益生产第十三章 价 值 流 图
四、均衡生产阶段
1.设计均衡生产系统 2.设计或改进看板系统 3.补充其他信息
1.设计均衡生产系统
图13-19 均衡生产系统绘制
2.设计或改进看板系统
(1)首先在均衡生产箱和周转库存之间画出一个领取看板的图标，并用虚 线箭头连接，表示物流配送人员需要从周转库存领取发货所需的产品。 (2)在周转库存和发货部门之间用虚线箭头相连，用来表示物流配送人员 需要从周转库存中搬运部件准备发运。 (3)在钻孔／磨削／组装生产单元的右上方画一个生产看板，并用虚线箭 头连接发货图标和钻孔／磨削／组装生产单元的图标，用来表示生产单元 需要生产周转库存中被领取的产品。 (4)在钻孔／磨削／组装和超市之间画一条虚线箭头，用来表示从钻孔／ 磨削／组装单元向周转库存补充所需要的物品。 (5)在周转库存和均衡看板箱之间画一条虚线箭均衡看板箱处。
第三节 绘制未来状态图
一、准备工作 二、客户需求阶段 三、流动阶段 四、均衡生产阶段
1.需求方面
(1)距顾客最近的下游工序的有效工作时间是多少？节拍时间是多少？ (2)按顾客拉动还是设立周转库存？
2.物流方面
(1)在哪里可以使用连续流动加工工序？ (2)为了控制上游加工工序的生产需要在哪里使用周转库存拉动系统？
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
(3)根据现状图绘制未来状态图。
绘制价值流图并不是目的，而是作为推行精益 生产的一种工具，通过绘制现状图，有助于识 别生产过程中的浪费和其他不合理的现象，然 后根据企业的实际情况，制定出预期实现的目 标，并用未来状态图表示出来，进而制定出为 实现未来状态的详细计划并付诸实施。
精益生产价值流图--deertower
Cellular Manufacturing Rethink material storage Job/Task Combinations
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Defects (Correction)
• Phase 4-Control the flow
• Phase 5-Lean metrics
• Phase 6-Re-evaluate Value Streams and begin again
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Lean Elements
Value is Determined by
$ $
Customer
$
1 Piece Flow
Strive for
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
layouts and visibility
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Inventory
• Excess inventory requires handling, space, $$, people, and paperwork.
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Defects (Correction)
• Phase 4-Control the flow
• Phase 5-Lean metrics
• Phase 6-Re-evaluate Value Streams and begin again
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Lean Elements
Value is Determined by
$ $
Customer
$
1 Piece Flow
Strive for
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
layouts and visibility
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Inventory
• Excess inventory requires handling, space, $$, people, and paperwork.
精益生产价值流图deertower
The external end-user or paying customer The downstream customer of any internal
upstream process. Your company as the customer of external
suppliers.
6
Flow
• Ideal flow = 1 piece at a time • Rate determined by customer demand - Takt time • Work balanced for each person or machine • Travel distance for materials & people minimized • Standard Work utilized
layouts and visibility
11
Inventory
• Excess inventory requires handling, space, $$, people, and paperwork.
• Ways to Overcome: Synchronize work flow to reduce accumulation Shorten setup time Reduce lead time Cellular layouts Zero Quality Defects
begith Waste Identification
• Identify all forms of Waste throughout our entire Value Stream before:
Reducing the waste or Eliminating the waste
upstream process. Your company as the customer of external
suppliers.
6
Flow
• Ideal flow = 1 piece at a time • Rate determined by customer demand - Takt time • Work balanced for each person or machine • Travel distance for materials & people minimized • Standard Work utilized
layouts and visibility
11
Inventory
• Excess inventory requires handling, space, $$, people, and paperwork.
• Ways to Overcome: Synchronize work flow to reduce accumulation Shorten setup time Reduce lead time Cellular layouts Zero Quality Defects
begith Waste Identification
• Identify all forms of Waste throughout our entire Value Stream before:
Reducing the waste or Eliminating the waste
精益生产价值流程图模板
精益生产价值流程图模板下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!精益生产价值流程图模板。
流程步骤：1. 定义客户价值：确定客户的需求和期望，包括产品或服务的特征、功能和质量标准。
价值管理-精益价值流概述(PPT97页)
4.0 Provide Material Acquisition Services 5.0 Manage Program
6.0 Acquire Business
7.0 Define Product 8.0 Produce Product 9.0 Support Product
Production Supply Chain Cycle Time
Updates ACC / AF Budget Changes
Contract Spiral
Definitized
As Of February 2003
Execution
Refer to Global Hawk Program Roadmap
Spiral Specific Planning
Technical Capability Studies
Program Management Baseline (PMB)
– Manage Requirements – Manage To Budgets
Deliverables
NGC / SPO CDRL’s / SDLR’s
SPO / OSD DAES
Def. Acq. Exec.
Summary
– Manage Performance
客户
Value
价值流的分类
企业 价值流
产品 价值流
工作 价值流
价值流图析的结构
产品工序 独立工厂 多个工厂 整个企业价值链
产品价值流 企业价值流
目录 一 ：精益价值流简介 二 ：产品价值流图 三 ：企业价值流图 四 ：价值流管理
价值流图示:产品图
Supplier
Production Control
精益生产之价值流图ValueStreamMapping
• Identify and Prioritize Improvement Opportunities
Value Stream Mapping
4
第5页/共91页
Value Stream Manager
• Assign Value Stream Manager • One person to manage the mapping of the total flow • Has the capability to make changes across departmental boundaries • Leads the creation and prioritization of the implementation plan for getting from present state to future state • Monitors implementation and updates implementation plan • Driver for results
20,000 pcs/mo Module=100
1/Week 2/Day
Receiving Warehouse
•Raw material •Daily schedule
Forge
•Forge material •Daily schedule
Machine
• Bolts, nuts, washers • Daily schedule
C/O = 60 Min
C/O = 5 Min
C/O = 10 Min
Uptime 75%
Uptime 95%
Uptime 95%
Uptime 95%
Batch Size 100
精益生产第十三章 价 值 流 图
2.产品路径(PR)分析
表13-1 产品路径分析
2.产品路径(PR)分析
B1302.TIF
二、价值流图常用符号
图13-6 价值流图符号
三、绘制当前状态图
1.收集相关信息 2.绘制步骤
1.收集相关信息
在正式绘制现状图之前,必须深入到基层单位先 收集相关信息，一般从最下游的作业(即发货)开 始，收集实际的过程数据，例如发货频率、订 货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时 间、操作工人数、班次、周期时间等，并在收 集数据的过程中，将信息流和物流的情况记录 下来，作为绘制现状图的依据
2.绘制步骤
(1)绘制客户、供应商生产控制部门。 (2)绘制客户需求信息。 (3)绘制发货与收货信息。 (4)绘制各工序信息 (5)绘制信息流 (6)绘制在制品库存和物料流动
(1)绘制客户、供应商和生产控制部门。
图13-7 绘制客户、供应商和生产控制部门
(2)绘制客户需求信息。
图13-8 绘制客户需求信息
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
1.绘制客户、供应商和生产控制部门
图13-14 绘制客户、供应商和生产控制部门
2.填写发货信息
图13-15 填写发货信息
二、客户需求阶段
1.确定生产节拍和装箱节拍 2.确定目前的生产方法是否能满足需求 3.确定并绘制缓冲库存、安全库存或周转库存
1.确定生产节拍和装箱节拍
精益生产体系LMS价值流图
ＡＸ Ｘ Ｘ
ＸＸ
ＢＸ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ
产品
ＣＸ Ｘ Ｘ
ＸＸＸ
Ｄ
Ｘ ＸＸ
ＸＸ
ＦＸ
Ｘ
ＸＸＸ
ＧＸ
ＸＸＸ
目前状态图
步聚２：组织小组
导师
工业工程
跨部门小组 选择熟悉产品的人员
生产部
培训小组成员
维修
指定负责人（通常是生产经 理）
跨部门小组
产品工程
管理员
物流
目前状态图
步聚３：找出客户需求
生产计划（月／周的预测） 生产历史 销售情况（产品变化，新品计划等等）
问题和讨论
在生产环节的哪一点来启动生产？哪一点是工厂的“节拍控制器。”
一般来说,生产控制点安排在最后一道工艺. 除非,某道工艺通过FIFO方式和末道工艺相 连接
问题和讨论
如何均衡化 “节拍控制器”的生产?
必须考虑均衡所有产品的总体产量以及均衡各个型 号产品的生产(混型生产)
均衡化生产是精益生产的基本要求和基石,也是运营 管理有效性的前提条件
请判断该两个工艺
工艺２
C/T=39sec C/O=10min Uptime=90% 2班 27.000 sec/shift
问题和讨论
在哪里能够实现连续生产？
对应两个目前分离的工艺，是把它们耦合在一起还是在 其间建立超市库存？ 对应上述问题，必需考虑以下因素：
1、循环时间是否匹配 2、设备开工率以及停机时间（工艺耦合会引起上述因 素的放大） 3、设备投资 4、工艺弹性
开工率是827还是82不重要数据收集每个工艺的包装和生产标准库存点位置以及数量运营模式班次工作制度等等批量换型时间换型频率停机所需收集的数据数据收集按照工厂工艺产品以及运营情况填写数数据栏尾端开口以便加入新的所需数据数据栏日程尝试绘制价值流图练习partshiftsco40minct30sec总装生产工艺框库存数据栏外单位500件1天物料推箭头成品至客户卡车运输物流和工艺流标识练习信息流标识信息流电子方式信息流周计划信息平衡生产取料看板生产看板信号看板看板存放练习物料标识安全库存物料超市通用标识changeoveruptime攻关标识日程尝试绘制将来状态价值流图日程规划将来状态尝试绘制将来状态价值流图日程将来状态图步骤1方式信息流
精益生产-价值流篇PPT(共 39张)
价值流
3. 通用语言 (类似于工程图纸)
5. 是编制改善计划和 实施计划的基础
4. 确定和区别改善重点的 优先次序的工具
价值流分析的作用
1. 掌握当前的状态 2. 分析观察当前的 流程状态
设定下一个目标 状态
朝着目标状态进行 改善
Take Time (T/T)
价值流相关重要KPI(重要参数定义)
上洗手间/喝水 ..: 60分钟
每天实际工作时间:1094 分钟 (1094x60=65640秒)
每天调机 :40分钟
每天其它原 因损失:126
分钟
T/T=75600秒/2200ea=34.3秒 T/T=34 秒
不良损失 操作不熟练 质量判定等候 …非计划性
实际生产工序节拍时间=65640秒/2200ea=29.8秒 Pc/T=29 秒
节拍时间: 客户对一道流程生产这类产品的需求率
T/T= 有效工作时间(每班或每天) / 客户需求量(每班或每天)
(有效工作时间: 减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间…, 不减去非计划停工,转机,调 机,不良返工等)
节拍时间的目的是平衡每个工序, 以达到连续流的目的
Machine Time (M/T)
连续流
绘制未来流程图
多品种平准化
1. 通过定拍过程确 定均衡混线生产
2. 换线时间要非常 小或无需换线时 间
计划 A : 400 B: 400 A : 400 B: 400
工序D
A
B
出货
绘制未来流程图
制定改善计划
从原材料投入到成品入仓为止, 所有半成品和未入仓的成品
Value Added Time (VAT)
增值时间:
精益生产之价值流图Value_Stream_Mapping
S
U
P P
I N
L
P
I
U
E
T
Boundary (“Triggers” Process)
Assembly
•O-ring, bearing, snap ring • Daily schedule
Assembly
DIST
C/T = 30 Sec
1000 pcs
C/T = 45 Sec
5000 pcs
100 pcs
C/T = 60 Sec
C/T = 50 Sec 200 pcs
C/O = 30 Min Uptime 75% Batch Size 100
Module=100
1/Week 2/Day
Receiving Warehouse
•Raw material •Daily schedule
Forge
•Forge material •Daily schedule
Machine
• Bolts, nuts, washers • Daily schedule
Go Upsteam to the Process Steps(s) which most impact the OUTPUT and determine the Key Process Input Variables (KPIVs)
Try to use Leading Measure(s) (instead of Lagging Measures – if lagging, then Close/Reduce amount of Lagging)
Value Stream Mapping
13
Define
Step 1: The SIPOC Chart
精益生产体系LMS--价值流PPT演示课件
１２ ３４５６７８
ＡＸ Ｘ Ｘ
ＸＸ
ＢＸ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ
产品
ＣＸ Ｘ Ｘ
ＸＸＸ
Ｄ
Ｘ ＸＸ
ＸＸ
ＦＸ
Ｘ
ＸＸＸ
ＧＸ
ＸＸＸ
14
目前状态图
步聚２：组织小组
导师
工业工程
跨部门小组 选择熟悉产品的人员
生产部
培训小组成员
维修
指定负责人（通常是生产经 理）
跨部门小组
产品工程
管理员
物流
15
目前状态图
需求
设计
原材料
零件制造
总装
分销
客户
6
价值流图
让我们集中注意从原材料到成品的一部分价值流
工艺 冲压
价值流
工艺
工艺
焊接
总装
原材料
成品
同样地，可以用价值流图来体现公司的经营和管理过程
7
价值流图
整个供应链 几个工厂之间（客户和供应商）
一个工厂内部（门到门）
某个工艺内部 从这里开始
8
价值流图 价值流图（ＶＳＭ）是将价值流中各个元素 图表化的工具．主是要图表化价值流中的工 艺，物料和信息的流动
9
价值流图
• 使你能看到三种流动及其关系 • 使你能看到浪费 • 帮助你在精益生产实施过程中排出优先级 • 提供一种管理通用语言
目标：
消除浪费
10
价值流图
• 组织内不同人员在精益生产中的重点
最高管理者 一线改善者
改善流动 （价值链改进）
改善工艺 （分析并消除各项浪费）
工作的重点
11
日程
介绍价值流图 目前状态图 数据收集 尝试绘制价值流图
精益价值流—价值流程图(PPT 131页)
应用价值流程图改善的案例
发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
绘制未来状态图
精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程环 节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发现问 题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值为关 注焦点开展革新活动。
产品的生产周期
推行JIT，首先分析企业自身是如何组织生产的，从而把企业在组织生产过程中存在的问题暴露出 来，然后运用JIT的一系列方法进行变革和改善。要分析企业自身组织生产的特点则必须首先了解 产品的生产周期（Lead Time）。
产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成。信息流、实物流和资金流将企业、客户以 及供应商这三者有机地连接在一起。 1. 信息处理周期。接受订单、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生 产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流 所需的时间构成信息处理周期。 2. 物品流动周期。供应商在获得订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装 周期和送货周期，将成品送到客户手中。物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。 缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图分析方法正是了解产品生产周期的 有效工具。
E、绘制信息流。 1)画出客户图标到生产控制部门图标之间的信息沟 通箭线，用来代表客户的预测信息和订单信息。同理，画出生产 控制部门图标到供应商图标之间的箭线，用来代表生产控制部门 发布的预测信息和订单信息，并把信息发布的频率标注在箭线上。 2)在生产控制部门图标和代表生产主管的方框之间画一条信息沟 通的箭线，并把生产主管发布计划的频率标注在箭线上。3)在代 表生产主管的方框和相关的工序方框之间画若干条代表信息沟通 的箭线，并把相关工序发布信息的频率标注在每条箭线上。
精益生产价值流图
7AL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Flow
• Ideal flow = 1 piece at a time • Rate determined by customer demand - Takt time • Work balanced for each person or machine • Travel distance for materials & people minimized • Standard Work utilized
layouts and visibility
2AL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Inventory
• Excess inventory requires handling, space, $$, people, and paperwork.
Flow what you can… Pull what you can’t… • Requires that all steps in the process be:
Capable = Right every time Available = Always able to run Adequate = Capacity to avoid bottlenecks
8 Wastes
• Overproduction • Inventory • Waiting • Transporting • Unnecessary processing • Unnecessary motion • Defects • Under utilization of people
1AL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
精益生产之价值流图
设计
未来
第2节 什么是价值流图?
价值流图的定义
价值流图是一种对产品价值流的描述工具；
价值流是指从原材料转变为成品，并赋予价值的全部活动。 包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工 后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应 商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
以客户的眼光审视当前运营效率； 以客户的要求确立未来运营模式； 对比当前与未来，找到更好满足
客户要求的道路方向；
引导
价值流图的作用
解析 当前
从客户服务角度出发，以 增值的角度审视当前运营 模式；
剔除非必要无增值细节， 发现瓶颈，为精益改进 确定方向；
瞄准
浪费
价值 角度
基于客户服务角度，对未 来运营模式进行畅想，追 求最高效率，最低成本；
未来价值流图的原则
头脑风暴法,集合团队的专业智慧; 充分贯彻精益生产理念; 从客户需求条件为出发; 引用前沿先进理念; 考虑均衡性与技术瓶颈的问题;
未来价值流图范本1
未来价值流图范本2
未来价值流图范本3
未来价值流图范本4
未来价值流图范本5
第4节 如何使用价值流图?
价值流图的使用
第1步
• 收集客 户需求 信息
• 绘制客 户需求 模块
第2步
• 跟踪产 品加工 过程
• 收集加 工工序 信息
第3步
• 收集供 应商信 息
• 绘制供 应商模 块
第4步
• 收集信 息系统 数据
• 绘制信 息系统 模块
第5步
• 统计各 工序时 间
• 绘制工 序时间 线
价值流图的绘制原则
从实际出发,以现场实测数据为准; 数据样本数量要多,平均值更可靠; 数据收集过程中,注意异常情况区分; 数据收集过程中发现可改善点需标识; 尽量手动模式,多尝试联系绘制; 多学习,多参考,才能多积累; 集体的智慧结晶,提高队员的参与度;
未来
第2节 什么是价值流图?
价值流图的定义
价值流图是一种对产品价值流的描述工具；
价值流是指从原材料转变为成品，并赋予价值的全部活动。 包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工 后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应 商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
以客户的眼光审视当前运营效率； 以客户的要求确立未来运营模式； 对比当前与未来，找到更好满足
客户要求的道路方向；
引导
价值流图的作用
解析 当前
从客户服务角度出发，以 增值的角度审视当前运营 模式；
剔除非必要无增值细节， 发现瓶颈，为精益改进 确定方向；
瞄准
浪费
价值 角度
基于客户服务角度，对未 来运营模式进行畅想，追 求最高效率，最低成本；
未来价值流图的原则
头脑风暴法,集合团队的专业智慧; 充分贯彻精益生产理念; 从客户需求条件为出发; 引用前沿先进理念; 考虑均衡性与技术瓶颈的问题;
未来价值流图范本1
未来价值流图范本2
未来价值流图范本3
未来价值流图范本4
未来价值流图范本5
第4节 如何使用价值流图?
价值流图的使用
第1步
• 收集客 户需求 信息
• 绘制客 户需求 模块
第2步
• 跟踪产 品加工 过程
• 收集加 工工序 信息
第3步
• 收集供 应商信 息
• 绘制供 应商模 块
第4步
• 收集信 息系统 数据
• 绘制信 息系统 模块
第5步
• 统计各 工序时 间
• 绘制工 序时间 线
价值流图的绘制原则
从实际出发,以现场实测数据为准; 数据样本数量要多,平均值更可靠; 数据收集过程中,注意异常情况区分; 数据收集过程中发现可改善点需标识; 尽量手动模式,多尝试联系绘制; 多学习,多参考,才能多积累; 集体的智慧结晶,提高队员的参与度;
精益生产一价值流程图解析
虽然关注在生产制造，也可以用在描述非生产活动。
Although the focus is on the manufacturing, the map could also be used to depict non-manufacturing activities
现状价值流图
Current state value stream map
*绘制咨询流
Draw the information flow
*绘制时间线描述前置时间，表示出有附加值 与无附加值时间
Draw a timeline depicting the lead time, showing value add and non-value add time
Current state mapping for a value stream
Identify the customer demand rate /takt time
*依计划执行（从控制缓行最小于最大水准）
follow the plan to “flow where you can, and pull (from a controlled buffer with minimum and maximum levels ) when you cannot flow”
*應用价值流图分析实施步骤以模拟精实
Apply the steps for Mapping a Value Stream to the Lean Simulation
价值流是什么
What is Value Stream
定义 Definition
价值流是將生产物料改变到产品运交给客 户之間全面性需求措施
*使用价值流图析之意义是可在巨观的大范圍 下作业。亦可拘於局部性.區域性.或個別性 的作業.
Although the focus is on the manufacturing, the map could also be used to depict non-manufacturing activities
现状价值流图
Current state value stream map
*绘制咨询流
Draw the information flow
*绘制时间线描述前置时间，表示出有附加值 与无附加值时间
Draw a timeline depicting the lead time, showing value add and non-value add time
Current state mapping for a value stream
Identify the customer demand rate /takt time
*依计划执行（从控制缓行最小于最大水准）
follow the plan to “flow where you can, and pull (from a controlled buffer with minimum and maximum levels ) when you cannot flow”
*應用价值流图分析实施步骤以模拟精实
Apply the steps for Mapping a Value Stream to the Lean Simulation
价值流是什么
What is Value Stream
定义 Definition
价值流是將生产物料改变到产品运交给客 户之間全面性需求措施
*使用价值流图析之意义是可在巨观的大范圍 下作业。亦可拘於局部性.區域性.或個別性 的作業.