国有二级企业集团管控模式研究——以J集团为例
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对子公司的管控模式可以分为集权控制模式和多元化管理模式两种。
一、集权控制模式集权控制模式是指国有企业通过集中权力控制子公司的经营活动和战略决策。
这种模式下，子公司的经营决策权、财务决策权、人事决策权等都由国有企业总部来统一决策和控制。
具体表现为以下几个方面：1. 核心业务统一决策：国有企业总部对子公司的核心业务进行统一决策和控制，包括市场拓展、产品开发、生产安排等。
国有企业总部通常会制定详细的经营计划和目标，要求子公司按照要求执行。
2. 资金控制：国有企业总部对子公司的资金分配和使用进行严格控制，通过资金拨付、审批制度等方式来限制子公司的财务自主权。
3. 人员管理：国有企业总部对子公司的人员任免、晋升、福利待遇等进行管控，通过人事制度来控制子公司的人事权力。
4. 决策权集中化：国有企业总部对子公司的所有决策权进行集中控制，子公司的决策需经过总部的批准和授权，凡属事关重大的决策都要报请总部决策。
二、多元化管理模式多元化管理模式是指国有企业通过委派一部分权力给子公司，实行适度的分权管理。
这种模式下，子公司拥有一定的管理自主权和决策权。
具体表现为以下几个方面：1. 预算管理：国有企业总部委派一定的经营决策权限给子公司，子公司制定自己的年度经营计划和预算，并根据全年表现给予奖励或处罚。
2. 绩效管理：国有企业总部对子公司的经营绩效进行考核，根据绩效评价结果奖惩子公司，激励其积极性和创造性。
3. 培训和借鉴：国有企业总部为子公司提供培训和借鉴的机会，通过交流和学习，提高子公司的经营管理水平和核心竞争力。
4. 品牌建设：国有企业总部在品牌建设方面给予子公司一定的支持和指导，共同推进国有企业品牌的升级和推广。
国有企业对子公司的管控模式既有集权控制模式的集中统一特点，也有多元化管理模式的分权和灵活性。
在实际操作中，国有企业可以根据子公司的特点和发展阶段选择合适的管控模式，以提升子公司的经营效益和整体竞争力。
地方国有企业融资管理问题的对策研究,以J集团为例
地方国有企业融资管理问题的对策研究，以J集团为例一、研究背景和意义地方国有企业指地方政府或地方国有资本出资，经营管理受当地政府监管的企业。
地方国有企业是各地调节民生环境、提升当地经济水平的重要载体。
随着我国经济形势的不断变化，地方国有企业的融资管理也暴露出各种问题，如融资管理水平不足、融资渠道有限及融资规模不可控等。
J集团成立于1999年7月，是J市四大国有企业集团之一，在其经营发展过程中，出现了项目投资资金大、周期长和盈利能力差等问题，解决资金筹措问题及优化其融资管理尤为关键。
融资监管对地方国有企业融资行为有着较大影响。
在过去相当长的一段时间内，地方国有企业的监管都采取“有保有压”的思路，即在不发生金融风险的前提下稳妥化解地方政府隐性债务。
“压”体现在通过高压监管遏制隐性债务增长，是抑制财政风险、防止金融周期高位再上行的重要手段。
2024年以来，地方国有企业融资政策收紧，采用“红橙黄绿”分区域统一监管模式；承担隐性债务的地方国有企业不得新增流动资金贷款。
“保”是指不发生系统性风险。
2024年后出现越来越多的“特别地方政府再融资债”用于偿还隐性债务，一般不认为地方国有企业债务会出现大面积的违约现象以及系统性风险。
2024年后，地方国有企业融资的难度与成本较2024年有所提升，对地方国有企业融资管理优化提出更加精细的要求。
二、地方国有企业融资现状（一）融资规模大地方国有企业在城市基础设施建设、城市公共服务规划和城市产业发展等项目上的投资规模较大，面临着较大的资本支出压力。
为确保业务的正常开展，地方国有企业债务融资需求不断提升，债务规模整体呈现上升态势，财务风险偏大。
以J集团为例，其2024—2024年有息债务总额分别为141．70亿元、138.19亿元、153.39亿元，每年新增债务及债务总规模维持在较高水平，2024—2024年资产负债率分别为65.79%、65.13%、64.78%。
得益于政府专项债等权益性资金的注入，财务杠杆水平未明显提升，但资产负债率偏高，财务风险较大。
国有二级企业集团管控模式研究——以J集团为例
ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｓｔａｇｅ ａｎｄ ｄｅｇｒｅｅ ｏｆ ｂｅａｒｉｎｇ ａｎｄ ｃｏｎｃｌｕｄｅｄ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｇｒｏｕｐ Ｊ
ｓｈｏｕｌｄ ｅｓｔａｂｌｉｓｈ ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ ｆｅａｔｕｒｉｎｇ ｒｅｌｙｉｎｇ ｍａｉｎｌｙ ｏｎ ｓｔｒａｔｅｇｙ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｃｏｎｔｒｏｌ ｗｈｉｌｅ ｍａｋｉｎｇ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｃｏｎｔｒｏｌ ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ：
ｐｏｉｎｔ，ｔｈｅ ｔｈｅｓｉｓ ｏｐｔｉｍｉｚｅｄ ａｎｄ ｒｅｄｅｓｉｇｎｅｄ ｔｈｅ ｇｒｏｕｐ ｉｎ ｔｈｅ ｆｏＩｌｏｗｉｎｇ ａｓｐｅｎｓ：
ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｏｐｅｒａｔｉｏｎ，ｆｉｎａｎｃｅ ａｎｄ ｃｕｌｔｕｒｅ．Ｔｈｅ ｔｈｅｓｉｓ ｃｒｅａｔｉｖｅｌｙ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ａ
本文以笔者实习的国有二级企业集团（Ｊ集团）为例，从战略定位出发，分析 了Ｊ集团与母公司之间的关系以及与下属子公司在战略、运营、人事和财务管理 等方面存在的问题。根据集团管控理论（战略管控型、财务管控型、运营管控型）， 通过分析Ｊ集团子公司的战略定位、发展阶段和相关度，得出了Ｊ集团应建立以 战略管控型为主，财务管控型为辅的集团管控体系：对大多数全资子公司采取战 略管控型，对与集团战略关联度不大的控股或参股子公司采取财务管控型的母子 公司管理体系。以此为思路，从战略、运营、财务和文化等方面对Ｊ集团的集团
管控体系进行了优化和重新设计，创造性的构建了“战略＋运营＋财务＋文化”四 维管控模型。
关键词：企业集团，公司治理，集团管控
Ａｂｓｔｒａｃｔ
Ｗ；ｔ｝１ ｔｈｅ ｐｌｕｒａｌｉｓｍ。ｏｒｉｅｎｔｅｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ａｎｄ ｓｃａｌｅ ｅｘｐａｎｓｉｏｎ ｏｆ Ｓｔａｔｅ ｏｗｎｅｄ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ（ＳＯＥ）ｇｒｏｕｐ，ｔｈｅ ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｔａｓｋ ｉｓ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ，ｉｔ ｉｓ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｌｙ ｎｅｅｄｅｄ ｔｏ ｅｓｔａｂｌｉｓｈ ａｎ ｅｆｆｉｃｉｅｎｔ ａｎｄ ｐｏｗｅｒｆｕｌ ｍｏｄｅｌ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
我国国有企业集团管控体系研究
我 国 国有 企 业 集 团 的 特征
会” 、 “ 监事会” 、 “ 经 营 管 理层 ” 相 互 配合 又 相 互 监 督 制 衡 的治 理 结 构 ． 针 对 决 策 内容 的重 要 性 程 度 ， 公 司 的重 大 事 项 经 由不 同 的机 构 讨 论 决 策 。
集团公司通过在子公 司《 章程》 、 《 董事会议事规则》 等规范 中严格确定
重 大 事 项 的决 策 机 制 ． 充 分 把握 子公 司 的 重大 经 营状 况 ． 及 时掌 握 和识 别 重 大 风 险 ．从 而 通 过 治 理 结 构 的设 置基 本 控制 子 企业 的 重大 经 营活 动。 合 理 的权 利 分 配 有 利 于集 团公 司 作 为公 司股 东 的知 情 权 与 管 理权 ． 最 大 限 度 的 保 证 子 公 司 与 集 团公 司 利 益 的 一 致 性 ．促 进 企 业 相 关 者 利
权利。 这种特殊的“ 委 托代 理 ” 关 系 给 国有 企 业 带来 了人 事 任 命 、 重 大 问 题 决 策 等 众 多治 理 上 的 问 题 ２、 企 业使 命 的多 元 化 根 据 现代 企 业 经 营 管 理 理 论 ．企 业 的 目标 或 使 命 利 润 最 大 化 或 股 东 价 值 最 大化 。 由 于 国 有企 业 的所 有 者 是 全 体 人 民 。 除 了利 润 和 企 业 价 值以外 ， 还 有很 多 其 他 的任 务 和 使 命 。 例 如 ， 促进就业 、 保持社会稳定 、 担 负 建 设 基础 设 施 建 设 、 治理环境污染等。
３、 短 期行 为
国有企业集团母子公司管控模式研究
国有企业集团母子公司管控模式研究国有企业集团是指由国家所有或者国家控股的企业集合组成的大型企业集团，其在国民经济中具有重要地位和作用。
国有企业集团通常由一个母公司及其旗下的多个子公司组成，其管控模式影响着集团内部的运营和发展。
本文旨在对国有企业集团母子公司管控模式进行研究，并探讨其在当前经济形势下的适应性和优化方向。
母子公司关系是指母公司与子公司之间的权力和组织关系。
在国有企业集团中，母子公司关系的健康和有效的管控模式对于实现集团整体利益最大化具有重要意义。
然而，由于国有企业集团具有复杂的组织结构和利益关系，其母子公司关系的管控模式面临挑战。
一种常见的国有企业集团母子公司管控模式是总部集中控制模式。
在这种模式下，母公司集中掌控对子公司的决策权和资源分配权。
这种模式能够实现对子公司的较高的管控能力，确保集团整体利益的最大化。
然而，这种模式在实施过程中可能出现信息不对称、决策拖延等问题，导致管控效果不佳。
同时，总部集中控制模式也容易导致子公司间的协同效应不足，影响集团整体效益。
另一种管控模式是授权管理模式。
在这种模式下，母公司将一定的决策权和控制权授权给子公司，赋予其相应的经营管理自主权。
这种模式能够有效激发子公司的创新活力和市场竞争力，提高整体集团的效益。
但是，授权管理模式也存在一定的风险，包括信息不对称、资源冗余浪费等问题。
因此，需要建立有效的监控机制和分际指标，确保子公司行为符合集团整体利益。
在当前经济形势下，国有企业集团的母子公司管控模式需要适应市场经济发展和国家政策变化的需求。
一方面，需要实施转型升级，优化企业组织结构和管理流程，提高企业竞争力和效益。
另一方面，需要加强对子公司的监管和风险控制，防范各类经营风险，确保集团整体稳定发展。
为优化国有企业集团母子公司管控模式，有以下几个方向可以考虑：首先，建立健全的信息沟通和决策机制。
母子公司之间的信息沟通和决策流程需要畅通无阻，确保母公司能够及时了解子公司的经营情况和风险状况。
企业集团总部管理能力建设探讨——以巨化集团公司为例
提高集团的人才保障能力。集 团总部应成为集 团
公司的人才管理 中心， 担负起人才引进、 开发与管
人力资源是企业 的第一资源 ， 是推动企业发展 的关键 因素 ， 已经是企业家们的共识。对于集团 这 公司来说 ， 核心管理和技术人才 （ 主要包括企业关 键岗位的高管、 核心专业技术人才、 核心营销人才 等） 直接影响企业效益和长远发展。因此 ， 团总 集 部需要建立起一套能够使人才脱颖而出的机制 ， 比 如： 落实关键管理人员 的选派制度、 制定人才梯队 建设规划 以及有效激励与约束制度等 ， 切实提升人 才选拔、 培养 、 使用能力 。
巨化集团公司是浙江省最大的化工联合企业、
效的业务组合和专业化经营的发展策略， 很少有企 业集团纯粹采用单一的管控模式 ， 而是根据不同的
产权关系、 产业关系、 发展战略以及管控方式等 ， 合 理确定适应 自身实际情况的管控模式 ， 做到统分结 合， 有统有分 ， 对下属单 位管住管活不管死。选择 以战略为导向混合型的集团管控模式 比较普遍。
三、 企业集 团总部 管理能力建设
许多企业依托地域优势、 技术优势 、 资金优势、 快速决策优势以及机制优势等在成长期发展十分 迅猛 ， 但是随着产业不断拓展 ， 规模不断扩大， 形成 集团化规模 以后 ， 总部管理能力成为制约发展的重 要因素。尤其是总部的战略管控能力、 资源整合能 力、 财务管控能力以及人才管理能力 比较薄弱， 需 要强化和提升。 （ 战略管控能力 一）
（ ） 三 财务 管控 能 力
立 的意义在于解决发展的资金问题 ， 实现价值的最 大化。运营监控 中心主要是解决发展 的可持续性 问题 ， 提高集团的发展质量 。集 团总部必须担负起 风险管控的职能， 保证企业有机体的健康和稳定运 营。人才管理中心的定位在于解决人才支持问题 ，
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业是指国家所有或者参股的企业。
在一些行业中，国有企业是占据主导地位的企业，他们在子公司的管控上的重要性不言而喻。
在国有企业中，子公司的发展和管理是非常关键的一环，因为它直接影响到企业的整体战略和效益。
这里我们将对国有企业对子公司的管控模式进行分析。
一、集中管控模式集中管控模式是指国有企业直接对子公司进行全面的管理和控制。
这种模式下，子公司的经营活动和决策都直接受到母公司的指导和监督，母公司有权干预子公司的重要决策，以确保企业整体利益的最大化。
集中管控模式有以下优点和缺点。
优点：1.高度集中的管理结构可以使母公司在整个管理过程中起到决策者的角色，统一决策，减少决策过程中的冲突和纠纷。
2.集中管理可以充分利用母公司的资源进行全面、深入的管控。
母公司可以将自身的优势资源进行更好地整合和应用。
3.母公司可以在全国、全球范围内为一些战略性决策提供统一的指导和协调，通过制定企业统一战略，形成强大的整体效应。
1. 子公司的灵活性和创新能力被限制。
如果母公司过于强调集中控制，子公司就会被扼杀创新能力，从而无法以更快的速度适应和应对市场变化。
2. 子公司之间的竞争机制被破坏。
如果母公司太过于强调集中管控，那么就会破坏各子公司之间的竞争机制，导致每个子公司都难以进一步发展壮大。
3. 管理层不透明、权力滥用。
如果集中管控模式不合理的话，母公司就可能出现不透明的管理层、权力滥用和利益占有的情况，从而影响到企业整体的形象和声誉。
二、委托管理模式委托管理模式是指母公司根据企业规模、业务特点和行业特点，将部分业务委托给子公司进行管理和运营。
母公司并不直接干预子公司的经营活动，而是依托一些管理约束条件和监督措施，使得子公司在独立承担风险、管理和运营方面具有较大的自主权。
委托管理模式有以下优点和缺点。
1.通过将部分业务委托给子公司，母公司可以更专注地进行重点管理和战略决策，大力推进企业整体发展。
浅谈国有企业二级企业分类管理(以A集团为例)
浅谈国有企业二级企业分类管理（以A集团为例）国有企业分类管理背景和延伸国有企业分类改革与管理是深化国资改革，推进分类治理，促进国有资本战略性调整的前提和基础。
随着中央《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》的发布，国有企业陆续推进改革，逐步进入具体推进阶段，并由此延伸对二级企业分类的管理。
通常国有企业对二级企业的分类管理逻辑是从运营角度出发，基于企业主营业务领域和企业自身的功能定位进行分类，而且分类更多应用于分类管控、分类考核，构建分类维度，并按照一定的标准将各维度进行赋值，从而有效推动各单位改革和发展。
从国有企业对二级企业的分类界定与方法来看，主要呈现出五个特点：一是明确国有企业二级企业的功能界定与分类原则，以体现出资人的战略意图和现阶段二级企业的管理特点。
二是明晰国有企业二级企业的职责边界，国有企业和二级企业共同推进分类工作。
三是遵循定性与定量相结合的分类方法，以确保分类管理工作科学有效，精准施策，务求实效。
四是明确国有二级企业分类结果运用的重点与方向，从而提升国有企业改革发展的针对性、考核评价的科学性和监督管理的精准性。
五是建立二级企业功能界定与类别动态调整机制，实现企业类别动态调整。
保障二级企业分类管理符合改革发展规律和国有企业集团的战略发展要求。
A集团对二级企业分类管理的必要性01A集团现状A集团的前身是工程开发总公司，后续改制变更为国有独资公司，逐渐从单一产业发展为清洁能源行业的大型科技类企业，为实现建设对标世界一流企业、具有全球竞争力的创新型企业战略目标。
在其发展战略规划中，需要创新组织结构和运营模式，而企业分类管理就成为了配合其战略发展的核心举措与管理创新。
02A集团二级企业分类管理的必要性与紧迫性随着A集团各项业务的快速发展，集团公司直接管理的二级企业已达30多家，二级企业规模不同、大小不一，业务成熟度也存在较大差异，对于二级企业的管理缺乏分类基础，造成包括人力资源等各项管理工作缺乏系统性、科学性、规范性的依据。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业是指由国家掌握经营管理权的企业，在中国的经济体系中，占据着相当的重要地位。
在这样的国有企业中，子公司是企业发展的主要方式之一，通过管理子公司实现企业的分业经营、资源共享和协同发展等目的。
然而，如何对子公司进行有效的管控是国有企业的一个重要课题，下面将对国有企业对子公司的管控模式进行分析。
一、传统管控模式传统管控模式是指国有企业对子公司的管理模式以权威、集中为主。
通常是由总公司制定战略、政策、标准，并进行全面的监控和指导。
子公司则按照总公司的规定进行经营活动。
这种管理模式有许多缺点，例如：1.管理层与基层脱节严重，常常出现信息滞后、决策缓慢。
2.员工动力不足，缺乏责任心和创新意识，导致无法快速应对市场变化和竞争。
3.考核指标的单一化，使得员工缺乏多元化的努力方向，从而导致管理者优先考虑其自身的利益。
4.极度依赖总公司的资源和资金，导致子公司的自主性和管理能力较为薄弱。
这些问题导致了企业疲软，难以对外竞争，也较难满足国家和社会的发展需求。
二、多元化管控模式针对传统的管控模式的缺陷，国有企业开始探索多元化的管理体系，这种管理模式不再是单一的、权威性的，而是将权力下放到下层，增强子公司的自主性和管理能力。
多元化管理涵盖了三个方面：1.管理方式多样:包括独立经营、授权经营、合作经营和股权合作等等。
2.管理主体分散：除总公司以外，子公司管理者也担任重要职位，共享资源，实现协作发展。
3.管理模式可变：根据市场环境变化和企业经营状态选择不同的管理策略。
这种管理模式在各方面都比传统的管控模式要好。
首先，多元化管理使得企业有了更大的自主权和定价权，可以根据市场需要制定出更加贴近消费者的产品，同时更好地利用本地优势资源；其次，多元化管理刺激了管理者的创新精神和责任心，促进了企业的内部文化建设，有利于完成企业的长期规划和目标；最后，多元化管理可以更加灵活地调整资源配置，节约资源，加强企业与社会、与环境的合作共赢。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析一、引言国有企业是指国家所有的企业，是国家经济命脉和重要支柱，所以国有企业对子公司的管控模式至关重要。
国有企业通过对子公司的管控，可以最大程度地保障国家利益，有效地促进国有企业的发展和壮大。
本文将从国有企业对子公司的管控模式进行分析，探讨国有企业对子公司的管理方式及其效果。
1. 制度化管理国有企业对子公司的管控模式首先体现在制度化管理上。
国有企业会建立一套完善的管理制度，明确规定子公司的各项管理工作，包括组织架构、内部管理流程、决策程序等。
通过制度化管理，国有企业可以有效地对子公司的各项活动进行规范和监督，确保子公司的经营活动符合国家政策和法律法规的要求，同时也保障了国有企业的利益。
2. 人员管控国有企业对子公司的人员管控也是非常重要的一环。
国有企业会派驻专业人员到子公司担任管理岗位，或者设立专门的监督部门对子公司的人员进行监督和管理。
通过这种方式，国有企业可以保证子公司的管理人员具有丰富的经验和专业素质，同时也可以对子公司的员工进行培训和指导，提升整体管理水平。
3. 财务审计财务审计是国有企业对子公司进行管控的重要手段之一。
国有企业会通过定期进行财务审计，对子公司的财务状况进行全面的审查和监督，确保子公司的经营活动合规合法，杜绝财务风险，保障国有企业的财务稳定。
4. 信息共享信息共享是国有企业对子公司进行管控的一个重要方式。
国有企业会建立一套完善的信息管理系统，确保子公司与总公司之间的信息共享畅通无阻。
通过信息共享，国有企业可以及时获取子公司的经营信息和内部情况，对子公司的经营进行全面掌控，及时发现和解决问题。
国有企业对子公司的管控模式通过上述方式，可以有效地提高对子公司的控制力和监管力度，保障国有企业的利益，推动国有企业的健康发展。
具体效果如下：1. 保障国家利益2. 促进国有企业的发展国有企业对子公司的管控模式可以促进国有企业的发展。
通过派驻专业管理人员，进行财务审计和信息共享，国有企业可以及时了解子公司的经营情况，及时发现问题并进行调整，有效地促进国有企业健康发展。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对于子公司的管控模式是指国有企业对其子公司的管理和控制方式，是国有企业对于子公司运营、决策和资源配置的一种管理方法。
国有企业作为国家资本的代表和承担国家重大责任的企业主体，其对子公司的管控模式直接关系到国有企业整体的经营效益和国家资本的保值增值。
国有企业对于子公司的管控模式必须科学合理，能够有效保障国有资产的安全和增值。
一、国有企业对子公司的管控模式的类型国有企业对子公司的管控模式主要有集权管理和分权管理两种类型。
集权管理模式是指国有企业总部对子公司的各项决策权和管理权进行统一管理、调控和控制。
在这种模式下，国有企业对子公司的经营活动、业务拓展、重大决策等都直接进行指导和干预，总部对子公司的各项活动进行全面的监管和管理。
这种模式的优势在于能够确保国有企业在全国范围内实现一体化的统一管理和资源配置，统一品牌和企业形象，提高整体化的运作效率和降低成本。
然而这种模式的劣势在于可能造成子公司在地区市场上的灵活性和主动性不足，无法根据本地市场情况进行灵活调整和决策，甚至可能因为总部的决策失误而导致全局性的风险和损失。
二、国有企业对子公司的管控模式的选择和优化针对国有企业对子公司的管控模式，应该根据具体的企业情况和市场环境综合选择和优化管理模式。
在选择和优化过程中应该充分考虑国有企业整体的发展战略和子公司的特点，充分发挥国有企业的综合优势和整体效益。
国有企业应该根据行业特点和市场需求选择合适的管理模式。
在市场需求比较集中和产业链条比较长的行业，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地实现资源整合和整体优势。
而在市场需求较为分散和产业链条比较短的行业，国有企业可以考虑采取分权管理模式，更好地发挥子公司的灵活性和创新能力。
国有企业应该根据子公司的发展阶段选择合适的管理模式。
在子公司刚刚成立或者发展较为薄弱的阶段，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地对子公司进行指导和帮助。
国有企业集团母子公司管控模式研究论文
国有企业集团母子公司管控模式研究论文母子公司管控模式应该是有很大不一样的吗？国有企业集团母子公司管控模式的先装是什么样子的？下面的论文大家一起参考！【摘要】随着社会经济发展到较高级阶段，国有企业集团的发展直接关系国家经济的发展速度，而国有企业集团的发展状况在很大程度上取决于该企业集团母子公司之间的有效管控。
本文主要分析了现在的集中架构模式，遵循的发展原则，提出相关的措施进行发展保障。
【关键词】企业集团;母子公司;管控模式;构建路径一、引言当今的世界是国际化的世界，我国的国有有大型企业想要在国际竞争中立足就必须先从企业内部着手，建立起一套能够合理调配母子公司关系的管控机制以对国有企业内部机制进行进一步合理的管理。
本文主要就是研究我国国有企业集团的母子公司管控的现状和基本原则，提出先进的构建路径来完善管控模式。
二、我国国有企业集团公司治理与母子公司管控现状我国当前的国有企业集团母子管控模式主要是由国有资产授权企业，行业性公司改制企业，行业主管部门改制企业组成，而这也是主要的管控模式架构，首先是国有资产授权企业，这种类型的企业是在国企进行改革之前就已经形成了初步的规模，主要是将集团密集型企业的国有资产授权给到一个核心企业，让其进行统一管理经营，进而按照母子公司的体系进行产权关系的搭建。
而行业性公司改制企业主要的存在方式类似我国的中石油、中国电信等等，国家将这部分公司列为控股公司，用资本去衔接母子公司之间的体系，进而推动其成为国有的企业集团。
而行业主管部门改制企业主要表现为在整体的大环境之下，将管理职能与行业管理职能进行拆分，把一些原有的行业主管部门下的下属公司逐渐成为国有控股公司，而下属的企业则被列为子公司，专门负责管理经营这部分子公司。
三、国有企业篆翱母予公司管控模式构建的基本原则1.整体性原则整体性原则主要表现在，通过搭建母子公司的形式，就会存在非常明显的上下级关系的公司结果，而下级需要去完成上级给到的任务安排，听从上级的战略指导，积极的去贯彻上级的要求，而下级所要做的就是将实际的基层情况，市场分析数据等的信息反馈到上级，从而提供上级进行决策时的依据。
国有企业集团母子公司管控体系研究
国有企业集团母子公司管控体系研究国有企业集团母子公司管控体系研究一、引言随着我国经济的快速发展，国有企业集团在国民经济中的地位日益重要。
国有企业集团由母公司及其子公司组成，拥有重要的资源和市场优势。
然而，由于国有企业集团规模庞大、结构复杂，母子公司间的关系和管控问题一直是研究的焦点。
本文旨在探讨国有企业集团母子公司管控体系，为优化国有企业集团的发展提供理论和实践的参考。
二、国有企业集团母子公司的定义与特点国有企业集团是以国有企业为核心，依托政府的金融、信息、管理等资源，集多个行业、多个企业于一体的大型国有企业组织形式。
母子公司关系是指母公司与其子公司之间的权力、利益、管控等相关关系。
国有企业集团母子公司关系的特点主要体现在以下几个方面：1. 权力集中：母公司通常拥有对子公司的决策权、资源配置权等重要权力，具有对子公司进行直接或间接的管控能力。
2. 利益共享：母公司和子公司具有一定的互补性，通过资源共享、合作发展等方式实现利益最大化。
3. 管理困难：国有企业集团由于规模庞大、结构复杂，涉及多个行业和地区，统一管理和管控难度较大。
4. 利益冲突：母子公司之间在资源配置、业务发展等方面存在利益冲突，需要通过管控体系来平衡与协调。
三、母子公司的管控原则为了实现国有企业集团的整体发展目标，确保母子公司之间的利益协调和权力平衡，可根据实际情况制定相应的管控原则。
以下是一些常见的管控原则：1. 形成合理的权责关系：明确母公司和子公司之间的权力、责任和利益的分配关系，建立合理的委托代理机制。
2. 建立有效的决策机制：加强母子公司之间的沟通和协作，建立快速有效的决策机制，确保母公司能够对子公司进行统一管理和控制。
3. 健全的信息传递机制：构建透明、及时、准确的信息传递机制，确保母子公司间的信息流通畅通，共同参与决策过程。
4. 统一的财务管理体系：建立完善的财务管理体系，规范母子公司的财务会计核算，增强财务监管和风险防控能力。
国有企业集团母子公司管控模式研究
国有企业集团母子公司管控模式研究国有企业集团母子公司管控模式研究摘要：国有企业作为国家经济的重要组成部分，其管控模式对于实现经济转型升级、提高核心竞争力具有重要意义。
本文通过对国有企业集团母子公司管控模式的研究，探讨了集团公司对母子公司的管控方式及其优化方法。
研究结果表明，建立有效的管控机制和规范的内部管理程序是保证母子公司间良性互动的关键。
一、引言国有企业集团母子公司结构是当前我国国有企业组织结构的主要形式之一，对于国有企业有效发挥总部核心职能、实现产业协同、提高利润能力起到了重要作用。
然而，受制于原有体制、企业文化和管理经验的不足等因素，国有企业集团母子公司之间的管理问题较为突出。
本文旨在研究国有企业集团母子公司的管控模式，探讨如何建立起有效的管控机制和规范的内部管理程序，从而实现良性互动，提高企业整体竞争力。
二、国有企业集团母子公司的管理模式1.传统管控模式在传统管控模式中，母子公司之间的权力关系较为集中，总部具有较大的决策权和资源分配权，子公司相对被动执行总部的意愿。
这种模式下，总部在一定程度上可以实现对子公司的有效控制，但也容易造成总部权力过大、子公司创新能力不足的问题。
2.授权管理模式授权管理模式下，总部授权给子公司一定的权力，使其能够更加自主地开展经营活动。
这种模式下，总部更加注重资源的配置和协调，更为灵活地应对市场变化。
然而，在授权过程中需要建立有效的监督机制，以确保授权的正确执行。
3.合作协同模式合作协同模式强调母子公司之间的协作与互动。
在这种模式中，母公司和子公司之间形成紧密的联系，并共同分享风险和利润。
合作协同模式需要建立良好的沟通机制和信息共享平台，以促进各个子公司之间的知识共享和协同创新。
三、优化国有企业集团母子公司管控模式的方法1.建立科学有效的监督机制建立科学有效的监督机制是优化国有企业集团母子公司管控模式的关键。
通过建立全面、及时的信息报告机制，实现总部对子公司的有效监督。
对提升地方国有企业集团管控能力的探讨--以某地方国企AA集团为例
《经济师》2019年第9期摘要：AA集团是一家具有一定代表性的地方国有企业，其正处于集团化的起步阶段，集团管控中存在着各种典型的问题。
针对AA集团的情况，文章提出通过完善“二三五”管控体系来提升AA集团管控能力，即二个顶层的设计，三种管控模式的选择，五种管控手段的实施。
进而构建科学有效的集团管控体系，实现AA集团持续健康发展。
关键词：集团管控母子公司管控模式管控手段中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1004-4914（2019）09-232-03企业之所以要集团化，就是要发挥集团下属各企业的集群优势和协同效应，比下属各企业简单整合会带来更大的价值。
国资委也提出了国有企业要通过选择科学合理的管控模式，从而增强国有企业集团的管控力。
一、地方国有企业集团的产生及现状经过30多年的改革和发展，国企集团在资产、数量等方面都具有较大的规模，在社会经济建设中起到重要作用。
国企集团化后有更强的融资能力，并通过投资来拉动税收、就业和GDP，从而推动当地经济发展。
因此，各地政府有强烈的组建国企集团的意愿。
但大部分地方政府都是将一些国企进行“拉郎配”，行政划转各类企业至某公司组建企业集团，出现先有子公司后有母公司的情况。
而国有企业通过自身的发展，设立新的子公司以扩大业务范围，最终形成企业集团的情况却较少。
因此，国有企业集团在人事、投融资、项目管理等重大事项上受到政府行政干预的情况较常见。
在企业的管理体制及公司治理结构中行政化的色彩非常浓厚。
尤其是在集权和分权的问题上经常出现“一抓就死，一放就乱”的怪圈：或者把子公司当作一个分支机构来管控，使其失去活力；或者在集团内过度放权，听之任之，缺乏凝聚力和协同性，在集团内部各自为政。
所以，国企集团在形成过程中会出现“大而不强”“联而不合”“集而不团”等现象。
二、某地方国企AA集团的基本情况AA公司成立于2010年，公司多数资产来自于市级财政的划转，也承担了很多市级财政的投融资任务，属于地方政府的准融资平台公司，在地方国企中具有一定的代表性。
国有企业集团母子公司管控模式研究
国有企业集团母子公司管控模式研究一、本文概述本文旨在深入研究和探讨国有企业集团母子公司管控模式的优化与实践。
随着全球化和市场经济的快速发展，国有企业集团面临着日益复杂的经营环境和激烈的市场竞争。
如何有效地进行母子公司的管控，实现资源的合理配置、风险的有效控制和企业价值的最大化，成为了国有企业集团亟待解决的问题。
本文首先对国有企业集团母子公司的管控模式进行了定义和分类，阐述了不同管控模式的特点及其适用场景。
在此基础上，通过案例分析和实证研究，深入剖析了当前国有企业集团母子公司管控模式存在的问题和不足，如决策效率低下、风险控制不力、信息传递不畅等。
为了解决这些问题，本文进一步提出了优化国有企业集团母子公司管控模式的策略和建议。
这些策略和建议包括完善公司治理结构、优化决策机制、加强风险管理和内部控制、提升信息化建设水平等。
通过这些措施的实施，可以有效地提升国有企业集团母子公司的管控效率和效果，增强企业的核心竞争力和市场适应能力。
本文还对未来国有企业集团母子公司管控模式的发展趋势进行了展望，认为随着数字化、智能化和网络化技术的快速发展，国有企业集团将更加注重对母子公司的动态监控和实时管理，实现更加高效、精准和灵活的管控。
本文旨在通过系统研究和深入探讨，为国有企业集团优化母子公司管控模式提供理论支持和实践指导，推动国有企业集团的持续健康发展。
二、国有企业集团母子公司的概念和特点国有企业集团母子公司的概念是在企业集团的框架下，以母子公司为主体，通过产权关系、管理关系以及资本运营等手段，实现集团内部资源的优化配置和协同发展的企业组织形式。
其中，母公司作为集团的核心，拥有对子公司的控制权和管理权，而子公司则作为母公司的附属单位，接受母公司的管理和指导。
产权关系明确：母子公司之间的产权关系清晰，母公司通过持有子公司的股权，实现对子公司的控制和管理。
这种明确的产权关系有助于保障母公司的权益，同时也为子公司提供了稳定的支持和保障。
国有企业集团母子公司管控模式研究
国有企业集团母子公司管控模式探究一、引言近年来，国有企业在我国经济进步中依旧扮演着重要的角色。
然而，由于国有企业集团内部存在较多的母子公司结构，如何有效地管理和控制子公司的运营成为了探究的焦点。
本文旨在探讨国有企业集团母子公司管控模式，为改善国有企业的管理效率和经济效益提供理论指导和实践参考。
二、国有企业集团母子公司管控模式概述1. 国有企业集团母子公司干系的基本定义国有企业集团是指由一个或多个国有企业组成的经济组织体，其中，母公司是指集团中具有精通控制权的企业，而子公司则是指受母公司控制并被归入集团经营管理的企业。
母子公司之间存在明确的权力、资产和责任干系，即母公司对子公司具有一定程度的控制权和影响力。
2. 国有企业集团母子公司干系的复杂性国有企业集团母子公司干系的复杂性体此刻以下几个方面：（1）权力结构复杂：集团内部存在多个层级的管理结构，涉及到权力、资源、资金的分配与调配。
（2）财务干系复杂：母子公司之间的财务往来涉及到资金的调派、资本金运作、股权来往等多个方面。
（3）责任干系复杂：母子公司之间存在着委托代理干系，母公司需要对子公司的经营行为和业绩负有一定的责任，并承担相应的监管职责。
三、国有企业集团母子公司管控模式的分类依据国有企业集团母子公司干系的特点，可以将其管控模式分为三种类型：企业法人模式、经理人模式和治理模式。
下面将分别进行分析和谈论。
1. 企业法人模式企业法人模式是指母子公司之间的干系以法定代表人的身份来实现管理和控制。
在这种模式下，母公司依法对子公司进行约束和监督，子公司的经营状况和业绩直接影响到母公司的声誉和利益。
企业法人模式重视法律法规的约束，强调明确的权责干系，有利于提高子公司的经营效率和经济效益。
2. 经理人模式经理人模式是指母子公司之间的干系以经理人的角色来实现管理和控制。
在这种模式下，母公司通过委托经理人来管理子公司的平时经营，经理人负责实施母公司的战略决策并推动子公司的业务进步。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业作为经济体系中的重要组成部分，其在全球化和市场化环境下，面临着巨大的竞争压力和变革机遇。
为了更好地在市场中运营，国有企业不仅需要拥有强大的资金实力和物质资源，还需要拥有高效的管理体系和管控模式。
其中，国有企业对子公司的管控模式就显得尤为重要。
对于国有企业来说，子公司是其在市场竞争中的重要战略资源，其经营状况和业绩表现直接影响到母公司的利润和形象。
因此，国有企业需要采用一种有效的管控模式，对子公司进行管理和监督，确保其在市场中的稳健运营。
在实践中，国有企业通常采用的管控模式主要有以下几种：一、集中式管控模式集中式管控模式是国有企业对子公司采取的传统管理方式。
该模式下，母公司向子公司提供资金和技术支持，并负责对子公司的经营和管理进行全面的规划和指导，以确保其顺利运营。
具体而言，母公司通过制定子公司的经营计划、投资计划、人才配置、财务管理、市场营销等方面的制度和规章制度，对子公司进行全面管理。
母公司的高级管理人员通常也会担任子公司的董事长、总经理、财务总监等职位，以确保其在子公司中具有较高的话语权和权力，以便随时调整和控制子公司的经营方向和策略。
尽管集中式管控模式可以有效控制子公司的经营风险，并保证母公司对子公司的充分控制，但也存在一定的缺点。
例如，在过度集权的情况下，母公司的高层管理人员可能会忽略子公司的现实业务和细节问题，导致经营上的实际问题没有得到及时解决，并可能会增加子公司的经营成本和管理负担。
针对集中式管控模式的缺陷，国有企业开始尝试更加开放的分权式管控模式。
该模式下，子公司被授权有限的决策权和管理自主权，以便更好地适应当地的市场需求和竞争环境，寻找符合现实情况的经营和发展策略。
分权式管控模式可以充分体现子公司的责任和义务，使得企业可以快速适应不同市场的竞争环境，并根据当地的法律和规定制定更加符合实际情况的经营策略。
但是，子公司在分权式管理下需要具有非常高的自我控制力和创造力，否则它可能会迷失方向。
国有企业集团母子公司管控模式研究
国有企业集团母子公司管控模式研究摘要：国有企业集团在经济发展中起着重要作用，而母子公司关系作为集团内部的重要组织形式，对于实现集团整体发展具有关键影响。
本文通过分析国有企业集团母子公司管控模式的特点和存在的问题，探讨了有效提升管控模式的方法和策略，并提出了一些具体建议。
关键词：国有企业集团，母子公司，管控模式，问题，策略一、引言国有企业集团作为我国经济发展的重要力量之一，具有规模大、实力强、资源丰富的特点，推动了国家经济的快速发展。
然而，由于集团内部存在多个母子公司关系，如何科学有效地管控这些母子公司，成为实现集团整体发展的重要环节。
二、国有企业集团母子公司管控模式的特点1. 管控权力集中化：国有企业集团母子公司之间的管控关系往往呈现出权力集中的特点，母公司通常拥有对子公司的直接管理权。
2. 信息不对称：由于母子公司之间存在不同层次的信息传递机制，导致了信息不对称的问题，影响了集团内部的管理效率。
3. 决策权力下放：在一些情况下，为了提高子公司的自主经营能力，母公司会下放一部分决策权力给子公司，形成灵活的管理模式。
三、国有企业集团母子公司管控模式存在的问题1. 管控力度不够：在一些国有企业集团中，母公司对子公司的管控力度不够，导致子公司独立性过强，缺乏整体协调性，影响了整个集团的发展。
2. 管控手段不全面：传统的管控手段主要包括命令、约束和监督，对于一些复杂情况下的母子公司关系，这些手段难以完全适应，需要进一步改进。
3. 管控机制不规范：在一些国有企业集团中，没有明确的管控机制和规范操作程序，导致母子公司关系管理不规范，效果不佳。
四、提升国有企业集团母子公司管控模式的方法和策略1. 加强母公司的权力集中化：通过加强母公司对子公司的直接管理权，可以提高管控力度，统一决策意识，确保整个集团的发展方向一致。
2. 优化信息传递机制：加强母子公司之间的信息交流和沟通，建立高效的信息传递机制，解决信息不对称问题，提高集团内部的管理效率。