企业战略转型的五种基本模式

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论述战略变革的五个阶段

论述战略变革的五个阶段
战略变革通常经历五个阶段：
1. 识别问题阶段：这个阶段是识别当前战略存在的问题和挑战的阶段。

这可以是由于市场变化，竞争压力，技术进步等引起的。

在这个阶段，企业需要对自身的情况进行全面分析，确定需要进行战略变革的原因和目标。

2. 设定目标阶段：在这个阶段，企业需要具体确定变革的目标。

这些目标应该与企业的长期战略和使命相一致，并且应该是明确的、可衡量的。

在设定目标的过程中，企业需要考虑到外部环境的变化和内部资源的情况。

3. 制定变革方案阶段：在这个阶段，企业需要制定实施战略变革的详细计划和方案。

这包括制定行动计划、资源分配、时间表等。

企业可能需要重新评估其组织结构、流程和文化，以确保变革顺利进行。

4. 实施阶段：在这个阶段，企业需要着手实施战略变革。

这可能涉及到组织重组、人员调整、技术更新等方面的工作。

企业需要确保变革计划得到全面的执行，并对变革过程进行监控和评估，及时调整和修正。

5. 巩固和持续改进阶段：这个阶段是战略变革的最后一个阶段，企业需要巩固变革所取得的成果，并持续改进和优化。

这包括确保新战略深入扎根于企业文化中，建立持续改进的机制和流程，并对变革的效果进行评估和反馈。

这五个阶段是一个连续的过程，企业需要在每个阶段保持灵活性和适应性，以应对不断变化的环境和挑战。

此外，领导层的引领和组织内部的共识和支持也是战略变革成功的关键因素。

我国企业战略管理基本模式的转型

我国企业战略管理基本模式的转型2018-08-03一、前言一个企业要想适应长期的发展，对其进行战略管理转型是不可避免的。

战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上，确定基本的战略发展目标，并在企业发展的过程中实行动态化管理。

随着市场竞争越来越激烈，企业战略管理对于企业来说也越来越重要，因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。

(一)企业战略管理的特征1.战略管理对象的动态性。

由于企业的发展受到的外界环境影响较大，使得企业战略管理存在很大的波动，因此，企业战略管理对象具有动态性的特点。

同时，我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益，而忽视了企业长远的发展需求.因此，现代企业的战略管理对象具有动态性的特点.2.战略管理目标的综合性。

为了进一步提高企业战略管理的质量，需要从企业战略管理的多个角度进行考虑.同时，由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点，因而创新企业战略管理的基本模式很有必要.因此，为了更好地提高企业战略管理的水平，需要对企业战略管理进行综合性管理。

3.战略管理行为的专业性。

为了满足企业为了发展的需要，我国企业一定要严格按照相关的标准进行，因而要求企业战略管理行为的科学化.因此，只有配置专业化的战略管理人员，提高企业的战略管理水平.二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施(一)充分完善企业战略管理的组织结构在企业发展的过程中，充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素，从而完善企业的战略管理体系，使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行.根据市场环境的变化，一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构，第一，针对企业战略管理体系不够完善的问题，企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式，并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构，并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构，从而提高企业战略管理的质量;第二，企业应该设置员工工作终身责任制，强化企业内部企业战略管理人员的责任意识，保证企业战略管理工作的有效进行;第三，企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩体系，有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性.(二)引进先进的企业战略管理手段所谓企业战略管理手段的转型，是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型，以满足现有的市场环境变化的需要。

企业战略转型的五种基本模式

企业战略转型的五种基本模式集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]企业战略转型的五种基本模式企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。

下面根据企业战略管理的理论和实践，提出企业转型的五种基本模式。

⊙企业战略管理分析企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。

所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。

所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。

所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。

例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM（代加工）改变为ODM（自主品牌）再改变为OBM（品牌制造）；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。

这些都属于企业转型的内容。

显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即：认定方向（企业战略中“定位”的含意也是“认定方向”）、确立目标（为确立企业的根本长期所做的的规划或计划）、全力以赴（以不屈不挠的态度改进和执行）。

因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。

各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“”其实就是这个意思。

企业战略管理的内容分为三大部分：一是战略的制定，也就是战略的规划；二是战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；三是战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。

企业战略管理可以在五个层面上来做：第一，公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二，，也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三，职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四，战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五，针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。

中国企业转型升级的六条路径及其成功案例

中国企业转型升级的六条路径及其成功案例1.技术创新技术创新是中国企业转型升级的重要路径之一、通过引进新技术、培养科研人才、加大研发投入等手段，企业能够提升产品质量和生产效率，实现技术领先和市场竞争力的提升。

以华为为例，该公司始终把技术创新作为核心驱动力，不断推出具有自主知识产权的先进技术产品，在通信领域取得了巨大成功。

2.产品升级产品升级是中国企业转型升级的另一条重要路径。

通过升级产品设计、改进功能和性能等方式，企业能够满足消费者的新需求，增强产品的市场竞争力。

例如，小米公司在手机领域通过持续推出性价比较高的产品，成功抢占了市场份额，成为中国深受消费者青睐的手机品牌之一3.品牌战略品牌战略是中国企业转型升级的重要路径之一、通过打造强大的品牌形象和品牌价值，企业能够提升产品的市场认知度和竞争力。

比如，在白酒行业，茅台酒通过多年的品牌建设和国内外市场拓展，成功打造了世界知名的中国名牌酒，成为中国白酒行业的龙头企业。

4.国际化发展国际化发展是中国企业转型升级的重要路径之一、通过拓展海外市场、合作跨国企业和并购海外企业等方式，企业能够利用全球资源和市场，实现企业规模和竞争力的提升。

例如，联想集团在国际化发展方面取得了显著成就，通过收购IBM个人电脑部门等操作，成功将自身品牌推向全球，成为全球电脑行业的领军企业之一5.绿色发展绿色发展是中国企业转型升级的重要路径之一、通过减少环境污染、提高资源利用效率和推动可持续发展等方式，企业能够增强环保意识，适应绿色发展的时代趋势，实现可持续经营。

比如，宝马公司在汽车行业积极推动电动汽车技术的研发和应用，致力于实现零排放运输，为可持续发展作出了积极贡献。

6.产业升级产业升级是中国企业转型升级的重要路径之一、通过产业结构调整、优化产业链和产业协同等方式，企业能够实现产品向高附加值、高技术含量方向的升级，提高整个产业的竞争力和效益。

以中国的制造业为例，随着经济的发展，中国企业正从务工人员密集的劳动密集型产业转变为科技创新驱动的智能制造产业，实现了全球制造业的转型升级。

中小企业：经营战略如何转型？

下面行知优才来和大家谈谈中小企业经营战略如何转型。

近几年，中小企业的转型始终是一个热门的话题。

中小企业转型，是中小企业作为一个整体发展到某一阶段的整体素质的跃升。

同时，中小企业又是国民经济的重要组成部分，对于中小企业的这种蜕变，也是和整个国民经济的阶段性发展变化是一致的。

而作为一国国民经济的发展变化，其动力主要来自于本国内部的矛盾转化。

外部力量只作为基本条件存在，不能成为主因。

正如一个企业能不能根据市场的变化而适时调整战略一样，外部的竞争是随时存在的，也是不断发展变化的，而企业能不能适时进行战略调整，则是企业内部力量平衡的结果。

要谈中小企业的经营战略，首先要谈到增长方式的转型。

增长方式的转型是中小企业在外部环境压力下，为实现自身增长而选择的符合经济增长规律的转型发展路径。

与此同时，中小企业在面对竞争时也进一步重视自身经营战略的调整，借以实现企业核心竞争能力的提升。

增长方式的转型体现了投入企业中要素构成的变化，而在企业改变投入要素的同时，企业更关注于加强内部管理、调整经营战略来提升企业效率，获得企业资源的充分利用，这就是企业经营战略的转型。

经营战略的转型路径，概括来说，就是一改传统的低成本战略(成本领先战略)，实现向差异化和集中化战略的转型，以及产品战略、品牌战略、竞争战略的转型，并在此过程中不断改善自身管理水平、提高产品附加值等一系列变化。

中小企业经营战略的转型，是中小企业为应对市场竞争而从组织内部开始变革的一种路径选择。

在当前新兴经济体及周边发展中国家利用劳动力资源方面的优势，积极发展劳动密集性产业的压力下，我国传统劳动力密集型产业面临巨大威胁，产业的国际比较优势逐渐丧失。

此外，由于我国中小企业大多处于竞争激烈的“红海空间”，亟需开拓利润丰厚的“蓝海空间”实现自身的转型发展。

经营战略的转型，是企业一般战略到竞争战略，再到产品战略，进而产业战略转型的一个过程，共分为四个阶段。

第一阶段，在中小企业步入生产经营的困境时，企业思考自身总体战略的调整，即一般战略的重新选择问题。

企业实现转型的三种方式

中国制造的低廉价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的经营和粗放式的管理模式已经到了尽头，不能再沿着这条老路走下去了。

那么，转型从哪里入手？加工制造型的企业面临的机遇和挑战分别是什么？对于有眼光的企业家来说，机遇总是大于挑战，因为绝大多数人都不明白这个道理，即使少数人明白了，也未必会采取行动，所以真正采取行动的企业必将成为未来市场上的佼佼者。

对于那些加工制造型的企业来说，不妨从以下几个方面入手实现转型。

战略思维：从OEM到ODM在战略层面要转型，企业就不能停留在加工制造OEM这个层次，尽管这样做最省事，不用管市场，不用管设计，不用管销售，不用管服务，正是因为“四不管”，才使中国企业逐渐丧失了对市场的敏感度和掌控能力，“堕落”成了一个“加工厂”，一个现代化的车间。

可以说中国企业必须认识到OEM只是企业发展的第一步，第二步就是从OEM到ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能力，就必然涉及企业的能力，即对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。

在这方面，富士康走出了一条非常成功的道路：首先，它们的生产能力世界一流，生产工艺世界一流，所以像苹果这样的顶级品牌只有富士康能代工，其他企业想仿造都没有可能；其次，它们不是简单地代工，而是不断往上游转移，为越来越多的品牌企业设计产品，从OEM转型到ODM，具备产品创新能力和配套设计能力；再者，随着富士康产能的不断扩大，它们的话语权在不断提高，与上游供应商和委托加工企业讨价还价的资本也越来越多。

众所周知，传统的出口导向型企业只有一个职能，那就是生产加工，所以对市场毫无掌控能力，对上下游企业也没有任何约束力和控制力。

“中国制造”迅速占领了世界市场，中国也成了名副其实的“世界工厂”，可惜的是这个“世界工厂”只能输出物美价廉的低档产品，不仅无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家贸易保护的牺牲品。

企业成长过程中的战略转型

企业成长过程中的战略转型企业成长过程中的战略转型一、定义战略转型是指企业以产品发展、市场营销、服务模式的变革，改变或改进企业存在的状态，满足市场及客户需求，实现企业发展目标的过程。

二、战略转型的重要性1. 保持企业市场占有率：企业要想保持市场占有率，必须做出适当的调整和转型，以应对新的市场形势和竞争压力。

2. 拓宽企业的发展空间：战略转型能够拓宽企业的发展空间，发掘出新的商机，开辟出新的领域，以求企业的更新消费和生产格局。

3. 健全企业的经营机制：战略转型不仅可以提升企业的核心竞争力，提高市场竞争力，还可以增加企业经营机制的层次，以及出台更合理、更完善的经营管理制度。

三、战略转型的实施步骤1. 确立企业发展目标：企业发展目标是战略转型的出发点和核心，由此确定企业的战略目标及策略选择更有意义。

2. 调整企业组织架构：企业组织架构是战略转型的基础，需要重新调整企业架构，重新确定组织结构和职权职责分配机制。

3. 重新定位产品：重新定位产品是指调整企业产品的定位，通过调整产品特色和体系，让企业产品更有市场竞争力。

4. 优化企业服务：市场竞争越来越激烈，为了满足客户的需求，企业要做到服务创新和优质服务，提升企业的服务水平。

四、战略转型的效果1. 创造企业发展机遇：战略转型有助于企业及时发现新的机遇，满足客户的需求，从而提升企业的发展速度。

2. 更有效的管理：正确的战略转型可以调整企业组织结构和管理体系，实现有效的管理，节约成本，提高企业效益。

3. 新的企业文化：战略转型可以引领企业现实新的企业文化，培养新的管理模式，激发企业团队的积极性，朝新目标奋斗。

五、总结通过上文可以看出，企业成长过程中的战略转型具有十分重要的作用，可以让企业从竞争压力中脱颖而出，从而获得发展的机会，保障企业的长远发展。

战略转型必须由正确的战略确立，完善的营销系统和多方位的服务，为企业的持续发展奠定了坚实的根基。

企业经营发展战略种类(2篇)

第1篇一、引言随着市场经济的不断发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。

为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定合理的发展战略。

经营发展战略是指企业在一定时期内，为实现其经营目标而采取的一系列有计划、有步骤的行动方案。

本文将从不同角度对企业经营发展战略种类进行探讨。

二、基本战略类型1. 成长型战略成长型战略是指企业在原有基础上，通过扩大市场份额、提高产品竞争力、优化资源配置等手段，实现规模扩张和效益增长的战略。

以下是几种常见的成长型战略：（1）市场渗透战略：通过提高产品质量、优化服务、降低价格等手段，吸引更多现有客户，提高市场占有率。

（2）市场开发战略：寻找新的市场机会，开拓新的市场领域，如拓展海外市场、开发新区域市场等。

（3）产品开发战略：针对市场需求，不断推出新产品或改进现有产品，以满足消费者需求。

（4）多元化战略：通过投资或并购其他行业的企业，实现产业多元化，降低经营风险。

2. 稳定型战略稳定型战略是指企业在现有市场、现有产品领域内，通过优化管理、提高效率、降低成本等手段，保持市场份额和盈利能力的战略。

以下是几种常见的稳定型战略：（1）成本领先战略：通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。

（2）差异化战略：通过提供独特的产品或服务，满足消费者特定需求，实现高利润。

（3）集中化战略：专注于某一细分市场，通过专业化经营，提高市场竞争力。

3. 收缩型战略收缩型战略是指企业在面临市场萎缩、经营困难等情况下，通过缩减规模、优化资产、降低成本等手段，实现企业生存的战略。

以下是几种常见的收缩型战略：（1）紧缩战略：通过减少投资、裁员、降低成本等方式，实现企业生存。

（2）剥离战略：将部分业务或资产出售，集中资源发展核心业务。

（3）清算战略：在无法实现盈利的情况下，选择清算资产，结束企业经营。

三、按战略目标分类1. 市场导向型战略市场导向型战略是指企业以市场需求为导向，通过调整产品、价格、渠道等策略，满足消费者需求，提高市场占有率。

企业的三种“基本战略”

企业的三种“基本战略”三种基本的战略方法，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

一、总成本领先战略成本领先，要求建立起有效规模的，生产设施，然后，全力以赴降低成本。

抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小：研究开发、服务、推销、广告等，方面的成本费用。

使成本低于竞争对手，从而，赢得总成本最低的地位。

总成本领先，是赢得竞争胜利的，先决条件。

二、差异化战略差异化战略，是将公司提供的产品或服务，差异化。

形成一些在全产业范围中，具有独特性的东西。

实现差异化战略有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

最理想的情况，是在几个方面都差异化。

差异化战略，并不意味着可以忽略成本，但此时，成本已不是公司的首要战略目标。

差异化战略，能建立起对付五种竞争的防御地位。

产品差异化，能带来较高的收益。

可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力。

（当客户缺乏选择余地时，其对价格的敏感性，也就不高了。

）最后，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手，也更为有利。

三、专一化战略专一化战略，是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

专一化战略，也可以有许多形式。

它的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

采用专一化战略的公司,也具有:赢得超过产业平均水平收益的潜力。

专一化战略,也可以用来选择,对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处,作为公司的战略目标。

专一化战略常常意味着,对获取的整体市场份额的限制。

专一化战略必然地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。

正如差异化战略那样，专一化战略可能会也可能不会以总成本优势作为代价。

新常态下企业战略转型升级五大路径

新常态下企业战略转型升级五大路径新常态下，去泡沫、去产能、去污染、去杠杆，都是为了全局和长远而主动做减法，而进一步开放，发展自由贸易，则是为全局和万世发展做能力储备。

企业为谋求长远可持续发展，必须自我革新，主动实现发展战略转型。

可以通过以下五大路径进行战略性调整。

⊙由成本推动型发展，向市场倒逼式发展转变新常态下，企业都有一个重新适应的过程，企业的竞争对手也在调整发展方向，市场格局将出现一轮结构性调整。

同时，新常态下，市场在资源配置上起决定性作用，使得市场弹性增大，企业经营风险加大。

这要求企业要由单向的成本推动型发展向双向市场倒逼式发展转变。

所谓单向成本推动型发展，就是说企业根据终端市场需求，组织各种资源进行生产经营活动，忽视上游生产资料的变化。

这种方式很容易因为上游情况的变化影响下游市场的开拓，造成效率低下、风险增大。

所谓市场倒逼式发展，就是企业要看上下游双向市场的变化，寻求两个市场之间的动态盈利空间，根据整体市场格局和市场配置资源的情况，灵活调整生产经营活动。

不难看出，两种发展模式的本质区别：前者是单向决策，可能在短缺经济周期、下游市场有利的情况下获得较好的收益，但是在过剩经济周期下，将面临不可持续发展的风险；后者是一种区间决策，在一个时期内区间发展，可能会丧失上行突破区间的超预期发展机会，同时回避了突破下行区间的发展失速风险和隐患，以持续性、稳定性发展为核心，积少成多，避免大起大落，总体受控，是区间发展的本质追求，也就是抱着平常心实现常态化发展，这更符合新常态的环境。

以纺织服装企业为例。

纺织服装企业在组织生产经营活动时，不仅要了解产品市场需求情况，研究什么款式类型的服装能够满足消费者的需求以及消费者对商品价格的承受能力水平，还要了解上游棉纱市场情况，掌握组织生产所消耗的主要原材料成本波动情况，同时也要了解化纤市场情况，考量原料替代的合理性和经济性，做好必选方案。

这就是说，企业只有掌握了几个市场动态信息，有效规避经营风险、有效益发展的基础和目标就有了依据，才能在市场中做出稳、准的决策。

如何进行企业战略转型

如何进行企业战略转型企业战略转型是现代企业的重要课题，无论是面对市场环境的变化，还是内部资源的矛盾冲突，都需要企业进行战略转型，才能在激烈的市场竞争中获得生存与发展的机会。

然而，企业战略转型并非易事，需要企业在多个方面进行全面调整，下面就让我详细阐述一下如何进行企业战略转型。

一、确定企业定位企业战略转型之前，首先要明确企业的定位，包括企业的使命、愿景、核心价值和目标客户等方面。

只有在明确了企业的定位后，才能有针对性地制定战略转型方案。

二、诊断企业现状在制定战略转型方案之前，企业还需要对自身的现状进行全面的诊断，包括市场环境、内部资源、业务模式、组织结构等方面，找出企业存在的短板和问题，为后续的战略转型提供依据。

三、确定战略方向在诊断现状的基础上，企业需要根据市场需求和自身特点，确定战略转型的方向。

例如，从产品差异化、市场细分、成本创新等方面入手，寻找企业的转型机会。

同时，还需要结合企业的资源和能力，选择具有可行性和可持续性的战略方向。

四、制定战略转型计划确定战略方向后，企业需要制定详细的战略转型计划，包括时间安排、资源配置、实施步骤、风险控制等方面，确保企业在转型过程中能够全面把握。

五、优化组织架构企业的战略转型还需要对组织架构进行优化，包括人员调整、流程重构、职能整合等方面。

只有在实现组织架构的优化后，才能够在转型过程中最大限度地发挥资源和能力。

六、建立监控体系企业战略转型是一个长期而复杂的过程，需要建立监控体系，对企业转型过程中的各个环节进行全面把控，及时发现和解决问题，确保战略转型的顺利实施。

七、推动战略执行最后，企业需要推动战略执行，让企业的战略转型方案得到很好的落地。

在推动战略执行过程中，企业需要综合运用各种管理手段，确保企业在转型过程中的多个环节都得到有效的推进。

综上所述，企业战略转型是一个全面而复杂的过程，需要企业在多个方面进行全面调整，并在转型过程中实现监控和推进。

只有在全面规划和有效实施下，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

企业转型过程的运作模式

企业转型过程的运作模式随着经济的发展，市场需求的动态变化以及技术的不断革新，企业转型已成为许多企业必须面临的挑战。

企业转型是一项复杂而漫长的过程，需要有完善的规划、执行和监控。

本文将介绍企业转型过程的运作模式。

一、规划阶段规划阶段是企业转型开始前的准备阶段，企业需要进行深入的市场研究，了解市场需求的变化趋势，确定转型目标和方向。

同时，企业还需要评估自身的内部资源和能力，以确定转型的可行性和可持续性。

在规划阶段，企业需要制定详细的转型计划和时间表，确保转型过程中不会出现中断或延误。

规划阶段的重点是确定企业的愿景、转型策略和目标，以及适当的资源分配和主管人员的指定。

二、执行阶段执行阶段是企业开始实施转型计划的阶段，这个阶段是最具挑战性的阶段。

企业需要借助于整体规划, 同时逐步实现各个转型目标。

在执行阶段，企业需要进行组织架构优化，避免因转型产生的人员流失或动员不足等问题。

此外，企业还需要进行技术和管理方面的改进，提高团队的业务能力和管理水平。

在企业转型的执行过程中, 经常出现不符合预期的情况，企业需要根据实际情况和具体问题及时调整执行方案，以确保项目的顺利推进。

三、监控阶段监控阶段是企业转型计划结束后的验证阶段。

企业需要对实施转型计划的结果和效果进行监控和评估。

监控阶段会验证企业得到的转型效益是否达到预期，或深入剖析究竟哪些因素导致转型效果低于预期。

如果转型效果不佳，需要分析不同因素之间的联系，并从中提取教训。

在监控阶段，企业还需要进行组织架构调整和个人培训等工作，持续改进团队绩效和个人能力。

最后，企业需要在转型过程中经常沟通, 做好宣传工作，提高员工的转型意识，提高员工对转型工作的参与度和对企业未来的信心。

四、总结企业转型是企业发展的关键性过程，这一过程中规划、执行、监控是一个不断循环的过程。

企业需要持续优化和调整自己的运作模式，摒弃不良习惯，以适应市场的快速变化。

同时, 企业需要注重人才的引进和培养, 提高核心业务能力, 实现全面转型，以确保企业的可持续发展。

企业转型发展方案

企业转型发展方案随着经济的飞速发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始面临转型发展的压力。

作为企业管理者，如何制定出一份有效的转型发展方案，成为了摆在每个企业管理者面前的一道难题。

本文将从多方面角度出发，为读者介绍一些有效的企业转型发展方案，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1. 调整企业发展战略作为企业管理者，我们需要从外部环境和内部条件两方面分析企业现状，明确企业目标，调整企业发展战略。

外部环境包括政策、经济、自然、社会、技术等因素，对企业发展影响非常大。

内部条件包括企业自身的资源、技术、人才、管理等各方面，是企业发展的基础。

建立起合理的企业发展战略，明确公司的核心业务、目标客户群、市场定位、产品差异化等等，有利于企业深入了解市场需求，及时调整业务方向，提高市场竞争力。

2. 建立创新型企业文化企业文化是指企业在长期的经营管理过程中形成的一种共同的思想观念、价值观念、行为规范和艺术表现的综合，它是企业发展的灵魂。

建立创新型企业文化，能够激励员工创新意识，推动企业的技术创新和管理创新，提高企业的核心竞争力。

在营造创新型企业文化的同时，可以通过人才引进、技术创新等手段提高企业竞争力，反过来也可以培养和吸引优秀员工。

3. 优化产业结构优化产业结构是企业转型发展的重要手段，可以在市场需求变化时及时调整企业产业结构，提高市场适应能力和市场竞争力，同时也有助于提高企业盈利水平。

具体来说，需要对企业的主要业务进行评估，分析不同业务的市场竞争力、利润水平、成本控制等因素，进而调整企业的产业结构，将资源集中到更有利润空间的领域，从而提升企业整体产业竞争力。

4. 加强品牌建设品牌是企业的形象代表，是企业吸引客户和赢得市场认可的重要手段。

加强品牌建设，对提高企业在市场中的竞争力具有重要意义。

品牌建设需要整合企业内部资源，进行市场调研和分析，制订出行之有效的品牌战略。

在品牌建设过程中，要不断加强产品创新、服务创新，进一步提升品牌形象和知名度，吸引更多的目标客户。

品牌战略的五种基本模式

品牌战略的五种基本模式品牌战略是企业为了在市场上赢得竞争优势而采取的一系列策略和决策的总和。

根据公司的目标、市场环境和资源状况等因素，品牌战略可以有不同的选择。

下面将介绍品牌战略的五种基本模式。

1.市场细分策略市场细分战略是将市场按照不同的需求特点、消费习惯、行为模式等因素进行细分，然后选择其中一个或几个细分市场作为目标市场，专注于满足这些市场细分的需求。

这种战略模式能够帮助企业在特定的细分市场中建立领先地位，并实现产品差异化。

2.差异化策略差异化战略是通过在产品、服务、品牌形象等方面创造独特的竞争优势，与竞争对手区别开来。

企业通过独特的特点来吸引目标消费者，提供与众不同的产品或服务。

这种战略模式能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高市场份额。

3.成本领先策略成本领先战略是通过在生产、销售、营销等环节降低成本，以更低的价格提供产品或服务，从而吸引目标消费者。

企业通过规模经济、技术创新、采购策略等方法来降低成本，并确保产品性能和质量不受影响。

这种战略模式能够帮助企业在价格敏感的市场中取得竞争优势。

4.专注战略专注战略是企业选择一个或几个特定的市场细分、产品或服务领域进行专注经营，以满足目标消费者的独特需求。

企业通过深入了解目标市场，提供与众不同的产品或服务，从而在小而精的市场中建立领先地位。

这种战略模式能够帮助企业在特定细分市场中构建自己的核心竞争力。

5.多元化战略多元化战略是企业通过进入新的产品、市场、行业等领域，从而实现多元化经营。

企业通过收购、兼并、创新等手段来扩大经营范围，增加收入来源。

这种战略模式能够帮助企业降低风险，提高回报率，同时也带来了管理上的挑战。

不同的企业在不同的市场环境中选择适合自己的品牌战略模式，以实现企业的发展目标。

根据自身的资源状况、竞争对手的情况以及市场需求等因素，企业可以灵活调整和结合不同的品牌战略模式来获得竞争优势。

企业战略转移有哪些类型

企业战略转移有哪些类型企业经营战略的实质是确定企业未来发展的方向、空间和途径的重大调整。

通过分析国内外有关企业战略转移的，那么企业战略转移有哪些类型?一、市场区域转移战略市场区域转移战略是指对市场区域进行重大调整,从而改变企业原来的市场布局。

这也是企业常用的一种战略转移类型。

例如,康佳集团在1993年以前的产品是以出口为主,年出口最高比例达97%。

在此之前,康佳一直用美国、日本、欧洲的品牌出口,只能赚3%的加工费,利润甚微,而且受制于人。

随着深圳人力成本上升,这条路子越走越窄。

根据这个情况,康佳集团于1993年作出了市场区域战略转移的重大决策,全力发展国内市场,创出自己的品牌。

经过几年努力,康佳彩电在国内市场的占有率从1992的0.89%,大幅上升到1997年的接近20%,位居全国第二位。

康佳由一个名不见经传的品牌提升为家喻户晓的著名品牌。

1998年,由多家单位共同推出?quot;中国最有价值品牌"的报告,其中康佳被评为全国十大品牌之一,品牌价值高达63亿元。

二、服务对象转移战略服务对象转移战略是指对企业服务的顾客群体进行重大调整。

为了适应新的顾客群体的需要,企业必须调整其业务结构,推出新产品和服务。

例如,江西凤凰光学仪器集团,原来是国内技术力量雄厚的照相机厂家之一。

80年代中期,该公司产销两旺,利税超千万元。

但到80年代末,进口全自动照相机("傻瓜"机)大量涌入我国,给国内照相机行业带来沉重打击。

在这种背景下,该公司也向市场推出自己的“傻瓜”机,由于产品内在质量和外观设计无法与进口或合资企业的同类产品相比,产品销不出去。

结果凤凰光学仪器公司陷入了困境。

在对市场细分和分析自身条件之后,该公司认为自己的优势是光学镜头和机械制造技术,应当以专业摄影人员和具有一定专业知识的摄影爱好者为主要服务对象,这个目标市场虽然容量不大,但相对稳定,而且在国际上有较大需求。

于是凤凰光学仪器公司采取服务对象转移战略,根据新的顾客群体的需求开发出凤凰DC303单镜头反光相机,由此迅速走出困境。

中国企业战略转型的七种途径

中国企业战略转型的七种途径一、延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸企业发展到一定程度时，必然要在现有业务的基础上进行延伸，以保持业绩的持续成长，满足员工的需要，客户的需要和股东的需要。

因为企业的成长速度一旦下降，员工士气首先会受影响，成长的机会受到制约，所以保持适度的成长是一个企业持久不衰的关键。

如果一个企业已经在某个细分市场上站稳了脚跟，甚至成为细分市场的龙头老大，往相关领域进行延伸是自然而然的事情，也是最稳妥的一种扩张途径。

盲目地搞多元化，是很危险的。

我们坚信没有几个中国企业是饿死的，大多数出问题的企业都是撑死的，是在多元化扩张的路上迷失了方向而陷入困境。

首先我们谈一个概念，那就是业务延伸“T”型战略。

英文字母“T”这一横是代表市场，这一竖代表技术，企业在延伸的过程中可以沿着市场去延伸，也可以沿着技术去延伸。

二、多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域在中国，多元化经营是很多企业追求的目标，因为很多人都认为要想做大，就一定要搞多元化经营，就一定要搞“集团公司”，似乎不搞集团就是小公司，搞了集团才是大公司。

在中国，选择多元化经营的企业往往陷入两个误区，一个是机会导向型，二个是避重就轻型。

很多人往往是看到哪个行业机会大，前景看好，利润高，就往哪个行业走，也不考虑该行业与自己现有业务有无关联或者自己是否熟悉那个行业，就只管跟风。

其实，不管做什么行业都有机会成功，都有机会做大，关键是能咬住牙坚持下去，明确品牌在行业里的定位，找准立足点。

另一个误区就是避重就轻型。

因为企业在现有的细分市场上无法成为老大，甚至无法进入前三名，而选择了“逃避”，既没有千方百计想办法成为细分市场老大，也没有决心和勇气退出去，于是只能勉强维持。

当然，多元化经营不是不可以运用，只要满足以下几个条件：一、企业必须先成为某一细分市场的老大，成为消费者心目中的龙头企业，这样才有资格运作多元化;二、要根据企业的战略规划与设计去打造生物链(产业链)，根据战略目标去配置相关资源，有些自己不具备的资源可以通过整合的方式来获取;三、各个业务之间必须存的逻辑关系，起到互相支撑、互相帮助的作，而不是完全独立的、互不相干的多元化。

大型国有企业战略性新兴产业转型战略的三大模式

大型国有企业战略性新兴产业转型战略的三大模式
发布时间:2011-09-15 10:39??来源:赛迪顾问??作者: 吴维海根据我国大型国有企业向战略性新兴产业转型的具体情况，从产业链的视角出发，可以初步归纳它们实施战略转型的三种基本模式，即点模式、线模式、网模式。

（1）点模式：即从产业链的某个环节切入，进而带动战略转型。

“点模式”是大型国有企业探索战略性新兴产业初期，通常采取的一种谨慎的战略转型模式。

重点聚焦在某一个或几个点，集中资源和资金，积极拓展，力图实现少数“点”的突破。

以发动机制造为例，研制飞机发动机可对产业链建设和经济拉动产生显著效应。

为了参与我国大飞机制造工程，中航系统内的中航商用飞机发动机有限责任公司主动融入“世界航空产业链”，抓住“发动机”这个关键点，充分整合和利用全球资源，构建合作共赢格局，加快实现我国民用飞机发动机的国产化和参与国际竞争的跨越式发展。

图1 中航商用飞机发动机有限责任公司基于飞机发动机的“点模式”
数据来源：赛迪顾问企业战略数据库 2011.06
大型国有企业近年来通过采取“点模式”的经营策略，探索实施向战略性新兴产业的转型，部分企业案例分析，如下表所示：。

解码企业战略转型的方向与模式

文/曾双喜解码企业战略转型的方向与模式战略转型≠战略转移对于战略转型，许多企业经营管理者的认识并不十分清晰，他们往往把一体化扩张、多元化发展、国际化战略等称之为战略转型，这其实是一个误区。

这些战略变化都是相对容易实施和实现的战略调整，可以统称为“战略转移”。

而战略转型的概念有所不同，它不是指企业发展战略从一种类型转向另一种类型（如从专业化转向多元化），也不是指企业竞争战略从一种类型转向另一种类型（如从横向一体化转向纵向一体化），更不是指由一个区域向其他区域或多个区域发展（如从本土化转向国际化）。

战略转型是指企业通过有目的、有计划和分步骤的持续努力，将自己日渐衰落的瘦狗类主业，转换为兴旺发达的金牛类主业的发展战略系统更新过程。

近年来，随着全球经济一体化、中国经济新常态的来临，中国企业一方面受到人口红利消失、产能过剩、消费升级、原材料上涨等外部因素的冲击；另一方面受经营成本上升、效益提升乏力等内部管理挑战的影响，战略转型已成为很多企业能否实现永续经营的必然选择。

百丽曾经是中国最大的鞋履零售商，在其巅峰期的2011年，平均不到两天便会开设一家新店。

但是电子商务兴起后，百丽公司没有积极转型，虽然也自建了电商网站，但只是用它来处理尾货，仍继续以线下渠道为主。

这种固执最终使公司付出了沉重的代价，2017年7月27日，“一代鞋王”百丽国际控股有限公司正式宣布退出香港联合交易所，百丽私有化的价格为531亿港元，这与巅峰时的1500亿港元市值相比，缩水近2/3。

除了百丽这类传统企业以外，曾经属于互联网第一梯队的雅虎、搜狐、当当网等，也逐渐走向没落，跌下神坛。

这些鲜活的案例告诉我们，在市场竞争日益激烈的今天，摆在大多数企业面前的不是要不要转型，而是往哪转型和如何转型的问题。

50例如，某家纺科技公司，是美国某贸易公司的OEM 代工企业，产品全部销往美国。

为了获得进一步的发展，公司将目标瞄准需求更大的国内市场，也就是出口转内销，这属于战略转移。