第六章管理成熟度评价
企业管理成熟度评价标准
企业管理成熟度评价标准一、引言企业管理对于企业的经营和发展起着关键的作用。
管理成熟度评价是帮助企业全面了解自身管理水平，找出不足之处，并提出改进建议的重要工具。
本文将介绍企业管理成熟度评价的重要性，建立评价标准以及实施管理成熟度评价的流程。
二、管理成熟度的重要性企业管理成熟度评价是企业管理中的一个重要评估工具。
通过对企业管理成熟度的评估，可以帮助企业深入了解自身的管理水平和问题，并能够采取相应措施推动企业管理水平的提升，为企业的可持续发展提供有力支持。
三、建立管理成熟度评价标准1. 管理目标及战略规划企业应明确自身的管理目标和战略规划，包括长期、中期和短期目标的设定，以及对目标的明确和落实程度。
还需要评估企业在战略规划和目标实施过程中的有效性和适应性。
2. 组织架构和流程评价标准应包括企业的组织架构和管理流程。
这包括明确企业各部门的职责和权限、沟通协作机制、审批流程等。
需要评估组织架构是否合理、流程是否高效、信息流畅是否顺畅。
3. 绩效管理绩效管理是企业管理中的重要环节，评价标准需要包括企业的绩效目标设定、监测和评价机制，以及绩效考核与激励。
需要评估绩效管理的全过程是否有效，以及激励措施是否合理。
4. 人才培养和管理人才是企业的核心竞争力，因此管理成熟度评价标准需要包括企业的人才培养机制、人才选拔标准、员工激励政策等。
需要评估企业对人才的培养和管理是否科学，是否能够吸引和留住优秀人才。
5. 创新与发展评价标准应包括企业的创新能力、研发投入、技术积累和产业发展方向等。
需要评估企业在创新与发展方面的战略引领和执行能力。
6. 风险管理评估标准还应包括企业的风险管理能力，包括对市场风险、财务风险、经营风险等的识别、评估和应对机制。
需要评估企业的风险管理意识和能力，以及风险管理的有效性。
四、管理成熟度评价的流程1. 确定评价范围和目标企业需要确定管理成熟度评价的范围，包括评价的对象、评价的时间范围等，并明确评价的目标和意义。
质量管理成熟度评价的五个阶段PPT课件
推广应用质量管理工具和方法
在企业内部推广应用诸如六西格玛、精益生产等质量管理工具和方法， 提升质量管理水平。
持续优化质量管理工具和方法
根据实际应用情况，不断优化和完善质量管理工具和方法，提高其适 用性和有效性。
建立有效的质量管理体系
依据。
01
02
03
根据评价结果制定针对性的 改进措施，并组织实施。
对改进措施的实施效果进行 跟踪和评估，确保改进的有
效性。
04
05
将质量管理成熟度评价纳入 组织的常规管理活动中，形
成持续改进的机制。
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质量管理成熟度评价的意义
通过质量管理成熟度评价，组织可以了解自己在质量管理方面的优势和不足， 明确改进方向，提高产品质量和客户满意度，增强组织的市场竞争力。
质量管理的重要性
提高产品质量
提升组织形象
质量管理成熟度评价可以帮助组织发 现产品生产过程中的问题和缺陷，通 过采取措施进行改进，提高产品质量， 满足客户需求。
质量管理成熟度评价的五个阶段 ppt课件
目 录
• 引言 • 质量管理成熟度评价的五个阶段 • 每个阶段的特征和关键点 • 如何提升质量管理成熟度 • 结论
01 引言
主题简介
质量管理成熟度评价的概念
质量管理成熟度评价是对组织在质量管理方面的能力和水平进行评估的方法， 通过评估可以发现组织在质量管理方面的不足，并采取措施进行改进。
对关键过程进行严格控制和管 理。
量化阶段特征和关键点
特征
组织开始用量化的方式对质量管理进行评估 和监控。
质量管理成熟度的评价方案
从工作的前端抓起,开始就把事情做正确 “与一开始就没有问题相比， 解决复杂问题的方案再具有原 在过程中预防 创性也没有多少乐趣。” 进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现 使用Poka-Yoke Philip B. Crosby
The Eternally Successful Organization
分组讨论(15分钟)
1. 请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的, 哪些是事后补救? 2. 在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？
3. 如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？
建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例
How do you define it?
工作标准是什么? 第三项基本原则
质量管理成熟度的评价方案
质量管理成熟度的评价
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT
第一阶段 无知期 Uncertainty
管理层的认知和态度: 忽视管理的重要性 质量在管理中的地位: 注重缺陷的检出性 已经发生问题的处理: 就事论事的单纯性
质量改进和质量提高: 没有计划的临时性
营业额中的质量成本: 不统计,实际约20%
他山之石可以 攻玉
运用质量成本管理体系持续改进的流程
质量成本管理体系的目标: 推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,为客户
建立质量成本核算体系 质量成本核算体系规划七步法 PONC表盘、趋势图、 柏拉图、鱼骨图、质量成本分析报告 降低损失成本 削减PONC十步骤、8D 六西格玛、精益、QCC
核对订单内容 测试软件 预防性维修保养 验证
产品测试 程序校准
审核帐目 教育与培训 过程控制
质量管理咨询
体系建设
管理成熟度评价理论与方法ppt课件
管理可以节 约成本
管理需要投 入
管理的本质
管理的本质 就是对人性
的把握
管理可以创 造效益
有人的地方 就有管理
有事的地方 也需要管理
9
《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：企业管理体系架构？
企业发展战略
外部环境分析体系、内部经营状况分析体系、战略规划及实施体系
基础管理体系 市场营销体系 财务投资体系
流程管理体系、制度体系、会议管理体系、内部沟通管理体系、IT及 ERP体系、企业文化体系
市场管理体系、品牌管理体系、渠道管理体系、销售管理体系、促销 体系、销售服务体系、订单管理体系、营销人员激励体系、客户服务 及满意度管理体系
财务投资管理体系、融资体系、财务预算管理体系、财务核算体系、 财务分析体系
—有“人”的地方就需要管理 —有“事”的地方更需要管理 —管理者与管理“三叶草” —企业管理体系基本架构 回归企业管理的本质 —管理的目的在于追求效率最大化 —管理的对象就是人和事 —管理的本质是对人性的把握 管理成熟度呼之欲出
第四章：中国企业呼唤管理成熟度 管理成熟度为何物 人力资源管理成熟度 项目管理成熟度
中国企业追逐管理的进程 —唯ISO9000体系论 —战略“万能说” —管理“简单论” —ERP“飓风” —细节“决定成败” —执行力就是“竞争力” —绩效“王朝” —流程“狂潮” —任职资格“寒潮来袭” —商业模式的“力量”
时代的产物 —个人英雄、点子大师 —咨询公司“遍地开花” —培训市场“如火如荼” —从“海龟”到“海带”
管理盘点：盘点什么？如何盘点？如何评价？如何提升？
5
《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：中国企业的管理现状
抽风运动：过去10多年中国企业至少“抽”过5次“风”：成本管理风、现场管理风、学习
管理成熟度评价
管理成熟度评价管理成熟度评价是企业管理中非常重要的一个指标，它可以帮助企业了解自身管理水平的现状，从而为未来的发展制定更合理的管理策略和措施。
管理成熟度评价是通过对企业管理各个方面的评估，包括组织结构、流程规范、人员素质、信息化水平等，来评判企业管理的成熟度程度。
通过管理成熟度评价，企业可以发现管理存在的问题和不足之处，有针对性地进行改进，提高管理水平，增强竞争力。
首先，管理成熟度评价可以帮助企业了解自身的管理状况。
通过对企业管理的各个方面进行评估，可以客观地了解企业管理的现状，包括管理体系是否健全、管理流程是否规范、人员素质是否达标等。
企业可以根据评价结果，找出管理存在的问题和不足之处，为未来的管理改进提供参考和依据。
其次，管理成熟度评价可以为企业制定管理发展的战略和目标提供依据。
通过评估管理的成熟度，企业可以了解自身管理的优势和劣势，找准管理改进的重点和方向，制定管理的发展战略和目标。
企业可以根据管理成熟度评价的结果，确定管理的发展方向，明确管理的改进目标，制定相应的管理改进计划，提高管理的水平和效率。
再次，管理成熟度评价可以帮助企业提高管理的效率和效果。
通过评估管理的成熟度，企业可以发现管理的瓶颈和障碍，找出管理的改进点和提升空间，采取相应的管理措施，提高管理的效率和效果。
管理成熟度评价可以帮助企业建立科学的管理体系，优化管理流程，提高管理的效率和效果，增强企业的竞争力。
最后，管理成熟度评价可以帮助企业建立持续改进的管理文化。
通过管理成熟度评价，企业可以意识到管理的重要性，建立管理的意识和文化，促进管理的不断改进和提高。
管理成熟度评价可以帮助企业建立持续改进的管理机制，不断提升管理的水平和效果，实现管理的良性循环，为企业的可持续发展打下坚实的管理基础。
综上所述，管理成熟度评价是企业管理中的重要工具，可以帮助企业了解管理的现状，制定管理的发展战略和目标，提高管理的效率和效果，建立持续改进的管理文化，为企业的可持续发展提供有力的支持和保障。
管理成熟度评价理论与方法课件
加强生产成本控制
建立严格的成本控制体系，降低生产成本，提高企业竞争力。
05
管理成熟度评价案例分析
某企业战略管理成熟度评价案例
总结词
该企业战略管理成熟度较高，注重长期发展规划，能够根据市场变化及时调整战略方向。
详细描述
该企业在战略管理方面表现出色，具有明确的发展目标和愿景，能够根据市场变化和内 部资源状况制定合理的战略规划。同时，该企业注重战略实施过程中的监控和评估，及
组织管理成熟度提升策略
01
优化组织结构
根据企业战略目标和业务发展需要，优化组织结构，提高组织效率和灵
活性。
02
强化内部沟通与协作
建立有效的沟通机制，促进内部信息交流和知识共享，提高团队协作能
力。
03
完善组织管理制度与流程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制定完善的组织管理制度和流程，规范组织运作，提高组织管理成熟度。
人力资源管理成熟度提升策略
详细描述
管理成熟度评价理论与方法是在长期的管理实践中逐渐 形成和发展起来的。随着时代的变化和组织需求的不断 变化，管理成熟度评价理论与方法也在不断演变和完善。 早期的管理成熟度评价主要关注组织结构的合理性和规 章制度的完备性，而现代的管理成熟度评价则更加注重 组织的战略规划、创新能力、人力资源管理等方面。未 来，管理成熟度评价将继续发展，以适应组织发展的新 需求和挑战。
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某企业生产管理成熟度评价案例
总结词
该企业生产管理成熟度较高，生产流程优化，质量管 理严格。
详细描述
该企业在生产管理方面表现出色，注重生产流程的优 化和改进，提高了生产效率和产品质量。同时，该企 业注重质量管理体系的建设和实施，确保了产品质量 的稳定性和可靠性。此外，该企业还注重生产安全和 环境保护工作，确保了生产活动的可持续性和合法性。
管理成熟度评价理论与方法
管理成熟度评价理论与方法一、管理成熟度评价理论1. CMM模型：CMM (Capability Maturity Model)模型是由美国软件工程协会(SEI)提出的一种评估软件开发组织的成熟度的方法。
CMM模型以五个层次来描述组织的成熟度，从初始级到优化级分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估，可以确定组织的现状，找出改进的方向，进而提高组织的管理能力。
2. ITIL模型：ITIL (Information Technology Infrastructure Library)模型是一种评估和管理IT服务管理的最佳实践的框架。
ITIL模型以五个阶段来描述组织在IT服务管理方面的成熟度，分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估组织在每个阶段的实际情况，可以帮助组织全面了解其IT服务管理的现状，并提出改进计划。
3. OPM3模型：OPM3 (Organizational Project ManagementMaturity Model)模型是由美国项目管理协会提出的一种评估组织项目管理能力的方法。
OPM3模型以五个层次来描述组织在项目管理方面的成熟度，分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估组织的成熟度，可以帮助组织确定其项目管理能力的现状，并提供改进建议。
二、管理成熟度评价方法1.问卷调查法：通过设计问卷，向组织内的管理人员、员工以及相关利益相关者发送，了解组织在各个方面的管理成熟度，包括组织的战略规划、流程管理、绩效评估等。
问卷调查法能够快速了解组织的管理水平，但也会受到受访者主观因素的影响，需要在设计问卷时尽量减少主观因素的干扰。
2.访谈法：通过与组织的管理人员、员工以及其他相关人员进行深入交流和访谈，了解组织在管理方面的实际情况。
访谈法能够获取更加全面和详细的信息，但需要专业的访谈技巧和分析能力。
3.文档分析法：通过对组织的文件、报告、制度文件等进行分析，了解组织的管理规范和实际操作是否一致，以及组织在管理方面的存在问题。
组织管理成熟度评价的标准
组织管理成熟度评价的标准前言随着全球经济的不断发展，各种组织逐渐意识到管理的重要性，对于组织的管理成熟度也越来越受到重视。
管理成熟度评价标准是指通过对组织的管理实践、流程、技术和文化等方面的评估，来确定组织管理水平的成熟度，并据此进行改进和提升。
本文将提出一份关于组织管理成熟度评价的标准，并探讨其内容和实施方法。
一、管理目标1.1 管理目标的明确度评价标准：组织是否设定了明确的管理目标，并将其有效传达给所有员工？是否存在与管理目标相一致的绩效评估体系，并与奖惩机制相结合？1.2 管理目标的合理性评价标准：组织管理目标是否与业务发展和市场需求相符合？管理目标设置是否合理、明确、可衡量且可达成？1.3 管理目标的动态性评价标准：管理目标是否能够根据外部环境和内部变化进行调整和优化？管理目标是否能够持续激励员工的积极性和创造力？二、管理流程2.1 流程的规范化程度评价标准：组织的各项管理流程是否经过明确定义、规范操作并得到有效执行？流程是否充分吸收了相关技术、法规和标准，以保证有效和高效的执行？2.2 流程的持续改进评价标准：组织是否对管理流程进行定期的评估和持续改进？是否有专门的团队负责流程改进？2.3 流程的透明度评价标准：组织的管理流程是否对内外部相关人员进行了充分的沟通和披露？流程执行的所有环节是否得到了记录和追踪？是否有明确的处理反馈机制和质量管理体系？三、管理技术3.1 技术应用的智能化评价标准：组织是否充分利用了信息化、智能化技术，对管理流程进行了有效支持和优化？技术应用是否能够提升管理效率和决策的准确性？3.2 技术应用的持续更新评价标准：组织是否定期对管理技术进行更新和升级？是否关注新兴技术的应用和推广？3.3 技术应用的人员培训评价标准：组织是否开展了相关人员的技术培训和普及教育，以确保技术应用的普及和有效性？四、管理文化4.1 文化的价值观评价标准：组织是否建立了符合自身特点和目标的企业文化？文化是否能够为员工提供明确的价值观和行为准则？4.2 文化的传承和建设评价标准：组织是否持续进行企业文化建设，并将其融入日常管理实践？是否有明确的文化传承机制和培训体系？4.3 文化的融合和共享评价标准：组织的企业文化是否能够有效融合并共享给全体员工？是否有切实可行的文化宣传和分享机制？五、实施方法5.1 评估指标和权重根据组织不同的规模、行业和特点，确定各项评价指标的权重，并建立相应的评分标准。
管理成熟度自我评价方法摘抄
管理成熟度自我评价方法
成熟水
平
运作水平指南针对当事人（管理者）的说明
1没有正式方法没有采用系统方法的证据，没有结果，不
好的结果或非预期的结果
从能力来讲这是“不会的、外行的”管理方式，从心态来讲则为
敷衍应付式的管理。
如为新人，则视为管理潜力不足，如为旧人
则完全无存在必要。
2反应式的方法基于问题或纠正的系统方法；改进结果的
数据很少
被动的改错，不具备独当一面的能力，需有其他力量强力的支持
和培训。
其通常的工作模式为PDC(完整的管理为PDCA）
3稳定的、正式的
系统方法
系统的基于过程的方法，处于系统改进的
初期阶段；可获得符合目标的数据和存在
改进的趋势
具备独当一面的能力，在内部形成良性循环。
工作方法为完整的
PDCA工作环。
4重视持续改进采用了改进过程；结果良好且保持改进趋
势
前瞻性的，完美的策划大师。
FMEA等预防工具的完美应用。
5最好的运作级别最强的综合改进过程；证实达到了水平对比
的最好结果，成熟的行业的标杆。
完美的个人，同时取得完美的团队业绩。
•针对每一个评价的过程提出如下四个基本问题，即：
（1）过程是否已被识别并适当规定？
（2）职责是否已被分配？
（3）程序是否得到实施和保持？
（4）在实现所要求的结果方面，过程是否有效？这里隐含的意思是如果结果比较好就意味着有针对差的过去做检讨分析，然后加以改善，比较差的结果则意味着缺少总结分析与改进。
这就是所谓的方法（过程识别和职责分配）——展开（实施）——结果
综合上述问题的答案可以确定评价结果。
质量管理成熟度的评价方案(ppt 85页)
检验只能告知已发生的事情
太迟 – 缺陷已经产生 会遗漏一些缺陷 不能产生符合项 影响正常的工作
设计工程
设计
试验
过程策划
生产
发生的
成本
5%
3% 2% 5%
85%
对成本的
影响
60%
20%
10% 5%
5%
$1
$10
$100
$1,000
$10,000
如何做到预防—从工作的前端抓起
从工作的前端抓起,开始就把事情做正确“与一开始就没有问题相比，
质量管理成熟度的评价方案
零缺陷管理
质量管理成熟度的评价 ZERO DEFECT MANAGEMENT 第一阶段 无知期 Uncertainty
管理层的认知和态度: 忽视管理的重要性 质量在管理中的地位: 注重缺陷的检出性 已经发生问题的处理: 就事论事的单纯性 质量改进和质量提高: 没有计划的临时性 营业额中的质量成本: 不统计,实际约20% 20公19年司10月质20日量管理的总态: 不清2楚要管理什么
课堂讨论(15分钟):
1.请详细列出您工作和生活中的各三个PONC实例 2.人们为什么往往对PONC视而不见？
解密“管理质量黑箱” 如何从救火到预防？如何减少PONC? 第一次就做对
第一次
符合要求
正确地做事
运营过程
做 输输
正 确 的 事 情
入入
|| 材材
需需要要
业业务务
要要求求
关关系系
料料
“管理质量黑箱”
分组讨论(15分钟)
1. 请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的, 哪些是事后补救?
2. 在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？ 3. 如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？
企业管理成熟度评价标准
企业管理成熟度评价标准企业管理成熟度评价标准是衡量企业管理水平和竞争力的重要工具。
通过对企业的战略规划、组织结构、人力资源管理、流程管理、风险管理、协同合作、信息管理以及创新能力等多个方面的综合评估，可以客观地评价企业管理的成熟度。
以下是企业管理成熟度评价标准的主要内容：1. 战略规划评价企业在战略规划方面的能力和水平。
包括战略目标的制定、实施和监控，以及战略调整和优化等方面。
企业应明确自身的使命和愿景，制定具体可行的战略目标，并具备良好的战略执行能力。
2. 组织结构评价企业的组织结构是否合理、高效，能否支持企业战略的实施。
包括组织架构的设计、职责划分、管理层级和管理幅度等方面。
企业应具备清晰的组织结构，各部门的职责明确，并能够根据业务需求进行灵活调整。
3. 人力资源管理评价企业在人力资源管理和开发方面的能力。
包括人才的招聘、选拔、培养、激励和绩效评估等方面。
企业应建立完善的人力资源管理体系，能够吸引和留住优秀人才，并为员工提供良好的职业发展机会。
4. 流程管理评价企业在流程设计和优化方面的能力。
包括业务流程、管理流程和业务流程的自动化等方面。
企业应具备完善的流程体系，能够提高工作效率和质量，并能够根据业务需求进行流程优化和改进。
5. 风险管理评价企业在风险识别、评估和控制方面的能力。
包括市场风险、信用风险、操作风险和流动性风险等方面。
企业应建立完善的风险管理体系，能够及时发现和处理潜在风险，确保企业稳健发展。
6. 协同合作评价企业在内部各部门之间以及与外部合作伙伴之间的协同合作能力。
包括信息共享、协同作业和合作共赢等方面。
企业应具备良好的协同合作能力，能够实现资源共享和优势互补，提高整体运营效率。
7. 信息管理评价企业在信息化建设和应用方面的能力。
包括信息系统规划、实施和运维，以及信息安全和隐私保护等方面。
企业应具备先进的信息管理体系，能够提高工作效率和决策水平，并保障信息安全和隐私保护。
8. 创新能力评价企业在产品、服务和管理等方面的创新能力。
第六章 管理成熟度评价
第六章管理成熟度评价企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的管理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或者基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全面。
管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调查，也可以选择重点员工访谈；企业可以通过模型进行定量评价，也可以选择管理专家团的定性评价；企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。
利用问卷调查评价管理成熟度企业在选择采用问卷调查之前，根据自己设计或选定的管理成熟度模型进行问卷的设计是必不可少的，下面将告诉读者朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行管理成熟度调查问卷的设计。
确定调查的主体内容和对象。
在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调查的主体内容及调查对象，因为针对不同的调查主体和对象，管理成熟度问卷设计会有所不同。
我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的管理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的管理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调查的内容不同，那么我们调查的对象也会有异。
具体而言，我们认为，调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调查的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调查的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。
另外，选择合适的调查对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。
管理成熟度评价理论与方法
◆
管理成熟度模型及问卷设计与优化、管 理成熟度调查实施与分析
◆ 弱项改进渠道规划、弱项改进实施
◆
使命与愿景的明确、宣传、使命与愿景 的落地
◆
战略目标明确、战略目标宣传、战略目 标定期检讨和修正
◆
业务战略现状分析、业务战略明确、业
务战略实施监督
15
《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：管理成熟度评价结果（举例）
—有“人”的地方就需要管理 —有“事”的地方更需要管理 —管理者与管理“三叶草” —企业管理体系基本架构 回归企业管理的本质 —管理的目的在于追求效率最大化 —管理的对象就是人和事 —管理的本质是对人性的把握 管理成熟度呼之欲出
第四章：中国企业呼唤管理成熟度 管理成熟度为何物 人力资源管理成熟度 项目管理成熟度
宏观经济（政治、金融市场、原材料市
场）分析
◆
外部信息定义、外部信息渠道划分、信 息真实性评价
◆
信息归结责任部门、信息归结周期、信 息报告质量、信息知会范围定义
事业部财务状况分析、产品线财务状况
◆
分析、金融市场金融风险分析、原材料
及产品价格走势分析
◆
分析信息汇总、决策机构建设、决策流 程优化、决策执行及风险控制
资产盘点：建议除了对有形资产进行盘点之外，更需要对无形资产进行盘点。
财务年度结算：不要仅仅理解为是编制财务报表那么简单，建议企业最好像杜邦财务
模型、毕马威财务分析法等，根据企业的实际建立财务分析模型，挖掘财务数据背后的东西。
人力资源盘点：建议企业的人力资源盘点需要对包括人力资源数量、人力资源结构、
人力资源质量、人力资源成本等之内的全部项目进行系统盘点。 年度工作总结：不要把年度工作总结写成“流水帐”和“表功书”，也不要简单的理解为“业务汇 报” 。
质量管理成熟度的评价方案
质量管理成熟度的评价方案引言质量管理成熟度评价是对组织的质量管理体系的评估和提升的一种方法。
通过对组织质量管理体系的评价，可以了解组织的质量管理能力水平，并据此为组织的质量管理体系提供改进方向和建议。
本文将介绍一种质量管理成熟度评价方案，包括评价标准的制定、评价方法的选择和评价结果的分析与反馈等内容。
一、评价标准的制定评价标准是评价的依据，制定评价标准需要考虑组织的实际情况和质量管理的要求。
评价标准可分为定性和定量两个层面。
定性的评价标准可以通过定义关键绩效指标、流程和要求来确定。
定量的评价标准可以通过量化绩效指标、流程和要求来确定。
评价标准应具备可操作性、可比较性和发展性。
制定评价标准的过程需要组织内部相关人员的参与，包括具有质量管理经验和专业知识的相关人员。
评价标准的制定需要充分了解和分析组织的业务流程、质量管理体系和组织内部的质量管理实践情况。
二、评价方法的选择评价方法是评价的工具和手段，选择合适的评价方法可以提高评价的有效性和可信度。
常用的质量管理成熟度评价方法包括问卷调查、访谈、文件审查和实地考察等。
在选择评价方法时，需要综合考虑评价的目的、范围和资源情况。
对于大规模的评价活动，可以选择问卷调查方法；对于特定业务流程或组织部门的评价，可以选择访谈、文件审查和实地考察方法。
评价方法的设计需要明确评价对象、评价内容和评价指标。
评价方法的执行需要进行培训和定义评价规则，以确保评价过程的一致性和可重复性。
三、评价结果的分析与反馈评价结果的分析和反馈是评价的重要环节，通过对评价结果的分析和反馈，可以发现组织的质量管理体系存在的问题和改进的机会，并采取相应的措施进行改进。
评价结果的分析应包括评价数据的整理和统计分析，以及对评价结果的解释和分析。
评价结果的反馈应包括评价报告的撰写和提交，以及对评价结果的传达和解释。
评价结果的分析和反馈需要与相关人员进行交流和讨论，以确定改进方向和制定改进计划。
评价结果的分析和反馈应该是透明和开放的，鼓励组织内部的参与和反馈，并及时跟踪改进的实施和效果。
如何评价部门管理成熟度
如何评价部门管理成熟度概述在企业中，部门管理是一项至关重要的工作，其成熟度能够直接影响到企业的绩效和效益。
因此，评价部门管理成熟度成为了企业管理中的重要一环。
本文将着重探讨如何评价部门管理成熟度。
部门管理成熟度的定义部门管理成熟度可以被定义为部门在的人员、流程、制度、技术等方面的管理质量和效率。
一般而言，部门在这些方面的管理越成熟，其执行力就越高，相关工作就越能够顺利开展。
部门管理成熟度的评价指标部门管理成熟度可以从以下几个方面进行评价：1.目标管理目标管理是指企业通过明确的业务目标来驱动部门管理行为。
评价部门管理成熟度时，我们可以从以下几个角度来考虑：•目标的明确度：部门是否能够准确地理解和把握业务目标，进行高效的实现。
•目标的完成率：通过对比目标的制定和实现情况，来判断部门的目标管理成熟度。
2. 流程管理流程管理是指部门在实施业务过程中，通过合理的流程规划和执行，实现工作高效运转。
评价部门管理成熟度时，我们可以从以下几个角度来考虑：•流程规划和优化：部门是否对业务流程进行规划和优化，以提高工作效率。
•流程执行效率：部门是否通过标准流程的执行，提高工作效率和精确度。
•流程监控和随时调整：部门是否能够及时监控业务流程的运转情况，并随时对流程进行调整和优化。
3. 绩效管理部门绩效管理可以被定义为部门在一定时期内实现的业绩目标与部门所付出的努力的衡量和评估。
评价部门的绩效管理成熟度时，我们可以从以下几个角度来考虑：•目标与绩效之间的联系：部门是否能够科学制定业务目标和聚焦关键绩效指标，将业务目标和绩效进行有机联系。
•部门协调与共享：部门之间是否有目标共享和绩效协调的机制。
•绩效结果与部门文化：部门结果和管理文化相同步奏，以便创造和谐的并具有活力的工作环境。
如何评价部门管理成熟度综合考虑以上指标，我们可以通过以下几个步骤来评述部门的管理成熟度：1.收集数据。
了解部门工作情况和关键指标，并进行数据收集和分析。
质量管理成熟度评价的五个阶段ppt课件
定理三 工作差错为零 应彻底废除容忍差错的标准
废除过时的质量等级划分
平均出厂质量等级 SPQL
Shipped-Product Quality Level
废除过时的质量接受标准
允许接受的质量标准 AQL
Acceptable Quality Level
43
定理四 金钱是衡量质量的 最佳工具
质量成本的组成
20
缺陷的预防体系
测量和验证
建立统一的测量评价系统 制定统一的测量评价标准 记录统一的测量评价数据 验证预防措施实施的绩效 寻求一切可以改进的机会
21
要避免的几种常见倾向
22
适得其反的鼓舞
短时间使人振奋的鼓舞 不能激起自觉性的鼓舞 例行的流于形式的鼓舞 平淡的习以为常的鼓舞 廉价的人人有份的鼓舞
为达到符合而付出的代价
POC Price of Conformance
为弥补不符合而付出的代价
PONC Price of Nonconformance
PONC 应该趋于零
44
缺陷管理的行动策略
45
缺陷管理的三项行动策略
团队成员消除缺陷的决心 观念更新和预防知识教育 既定预防行动的坚决执行
46
缺陷管理的三项行动策略
他们是怎样承诺的
介绍几个著名公司的质量方针
密立肯(Milliken)公司
对外:我们决心提供能帮助顾客 成长的产品和服务
对内:我们应谨慎遵循无差错工 作原则以完成62 任务
他们是怎样承诺的
介绍几个著名公司的质量方针
克劳斯比(PCA)公司
我们彻底了解公司的制度和工 作要求,我们将为顾客和本公司 的利益,而无差错的努力去工作
质量管理成熟度的评价 第三阶段 启蒙期 Enlighten
管理成熟度及管理提升规划报告
实施效果评估
03
02
01
05
管理提升案例分享
案例一：某企业组织结构优化
总结词：优化组织结构，提高管理效率
案例二：某企业流程优化
总结词：优化业务流程，提高运营效率
案例三：某企业人员能力提升计划
总结词：提升人员能力，增强企业核心竞争力
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04
管理提升实施与监控
制定明确目标
根据企业战略和业务需求，制定具体、可衡量的管理提升目标。
制定实施方案
针对目标，制定详细的实施计划，包括时间安排、资源投入、人员分工等。
制定培训计划
根据实施方案，制定相应的培训计划，以提高员工的管理能力和专业素质。
实施计划
监控风险
及时发现和解决实施过程中可能出现的问题和风险。
制度建设需求
组织架构调整需求
流程优化需求
01
02
04
03
梳理业务流程，发现瓶颈和冗余环节，进行流程再造和优化。
针对员工能力素质短板，制定培训计划和课程，提升员工能力。
根据组织发展需要，调整部门设置和职责划分，优化组织架构。
管理提升需求
03
管理提升规划
组织结构诊断
对现有组织结构进行升规划报告
管理成熟度评估 管理提升需求分析 管理提升规划 管理提升实施与监控 管理提升案例分享
contents
目 录
01
管理成熟度评估
管理成熟度是指组织在管理方面的综合能力和水平，包括战略规划、组织结构、流程制度、人力资源管理等方面的成熟程度。
总结词
管理成熟度是一个综合性的概念，它反映了组织在管理方面的综合能力和水平。具体而言，管理成熟度涉及到组织的战略规划、组织结构、流程制度、人力资源管理等方面的成熟程度，是衡量组织管理水平的重要指标。
管理成熟度 管理评估
管理成熟度管理评估
《管理成熟度评估：实现管理的全面提升》
管理成熟度评估是一种常见的管理工具，旨在帮助组织评估其管理实践的成熟度，并识别其改进的方向。
一般来说，一个管理成熟的组织会具备高效的管理体系、完善的管理流程、稳定的管理团队，以及明确的管理目标和战略规划。
而一个管理成熟度较低的组织则存在管理混乱、决策不明确、流程不规范等问题。
管理成熟度评估可以通过一系列的评估工具和指标来进行，如管理实践的规范性、流程的连贯性、绩效的考核等。
通过这些指标的测评，可以全面地了解组织的管理状况，从而找出管理的短板和不足之处。
在评估结果的基础上，组织可以制定相应的改进计划，并逐步提升管理成熟度。
管理成熟度评估的意义在于，它能帮助组织找到改进的方向，并制定相应的行动计划。
此外，管理成熟度评估也可以帮助组织建立有效的管理绩效评估机制，为管理提供量化的监控和反馈。
通过不断地管理成熟度评估，组织可以实现管理水平的全面提升，不断提高管理效率和绩效。
总之，《管理成熟度评估：实现管理的全面提升》是一种能够帮助组织不断优化管理水平，提升管理效率和绩效的重要工具。
通过持续的评估和改进，组织可以不断提升自身的管理成熟度，实现管理的全面提升。
运营管理成熟度评价
运营管理成熟度评价1. 引言运营管理成熟度评价是指对企业或组织的运营管理水平进行评估的过程。
通过评价运营管理成熟度，可以帮助企业或组织识别存在的问题，找到改进的方向，提高运营效率，降低风险，从而为企业或组织的可持续发展提供支撑和保障。
2. 运营管理成熟度评价的重要性运营管理是企业或组织的核心业务活动，直接关系到企业或组织的运作效率和质量。
通过对运营管理成熟度的评价，可以帮助企业或组织了解自身的优势和劣势，找到改进的空间和方向，提高运营管理的水平。
同时，运营管理成熟度评价还可以提供决策依据，帮助企业或组织制定合理的运营管理策略，实现战略目标。
3. 运营管理成熟度评价的指标体系运营管理成熟度评价的指标体系是评价的重点和核心。
一个全面有效的评价体系应该包括以下几个方面的指标：3.1 组织结构与管理这一方面的指标主要关注企业或组织的组织结构和管理体系是否健全、完善。
包括人员配备、职责分工、管理流程等方面的评价。
3.2 运营流程与方法这一方面的指标主要关注企业或组织的运营流程和方法是否标准化、科学化。
包括生产流程、销售流程、采购流程等方面的评价。
3.3 资源配置与利用这一方面的指标主要关注企业或组织的资源配置和利用是否合理、高效。
包括人力资源、物力资源、财务资源等方面的评价。
3.4 风险管理与控制这一方面的指标主要关注企业或组织对风险的识别、评估和控制是否有效。
包括市场风险、供应链风险、财务风险等方面的评价。
3.5 绩效评估与改进这一方面的指标主要关注企业或组织的绩效评估和改进机制是否健全。
包括绩效指标的设定、评估方法的选择和改进措施的实施等方面的评价。
4. 运营管理成熟度评价的方法运营管理成熟度评价的方法多种多样，常用的方法包括：4.1 自评企业或组织通过自身内部的评估工作组进行评价，根据指标体系进行自我检查和评估，主要优点是成本较低、灵活性较高。
4.2 外部评价企业或组织聘请专业的评价机构进行评估，由外部专家组成的评估团队根据指标体系对企业或组织进行评估，主要优点是客观性更高、评价结果更可信。
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任何倾向性或暗示：第三，要做到毎个问题只描述一种现状，而不能在同一个问题中涉及两
个或多个现状。
问题的描述一般有3种方式:
K以中立的立场描述被调査问题的现状，然后由被调査者根据自己的亲身体会和对企
业在该问题涉及纬度的管理现状，与问题描述谨行对比，如果问题描述的现状与员工的感知
吻合，则评价为“3分”，如果超出员工期望，则可以评价为“4分"或者“5分"，反之.
评价得分为“2分"或者“1分”。
【案例】
一级纬
度
二级纬度
问卷内容
评分分值
5
4
3
2
1
基础管
理
流程体系
公司流程体系建设一般，每位员工基本明确 本岗位的工作流程和要求。
管理制度体
系
公司管理制度体系基本健全，一般情况下都 能够按制度执行。
部分。
前詳置于问卷的开头，用来说明调査的目的、意义以及有关填写问卷的要求等内容。
问卷主体部分包括调査的问题和回答的格式，以及如何回答问题的指导和说明等内容,
它是问卷的主要组成部分。
结束语置于问卷的最后，一般是简短地对被调査者的合作表示真诚的感谢.也可以征询
一下被调査者对问卷设计和问卷调査本身有何看法和感受。
第六章管理成熟度评价
企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的笛理成熟度模型，根据我们的经
验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业
在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理
成熟度模型，或考基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来
市场培训
市场培训内容针对性强、及时、培训效果好。
市场物料管
理
建立了有效市场物料管理流程，市场物料从计 划、设计、制作、发放^$环节都控制的很好。
销售渠逍建
设
建立了一批优质销售渠道，对销售渠道的管理 能做到统一管理，执行力强，销售渠道对公司 高度认同。
终端管理
终瑞已形成了统一的形象，终端建设能助力销 售和品牌发展。
看到，基于组织特征的笛理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的皆理成熟度模型也会
包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调査的内
容不同，那么我们调査的对象也会有异。
具体而言，我们认为，调査内容一；^要与企业的经营需求密切柑关，我们试想一下，如
果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调査的时候，就一泄要以制造管理为主:
是必不可少的，下而将告诉读考朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行皆
理成熟度调査问卷的设计。
确定调査的主体内容和对象。在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调査的主体
内容及调査对象，丙为针对不同的调査主体和对彖，管理成熟度问卷设讣会有所不同0我们
知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以
调査问卷设计。首先要将与调査有关的问题尽可能地列出来，然后再逐个推敲筛选，决
泄问卷选用的问题。所选的题目一则必须符合客观实际：二则必须是围绕调査目的的最必要
题目，问卷的设计过于简略或过于繁琐都不行。
问题的排列组合方式，一是要按问题的性质或类别来排列；二是要按问题的难易程度来
排列，要从易到难，由注入深。
基础营销
有效店而、促销员等基础营销力建设工作扎实， 能够支撑公司销售目标的实现。
il划管理
从上至下已经建立了比较健全的计划制左、 执行及检讨的机制。
2、问题的描述是一种企业期望的理想状态，被调査者根据问题描述与现状的符合程度
进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“5分"，反之，根据 不吻合的程度，得分相应降低。本书第四部分：附录中列举的《基于价值链的管理成熟度标 准问卷》就是按照这种思路进行设il的。
3
4
5
品牌策划
品牌左位明确，策划新颖独特，树立了良好的 品牌形象，有很好品牌效应。
品牌宣传
品牌宣传的形式多样，品牌知名度快速提升。
市场及竞争
对手研究
建立了健全市场调査、研究机制，为精准的市 场楚位提供了有效的决策依据。
市场推广
市场推广力度大，频次高，效果好，为提升销 售及品牌知需度作出很大贡献。
职责及权限
每个部门全体员工都已经基本知晓本部门、 本岗位的使命、职责及权限。
组织效率
部门之间配合一般，不相互推卸责任。
外部（供应商、代理商、其他合作伙伴）反 馈的问题在正常时间范围内都能解决和反 馈。
管理监督
公司管理监督机制运行状况尚可，形成了
“没有结果就没有结束”的工作习惯。
目标管理
各部门工作目标基本明确，能楚期检讨达成 状况井持续改善。
一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评
价，这样会更加客观和公正。
【案例】某公司管理成熟度调査对象甄别表
管理成熟度调査纬度
管理成熟度调査对象
基础管理
全体员工
战略管理
主管及以上管理人员
市场营销管理
高管、全体经理、营销中心全体、物控部
产品研发管理
高管、全体经理、研发中心全体、市场部
假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调査的时候，研发管理及品牌管
理则是重点，千万不能不分重点。
另外，选择合适的调査对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司
职位在中层以上以及老员工、孩心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟
度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调査对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某
产品制造管理
高管、全体经理、产品中心全体、客服
品质管理
高管、全体经理、产品中心全体、客服
采购与供应商管理
高皆、全体经理、产品中心全体
客服管理
高管、全体经理、客服、品质部、物控部
财务及成本管理
高管、全体经理、采购部、商务部、财务管理部
人力资源开发与管理
全体员工
确定调査问卷结构。根据我们的经验，皆理成熟度问卷一般包括前言-主体和结朿语三
使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全而。
管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调査，也可以选择重点员工访谈:
企业可以通过模型进行过量评价，也可以选择管理专家团的;^性评价：企业可以选择利用内
部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。
利用问卷调査评价管理成熟度
企业在选择采用问卷调査之前，根据自己设讣或选;^的管理成熟度模型进行问卷的设讣