第五章 组织层面工作分析成果

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三种不同管控模式的对比
财务管控型

战略管控型
质询业务战略和技术／运作的可行性 并分配资源

操作管控型
领导开发和实施 启动和管理投资项目
战略 投资 决策 业绩监控 人事管理 融资 协调 资源共享 共享服务

做出主要的收购、投资／撤资决定 制定预算限制和现金流目标 非常情况下才介入 按（利润）底线管理业务 招聘／解雇 下放给业务部门 无 要求会计上的基本统一性 无
第1种：职能式组织结构形态
职能式组织结构又称为Ｕ型结构，中文意义为统一结 构，就是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合 在一起。
选用职能式组织结构要注意以下几点：
1、认识职能式组织结构的形式 2、明确其适用背景 3、了解职能式结构组织的优缺点
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职能式组织结构的基本形式（1）
总经理
职能部门A
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事业部式组织结构（3）：顾客结构
总裁
军事合同 副总裁
消费产品 副总裁
政府合同 副总裁
企业合同 副总裁
财务服务 副总裁
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事业部式组织结构的特征
项目 适用背景
内 容
规模：多种经营的大型企业 环境：中、高度的不确定性，变化 技术：非例行性，相互依存 部门联系：事业部之间需要加强横向联系与协调
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缺点
第2种：事业部式组织结构形态
事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或Ｍ型结 构，中文意义为多部门结构。就是针对单个产品（或服务）或 者产品（或服务）的组合、主要的固定项目、商务以及利润中 心等来组织事业部。
选用事业部式组织结构要注意以下几点：
1、认识事业部式组织结构的模型
2、明确事业部式组织结构的使用背景
容
内部系统
计划与预算：主要依据职能制定，并反映成本 正式权力：来自职能经理 有利于发展规模经济，提高内部效率
优点
有利于提高员工的专业持能
有利于加强管理，提高工作效率 不能适应外部环境的快速变化 不利于部门间的横向沟通 员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局 不利于全能式人才的培养
外部专家 投资部
投资建议及分析
某公司对外投资管理流程
财务经理 总经理 董事会
财务评价及建议 否 分析并提出建议 可行性分析
审批 通过？ 是 审批 审批 否 通过？ 是
重新评估
执行
定期检查、汇报 执行 36 审批 审批
第三节 岗位再设计的成果及应用 ——定岗定员
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案例
从“因人设岗”中解决组织机构难题
3、了解事业部式组织结构的优缺点 4、加强事业部之间的横向沟通和资源共享
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事业部式组织结构的基本形式
总经理
事业部A
事业部B
事业部C
研发 生产
财务
市场
研发 生产 财务 市场
研发 生产 财务 市场
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事业部式组织结构（1）：产品结构
董事会 总裁
家用电器 副总裁 家用电器 事业部 汽车零部件 副总裁 汽车 事业部 家庭用具 副总裁 家庭用品 事业部 公司财务 副总裁 公司财务 事业部 航空事业 副总裁 航空 事业部 公司行政 副总裁 公司办公 事业部
事业部之间的沟通效果差，横向协调困难 缺乏技术专门化
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缺点
第3种：矩阵式组织结构形态
矩阵式组织结构是将事业部式组织结构（横向）和职能式 组织结构（纵向）结合在一起的特殊模式。它赋予职能经理和 产品经理同样的职权，纵横交错，从组织结构图来看形同矩阵，
故而叫矩阵式组织结构。
选用矩阵式组织结构要注意以下几点：
缺点
领导者需要花费大量的时间来开会形成决策或解决矛盾冲突 会造成资源和效率的极大浪费 在协调平衡方面的管理费用很高
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第4种：子公司制组织结构形态
子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过 协议方式受到另一公司实际控制的公司。是一种比事业部和分 公司更为分权的组织结构形态，它与母公司之间不是行政隶属

中 以战略规划进行管理和考核，总部一 般无具体业务管理部门

高 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理

管理目标
投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公 司价值最大化

公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战备协同效应的培育

各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
容
规模：少量生产线的中型企业
适用背景
内部系统
计划与预算：基于职能和产品线 正式权力：产品经理和职能经理的联合
能够适应高度不确定性的环境
优点
能够同时满足环境对企业在职能和产品两方面的需求
资源、信息与权力共享，有利于产品的迅速更新
员工要面临双重领导，容易陷入迷惑之中而降低积极性 需要在员工的人际关系技能方面加强培训
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营运 议题
３．对各分公司市场开发工作的日 常支持和管理 ４．基础及专项市场调研制度和报 告 ５．品牌管理 ６．部门业务指标的设计、评估及 考核
四、优化确定组织结构形态
１、确定组织工作内容 ２、确定组织报告关系
３、选择部门组合方式
（１）职能组合 （２）事业部组合
（３）区域组合
（４）混合式组合
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常用的几种组织结构形态应用形式
第五章 组织层面工作分析成果
组织结构优化的成果及应用 业务流程再造成果及应用
岗位再设计的成果及应用
岗位分类
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第一节 组织结构优化的成果及应用
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一、组织结构优化的内容
组织结构优化包含三方面的内容： ◆组织的目标：效能、效率和安全 ◆组织内部各组成部分之间的工作范围和界限/各组 成部分工作的承继性和连续性/分工协作关系 ◆组织内部正式的职务结构或职位结构，它反映了组
制造
工业工程 生产计划 物料管理
物资配送
运输 成品库存控制 订单处理 顾客销售服务
市场营销
预测
物料需求计划
采购
制成品场地仓储 信贷授权 配送系统计划 库存控制
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物料仓储
物料库存控制
2、配套制度的改变
行政权力配置（重新分配） 绩效管理系统 薪酬与激励系统
3、信息技术的配套
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二、常见的不同类型的流程图及流程描述的形式 （一）直观流程图
班组长 生产线２
班组长 生产线３
班组长 生产线４
流水线上的工人
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直线职能参谋模式（3）
总经理
参谋部门Ａ
参谋部门Ｂ
职能部门a
职能部门b
职能部门c
图中，实线表示直线职权，虚线表示参谋职权
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职能式组织结构的特征
项 目 适用背景 内
规模：中小型企业 环境：较低的不确定性，稳定 技术：例行性，相互依存性低 部门联系：不需要太多的横向联系
汽车事业部 销售
汽车事业部 工程
汽车事业部 制造
汽车事业部 人力资源 16
事业部式组织结构（2）：地域型结构
总裁
东北地区 经理
西北地区 经理
华东地区 经理
西南地区 经理
中南地区 经理
总经理： 黑龙江 吉林 辽宁
总经理： 新疆 青海 甘肃
总经理： 上海 浙江 江苏
总经理： 云南 贵州 广西
总经理： 广东 湖南 湖北
子公司制组织结构的特征
内
环境：高度的不确定性
技术：依存度低 部门联系：部门联系不紧密
容
规模：大型企业或企业集团
适用背景
内部系统
计划与预算：基于股权 正式权力：基于控股地位的决策权 能够适应高度不确定性的环境
优点
能够降低经营风险
子公司有较强的责任感和经营积极性
母公司不能直接行使行政指挥权 存在多个控股公司时，难以避免权力之争 对子公司的影响间接、缓慢 双方业务往来双重纳税，增加了运营成本



启动改革计划 协调单元之间的联系，确保相互支持 对主要的工作建立一致性的策略
执行／管理计划
管理单元之间的协调以保证取得协 同效应和经济效益




制定全面的功能性政策 提供几乎所有的中央服务
只要有协同效应或经济效益就提供中 央服务

集权程度 与下属关系

低 以财务指标进行管理和考核，总部无业 务管理部门


总部核心职能
财务控制 法律 企业并购

财务控制 战略规划与控制 人力资源

财务控制／战略 营销／销售 网络／技术 新业务开发 人力资源

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某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系
职责
1．中长期市场发展规划
董事会 决定权 决定权
总经理 复核权 复核权
分管副总 审核权 建议权ຫໍສະໝຸດ 职能部门 B职能部门C
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某公司的职能结构组织图（2）
总裁
销售 副总裁 营销部门
工程 副总裁 工程部门
制造 副总裁 制造部门
财务 副总裁 财务部门
人力资源 副总裁
信息技术 副总裁
人力资源部门 信息技术部门
市场研究
销售
档案
运输和接收 工厂一
生产 工厂二
质量保证 工厂三
研究小组
销售队伍 文档秘书
班组长 生产线１
在提倡“精简机构”、“减员增效”的时候，“因人设岗” 几乎成了人力资源领域的禁忌。其实在大多数情况下，组织机构 臃肿、人员冗余，并不是因为"因人设岗"造成的，恰恰相反，是 因为过多从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对 具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述。 东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，下属 已有五个生产厂。2003年底东湖集团又并购一家公司作为集团的 分公司。在组织架构安排上，集团如果仍然套用原有分公司的设 计方法，那人力成本将超出董事会要求的范围。为了实现精简组 织结构的目标，现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程是 个典型的案例。
其他 副总
市场部 建议权
策略 议题
２．品牌发展战略
３．本部门年度财务预算
１．本部门一般员工的招聘录用、 考核晋升和降级、奖惩、岗位异动 ２．市场部内部中层干部的招聘录 用、考核晋升和降级、奖惩、岗位 异动
决定权
复核权
审核权
建议权
决定权
决定权 决定权 决定权 决定权 决定权 建议权 建议权 建议权 建议权
进 货 作 业 计 划 货 物 标 示 编 号 货 物 核 单 验 收 处 理 进 货 信 息
商 品 送 达
收 货
货 物 分 类
进货作业流程图
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（二）岔道流程图
当事人 直接上级
某公司紧急事件处理流程
办公室主任 总经理
发现情况
处理 否
权限
是
处理方案
处理 否
权限 是 处理方案
处理方案
执行
执行
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（三）泳道流程图
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缺点
第二节 业务流程再造的成果及应用
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一、业务流程再造的成果
（一）新流程 业务流程再造的成果体现为新流程的诞生，包 括流程顺序的调整、设计岗位变化、各个缓解人 人的增减等。
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例：IBM信贷公司
要求信贷 推销员 拟订合同 信贷利率组 合同组 信用审查
确定利率
办公室
信用部
寄送文件
7天过去了， 我的客户全跑 光了！！
调整，以支持企业战略，提高企业对市场动态变
化的反映速度。
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例：传统型组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权 制造 市场营销
生产计划
物料需求计划 采 购
预
测
成品场地仓储 顾客销售服务
管理信息系统
设施计划
物料仓储 工业工程 成品工厂仓储 运 输
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例：物流功能独立的组织结构
总经理
财务
管理信息系统 设施计划
关系，而是以资产为纽带的控股关系。
选用子公司制组织结构要注意以下几点：
1、认识子公司制组织结构的基本形式 2、明确子公司制组织结构的适用背景 3、了解子公司制组织结构的优缺点
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子公司制组织结构的基本形式
总公司
集团研发部
集团战略部
集团财务部
集团人力资源部
Ａ子公司
Ｂ子公司
Ｃ子公司
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项目


审查重大投资的业务和功能方面的逻 辑性




在质询业务单位及建议书的合理性后 再对重大决定进行批准

质询重大业务单位和功能决策背后 的逻辑性



监控关键的财务、运作和方案指标 （每季度）

详细审阅所有财务和经营业务表现 （每月）



制定和协调重要的人事政策如毕业生 招聘

解决具体的招聘、培训、评级和薪 酬等问题
内部系统
计划与预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：来自产品事业部经理 具有高的产品前瞻性，能够为不同的地区和客户提供特定的
优点
产品和服务，能够提供外部效益 事业部内部各部门之间的协调沟通增强了 能够适应环境的高速变化 由于决策分权，能够提高管理效率 有利于培养全能人才
机构设置重复，资源浪费
推销员
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例：IBM信贷公司（续）
小组1
小组4
小组2
小组3
4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！
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（二）运行体系完善 1、组织结构调整 在强调以顾客为中心的业务流程再造时代，组 织结构的设置取决于企业的业务流程。当业务流 程变动相对较大时，将可能打破原有的职能与部 门限制，就有必要进行以流程为核心的组织结构
1、认识矩阵式组织结构的基本形式 2、明确矩阵式组织结构的适用背景 3、了解矩阵式组织结构的优缺点 4、权力的协调
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矩阵式组织结构的基本形式
总经理
研发部
生产部
销售部
财务部
产品经理Ａ 产品经理Ｂ 产品经理Ｃ
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项目
矩阵式组织结构的特征
内
环境：高度的不确定性 技术：非例行性，相互依存 部门联系：职能部门与产品部门纵横交织，需要加强协调
织内特定的人的工作任务和工作目标，对组织的决策、指
挥、控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的 作用。
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二、组织结构优化的原则
◆劳动分工原则 ◆统一指挥原则 ◆职权、职责和权利 ◆管理跨度原则
◆部门化：职能/产品/过程/部门/顾客部门化
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三、组织管控模式的选择
财务管控型 战略管控型 操作管控型