(完整版)联想企业战略管理案例分析
联想企业战略管理案例分析
一、简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
二、五力模型分析1.供应商的议价能力联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。
供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。
IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
2.购买者的议价能力现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。
中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。
再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。
战略管理案例l 联想
案例l 联想——中国IT第一品牌缔造者2000年是联想成立以来最风光的一年，个人电脑(personal computer，PC)主业的市场份额高达30％，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币。
当时，56岁的精神领袖柳传志天才般地解决了接班人问题，公司一分为二。
功成名就的柳传志宣布要急流勇退，想去学学“一直没有空打的高尔夫球”，放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。
在杨元庆、郭为的新战略中，人们分明看到了IBM、美国在线、戴尔、诺基亚等跨国巨人的影子。
四年之后，神州数码巨亏，联想集团一再裁员、战略收缩，股价在谷底徘徊，当初预期的营收目标只完成了l／3，“联想系”的大家长“还是没有时间去学打高尔夫”。
有人说“联想的冬天到了”，有人说“分拆是个错误，老柳应该重出江湖”……2004年6月18日，在联想控股的总裁办公室里，压力之下的柳传志依然从容淡定，在他身后的墙上，挂着一副条幅“弘毅”。
典出论语——“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远”。
“有段时间，我们过于自满。
”柳传志坦承，“我们应该先二元化而后尝试多元化。
我们也没看好后院，低估了戴尔的实力。
”他无意责难杨元庆和郭为，在他看来，这是立志要成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎。
已经度过20岁生日的联想注定是一家要“自己写菜谱”的企业。
1984年，柳传志创业的时候最大的困扰就是不知道怎么办企业，无可借鉴。
当联想初成“模样”，开始尝试把惠普的运作、英特尔的决断、微软的战略熔为一炉，于是才有了今天的联想“管理三要素”、“屋顶图”和业界闻名的“斯巴达克方阵”。
“我们不想跟在外国企业后面亦步亦趋，我们是写菜谱的，我们可以这么试试，可以那么试试，百试不通接着试，这就是中国优秀企业必须做的事。
”柳传志相信，“今天的战略调整不舍持续大久，联想还会尝试多元化和到海外去”。
世界末日并没有到来，即便在艰难的过去四年，联想的利润仍然增长了50％。
联想战略管理案例分析
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外交部发言人秦刚表 示，商务部否决可口 可乐收购汇源果汁一 事，并不是贸易保护 主义。“否决有关裁决 是根据反垄断法所做 出的决定，旨在保护 消费者利益及确保中 国市场的公平竞争。”
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让我们一起来看看商务部的通告 Click to play the video
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战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
Lenovo before IBM acquisition
Over 10,000 employees
Revenue 2003: HK$ 23.2 Bn (US$ 3 Bn)
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Top Olympic Partner
Lenovo is a Top Sponsor to the Olympic Winter Games in Turin and the Olympic Games in Beijing
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联想PC 市场表现
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From Legend to Lenovo: 1984 to 2005 发展历史：1984-2005并购IBM个人PC
初创时的联想
2
Legend in 1984
Founding members: 11 researchers
Initial investment: RMB 200,000 (US$ 25,000)
竞争对手：
一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识 出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可 能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
(整理)企业战略管理案例分析联想.
企业战略管理案例分析联想——背靠大树好乘凉一、公司简介：联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球拥有19000多名员工。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第二，2010财年总营收166亿美元。
二、战略问题：联想2010年财季营收166亿，中国市场占有率超过三分之一，位居世界PC 市场前四。
但中国市场营收占比过高，其他市场市场利润、占有率不足，联想市场规模还需要提升。
PC市场日趋成熟，步入成本竞争、市场规模竞争时代，联想需要转型尽快找到新的赢利点。
三、联想外部环境分析外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。
（一）、PEST分析，即一般环境分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。
1、政治法律环境因素（Political）分析：全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
2、经济环境（Economic）分析2011年全球各主要区域的经济成长不确定因素增多,全球面临通胀问题，特别是中国市场的通胀问题;国际原油价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨，中国市场人工成本上涨，国际汇率合理调整。
3、社会文化环境（Social）分析由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
联想案例分析范例
联想案例分析范例第一篇：联想案例分析范例市场营销案例分析——关于联想产品策略的分析专业名称班级小组组长 XXX 小组成员XX 执笔XX2014年X月X日目录摘要 (2)一、联想集团简介 (2)（一）现状阐述 (2)正文 (2)一．案例简介 (2)SWOT分析 (3)二．联想企业如何作市场分析 (5)三.目标市场 (5)（一）市场细分 (5)（二）目标市场 (7)四.产品策略 (8)（一）产品特性 (8)（二）产品生命周期 (8)（三）营销策略 (10)总结...................................................................................................11 附录（参考文献）........................................................................12 摘要（黑体三号粗居中）本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介（黑体四号粗）联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。
（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅）（一）现状阐述（黑体小四粗）联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析联想公司战略分析组长：温良组员：李宁、林桂蓉、欧万⽣、魏玲、李严⼀、联想简介＜⼀＞联想诞⽣篇联想集团成⽴于1984年，由中科院计算所投资20万元⼈民币、11名科技⼈员创办，到今天已经发展成为⼀家在信息产业内多元化发展的⼤型企业集团。
联想在2005年5⽉完成对IBM个⼈电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞⽣！＜⼆＞简述篇联想集团公司：是⼀家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个⼈电脑事业部所组成。
作为全球个⼈电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易⽤的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要⽣产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、⼿机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场⾸位，近⼏年更是发展迅速，⼀越占据世界电脑销售量第⼆的宝座。
2011年1⽉，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑⾏业格局。
＜三＞分布篇联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设⽴两个主要运营中⼼，通过联想⾃⼰的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售⽹络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员⼯。
研发中⼼分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，⽇本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
＜四＞事件篇（1）1984年11⽉1⽇，20万元，11⼈创⽴联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
（2）1989年11⽉联想集团公司成⽴，第⼀次在国内把联想作为企业及集团名称。
（3）1990年推出联想电脑，联想开始⽣产及供应联想品牌个⼈电脑。
（4）1994年2⽉14⽇联想股票在⾹港上市，联想品牌⾸次在海外财经市场亮相。
（5）1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜⾸。
（6）2001年4⽉1⽇，联想集团实⾏资产重组、分拆上市。
（7）2004年联想集团将其英⽂名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
企业管理案例(三)联想企业发展战略
企业管理案例（三）
1、案例背景信息
联想集团的口号是“人类失去联想，世界将会怎样？”早在1984年，联想集团公司的前身——中科院计算研究所公司成立之时，联想人的共同理想就是“创办计算机产业，跻身国际市场”，其发展目标是创建外向型高科技企业。
经过周密的调查和分析，公司发现香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易；而内地的土地、劳动力价格相对低廉，更适合建立生产基地。
因此公司确立了“瞎子背瘸子”的发展战略，与另两家各具优势的公司一起在香港合资成立了“香港联想科技有限公司”，其中，计算所公司即北京联想公司的优势在于技术、人才实力以及遍布全国的销售、服务队伍；香港导远公司熟悉当地市场和欧美市场，有长期的海外贸易经验；中国技术转让公司（由中银集团、华润集团、光大集团、中国保险公司集团、中国专利公司等大公司投资组成）能提供可行的法律保证和坚实的贷款来源。
基于香港高科技人才缺乏的现实，公司决定派一些高科技人员在香港成立研究开发中心，但把生产基地主要建在国内。
在这种“瞎子背瘸子”的战略指导下，联想已形成技术开发——大规模生产——销售维修网的垂直一体化跨国经营体系。
2、案例分析问题
运用学过的相关理论，分析评价联想集团的海外产业发展战略。
联想战略案例分析
现在联想集团公司时常感念这位“开明所长”，在公司小
的时候，所里帮忙我们出主意、想办法，公司大了以后， 他们放手让我们工作，不干涉我们的管理。公司总经理拥 有经营决策权、人事调动权、经济支配权，公司可以从所 里任意选人到公司工作，可以挑最能干的，公司认为不合 适的人可以退回所里，而且所长绝不给公司硬性派人。
5. 弘扬拼搏创业的公司精神。公司制定目标。计划的时候， 慎重小心，稳扎稳打。
6. 培养以企业为家，以集团为荣的自豪感，倡导亲密和谐 的内部关系。
面向未来
为了把联想办成一个长久的、有规模的、具有世界级水平 的高科技企业，联想制定了企业发展的目标。
最近目标是到2000年，完成经营额30亿美元， 利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60 名内；
展活动的战略）； ④ 运作层次战略（即为管理基层活动和战
略相关的运作单位提供策略，为职能战 略的实施提供保障。
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战略的研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目 标、战略重点和战略规划；
战略性的研究是在战略指导下，针对变化的某个方面、某 个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略，企业的 政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部并组 织各经营部参与。
第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。在
这部分市场，美国日本由于人工成本较高都放 弃了，联想看准这个机会，通过控制成本提高 净利，以此保底市场，以期进入该领域。这部 分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场 的试点。
精明的联想人为了保证既定战略的顺利实施， 还准备两支“伏兵”，一是新开发的工业项目， 如CD-ROM、大屏幕显示器等，在海外合资建厂 并销售；二是建立了一个联想科技园，逐渐形 成规模。
三个发展策略
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析联想公司战略分析组长:温良组员:李宁、林桂蓉、欧万生、魏玲、李严一、联想简介,一,联想诞生篇联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生～,二,简述篇M个联想集团公司:是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IB 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造人电脑事业部所组成。
并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
,三,分布篇联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM 的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
,四,事件篇(1)1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是:中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
(2)1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。
(3)1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
(4)1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
(5)1999年联想电脑以8.5,的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
(6)2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。
(7)2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
企业战略管理案例分析联想
企业战略管理案例分析联想——背靠大树好乘凉一、公司简介：联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球拥有19000多名员工。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第二，2010财年总营收166亿美元。
二、战略问题：联想2010年财季营收166亿，中国市场占有率超过三分之一，位居世界PC 市场前四。
但中国市场营收占比过高，其他市场市场利润、占有率不足，联想市场规模还需要提升。
PC市场日趋成熟，步入成本竞争、市场规模竞争时代，联想需要转型尽快找到新的赢利点。
三、联想外部环境分析外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。
（一）、PEST分析，即一般环境分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。
1、政治法律环境因素（Political）分析：全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
2、经济环境（Economic）分析2011年全球各主要区域的经济成长不确定因素增多,全球面临通胀问题，特别是中国市场的通胀问题;国际原油价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨，中国市场人工成本上涨，国际汇率合理调整。
3、社会文化环境（Social）分析由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
联想企业战略管理分析 案例
2020/3/30
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四、联想笔记本营销存在的问题
• 1、产品布局模糊
（1）笔记本开发缺乏创新 。联想自并购IBM PC事业 部后，过于依赖ThinkPad的品牌和市场，加上ThinkPad 的研发创新需要投入大量资金，使得消费笔记本的开发 受到限制，缺乏创新。
2020/3/30
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二、外部环境分析
• （一）宏观环境
• 宏观的外部环境对于联想集团的发展 有着重要的影响，融入和适应宏观政 策与社会经济环境，能够确保联想集 团在长期战略发展的道路上走得更好 。
2020/3/30
分析模型与方法
• PEST分析（总 体环境分析） ，即企业外部 环境分析：
• 政治(Politics） • 经济
• （Economics）
• 社会 • （Society） • 技术
(Technology)
2020/3/30
1、 政治环境
• 联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集 团是由中国科学院计算技术研究所投资创 办的，而香港联想公司是由中国科学院联 想集团与香港企业合资创办的。中国科学 院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人 才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领 域代表国家最高水平，被称为中国计算机 技术的“发源地”。
（2）笔记本售后服务不统一。原来联想公司的服务 优势在于完善的服务政策和流程，以及覆盖广泛的服务 网络；而ThinkPad的服务优势则在于优良技术保障下的 高质量服务以及贴近商业客户需求的个性化服务。两者 结合后，服务体系还没有完成融合，以至于顾客对联想 公司的服务颇有微词。
最新企业战略案例分析联想
企业战略管理案例分析联想企业战略管理案例分析联想——背靠大树好乘凉一、公司简介：联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球拥有19000多名员工。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第二，2010财年总营收166亿美元。
二、战略问题：联想2010年财季营收166亿，中国市场占有率超过三分之一，位居世界PC 市场前四。
但中国市场营收占比过高，其他市场市场利润、占有率不足，联想市场规模还需要提升。
PC市场日趋成熟，步入成本竞争、市场规模竞争时代，联想需要转型尽快找到新的赢利点。
三、联想外部环境分析外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。
（一）、PEST分析，即一般环境分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。
1、政治法律环境因素（Political）分析：全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
2、经济环境（Economic）分析2011年全球各主要区域的经济成长不确定因素增多,全球面临通胀问题，特别是中国市场的通胀问题;国际原油价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨，中国市场人工成本上涨，国际汇率合理调整。
3、社会文化环境（Social）分析由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
战略管理学-联想并购案例分析
战略管理学-联想并购案例分析第一篇：战略管理学-联想并购案例分析战略管理学作业—东风股份营销班联想的国际化并购决策与联想未来联想的国际化并购决策评析：联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM 的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。
在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。
联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。
根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：（1）收购必须有利于被收购公司IBM的PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。
尤其2003年PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。
IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。
（2）须有一个促进合并的核心因素购并双方存在极强的资源互补性。
IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。
对促进此次并购的主要核心因素。
（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。
在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。
联想的谈判的队伍在不断的扩大的。
在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。
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一、简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
二、五力模型分析1.供应商的议价能力联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。
供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。
IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
2.购买者的议价能力现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。
中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。
再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。
经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。
经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。
正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
3.新进入者的威胁电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。
现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。
加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。
所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
4．现有竞争者之间的竞争戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。
现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。
企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。
首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。
其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持，显著地提升企业的品牌价值，极大地拓展市场空间，为中国企业参与国际合作，开拓世界市场创造新的经验。
最后在2009年联想收回手机业务，此次收购标志着联想将全面进军高速增长的中国移动互联网市场。
这些措施都极大地影响了联想企业的发展，也提高了联想的竞争力。
但是联想在取得成绩的同时也不能忽视威胁的存在。
传统电脑厂商，比如惠普、方正、戴尔，乃至硬件厂商，比如AOC，纷纷进入一体电脑市场。
这些厂商的实力毋庸置疑，他们毫无疑问都觊觎联想的市场地位，并且有实力成为“市场第一”。
在我们看来这是影响联想发展的一个很重要的因素，因而联想要在原有基础上更加打好价格、售后服务，广告宣传、品牌等战略。
5.替代品威胁以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。
从全球pc行业整体发展来看，联想和其他老牌pc企业面临着未来几年内整个pc市场可能被平板电脑、智能手机所逐渐取代且利润率持续下降的趋势，如何在这一时期实现稳定发展、有效解决传统pc、智能手机、平板电脑三者之间的协调发展并最终脱颖而出等一系列问题，将是联想需要解决的一大难题。
三、联想企业SWOT分析A、Strengths1．优势在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
收购IBM后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。
联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
2．联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500 万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
3．严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。
4．收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高端市场，并且也带动了中低端PC的销售。
B、Weaknesses1. 营销手段与产品太过单一，难以在国际市场上处于先进地位，缺少核心竞争力。
2．全球PC市场所占份额较少，市场份额是产品竞争力的综合体现。
从全球PC 市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。
而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。
联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。
3．虽然并购了IBM 的个人PC 业务，但没有进行充分的整合，并无太大改变，对联想整体的发展并无太大的促进。
4．缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不是很强。
5．缺乏创新产品，不能引领潮流，与国际一流品牌相比有一定差距。
C、Opportunities1．消费PC市场的发展机会。
伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长，经过电脑业的不断发展，消费者成熟度较高，大家对于电脑有着很大的需求，有的商务人士已经把电脑当成了必需品，同时人们对于电脑也有了很充分的了解，关注于电脑业。
2．国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。
随着人们生活水平提高，增长速度加强，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机，并且有能力消费一些高端产品，这对于电脑业是一个很好的机会。
D、Threats1.大量国外公司在我国建厂，国际著名品牌的进入，对联想造成了不小的竞争压力。
2.优势产品太过单一，除PC机以外的产品没有竞争能力。
3．国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。
国外大厂商如戴尔、惠普等目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。
4.大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
四、联想竞争战略分析1．联想发展的初始阶段这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。
但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。
2．收购IBM阶段这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。
联想合并IBM 的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品牌之路。
在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。
从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。
保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购IBM PC后期策略要达到的目的在联想品牌逐渐被认可的同时，第一实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
第二差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。
品牌认知度、销售额不断提升，仅半年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，一跃成为pc业的强势竞争者。
3.现在阶段这一阶段主要是08年经济危机后至现在。
收购IBM之后，联想的品牌知名度和销售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行「保护与进攻」策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长，保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致力保护其在中国的核心个人电脑业务。
同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。
与此同时，联想继续受惠于新兴市场（不包括中国）的持续强劲增长势头，透过进攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。
联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式五、总结以上就是通过对联想企业优劣势等方面的分析研究所作的有关公司的战略分析报告。
从一开始的公司简介到SWOT分析以及公司战略选择、战略的分析。
主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的所处的环境和优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后再制定相应的战略以供参考。
只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企业发展的优秀战略决策。