华为IPD实施
华为推行IPD给企业带来什么启示
华为推行IPD给企业带来什么启示？华为从创业到成长为行业乃至整个中国企业的标杆，成功因素很多，管理变革是其中最重要因素之一，而IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）是华为实施的一项最重要管理变革！从1998年尝试导入IPD，1999年开始聘请IBM咨询，历经培训、设计、试点、推广、优化、固化等历程，从结果来看推行IPD大大提升了华为的产品创新能力和产品经营能力。
IPD源于研发实践，但不仅是研发管理体系，实质上是产品经营管理体系，会对企业产品经营成功做出巨大的贡献。
国内很多企业都向华为学习成功经验，其中推行IPD成了主要的学习方向，那么企业在引入IPD时需要考虑或者注意哪些方面呢？笔者基于在华为多年的工作经历和汉捷研发管理咨询实践，提出如下建议：1.需要借助专业的咨询公司，借用第三方力量推进IPD的变革落地华为IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组建的项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了试点、推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试，主要原因有两个方面：一是内部项目组对IPD流程及精髓把握不够；二是缺乏足够的组织及流程变革推动力，这个推动力靠内部项目组是不够的。
第二阶段是在1999年引入IBM咨询公司，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的矩阵式管理模式。
在IBM顾问帮助下，经过近2年时间松土培训、设计、试点运行，2002年华为才开始全产品线的IPD组织及流程运作，后续华为每年都会基于IPD运行情况进行优化，推出优化的IPD版本，持续为产品高效经营提供服务。
基于此，企业如果要引入IPD，最好借助专业的咨询公司帮助，成功率会大大提升。
2.IPD变革首先是思想的变革，需要转变观念，上下对齐IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。
汉捷咨询在帮助企业实施IPD项目过程中，前期要进行大量的“松土”工作，在设计过程中进行反复的培训、研讨和沟通，使管理层及核心员工真正理解IPD的思想和方法，同时通过项目试点让参与人员更深入理解IPD的相关流程和工作要求，确实感受到IPD给当前工作带来的好处，从而在内心中真正接受IPD、工作中更愿意使用IPD。
2024版基于华为IPD与质量管理体系融合的研发质量管理全
补丁
✓补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元，是基于客户视角的 改错（包含代码、设计错误），（是否可以携带新特性？）
相关的基础概念
CMM/CMMI 敏捷 迭代 Scrum
相关的基础概念
质量： 产品/服务的固有特性满足客户要求的程度
相关的基础概念
销售收入
失败 鉴定 预防 必要 成本
利润
PONC POC
• 关注阶段： “现状”，“全面对标” “松土”
• 发明阶段： V1.0-V2.0 时代，“To be”，“教练”“引导” • 推广阶段： V3.X时代，“评估”“do first” “竟学”
1850亿10000人
201X
• 成熟阶段： V5.X-V6.X时代 “持续改进”“融合”“文化传承”知识管理“
咨询、配套的文档材料等。
相关的基础概念
项目
✓项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。 ✓项目的特性是临时性和唯一性 ✓项目管理的三要素：范围、进度、成本；
版本
✓版本是产品在不同时间段的特性集合；包括产品的第一个交付、后 续升级的交付；一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括：版 本号、BOM、版本阶段点、功能特性等；
财务预核算（PwC普华永道、德勤）
人力资源（HAY合益、盖洛普）
华为基本法（人大专家组）
1995
薪酬改革（Mercer美世）
1.1 IPD在华为的地位
• 为客户服务是华为存在的唯一理由 • 从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流
客户 要求
IPD-Integrated Product Development
相关的基础概念
✓ 产品(Product)是指“过程的结果或过程的中间结果”。产品有四种通用的类别：硬件、 软件、服务和流程性材料等。依产品的存在形式，又可将产品分为有形的和无形的。
华为的IPD实施-先僵化,再优化,再固化
华为的IPD实施——先僵化，再优化，再固化一、僵化：站在巨人的肩膀上管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。
对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。
“百分之百自己做，那就是农民”。
《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。
技术是如此，管理上亦是如此。
但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。
因此，“如何学”就成为一个重要问题。
为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。
任正非在与ＨＡＹ公司高级顾问ＶｉｃｋｙＷｒｉｇｂｔ谈话时明确指出：“我们引入Ｈａｙ公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。
穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。
这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Ｈａｙ系统的唯一理由。
任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Ｈａｙ体系”。
“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。
对学习ＩＢＭ的管理，任正非强调了同样的意思：“要学会明白ＩＢＭ是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。
IPD流程操作细则
IPD流程操作细则IPD（Integrated Product Development）流程是指整合产品研发、制造、市场推广等环节，通过有效的项目管理和协同工作，实现产品从概念到市场的快速发布和成功推广。
作为一家知名的全球性科技公司，华为在产品开发过程中积累了丰富的经验和成功案例，以下是华为IPD流程的操作细则。
1.项目启动：确定项目目标、范围和资源，在组织内成立项目团队。
项目团队由开发、制造、市场等相关部门的代表组成，确保整个流程的协同和协调。
2.前期调研：进行市场调研和需求分析，了解行业趋势和竞争对手情况，明确产品的定位和差异化竞争策略。
3.创新设计：通过创新设计方法，进行产品概念生成和评估。
采用敏捷开发和迭代原则，从市场反馈中不断优化产品设计。
4.技术开发：基于产品设计方案，进行具体的技术开发和实现。
进行原材料的采购和制造工艺的优化，确保产品质量和成本控制。
5.测试验证：经过初步开发和制造，进行产品的测试验证和质量控制。
包括功能测试、性能测试和可靠性测试等，确保产品的稳定性和可靠性。
6.量产交付：根据测试验证的结果，进行批量制造和供应链管理。
确保产品的准时交付和质量一致性。
7.市场推广：根据市场调研结果，制定市场推广策略和计划。
包括产品定价、渠道选择和推广活动的组织等，以实现产品的销售目标。
8.客户支持：建立完善的客户服务和技术支持体系，确保客户满意度和产品的良好口碑。
9.项目总结和持续改进：在项目结束后，对整个流程进行总结和评估，提取经验教训并进行持续改进。
建立知识管理和经验积累机制，为下一次项目提供参考和借鉴。
在华为的IPD流程中，还有一些重要的操作要点需要注意。
首先，项目团队的组建要充分考虑跨部门和跨职能的合作。
通过有效的沟通和协作，避免信息孤岛和合作沟通不畅的问题。
其次，项目管理要注重时间和成本控制。
制定详细的项目计划和里程碑，建立监控和评估机制，确保项目的进度和质量得到有效控制。
华为ipd管理流程详细解读
华为ipd管理流程详细解读华为ipd管理流程是指，基于用户需求和解决方案，通过项目管理的方式展开开发和实施过程，同时在每个阶段进行测试和评估，不断优化和改进。
这是一套非常完整的流程，下面我们来详细解读。
第一阶段：需求收集和分析在这个阶段中，IPD小组会与客户、销售和技术团队对话并搜集数据，以达成谅解并准确反映出客户的需求。
该阶段要创造一个全面的需求分析文件，以确保所展开的方案是符合客户需要的。
第二阶段：设计阶段在设计阶段中，IPD小组会通过竞争分析和市场趋势的分析，发展出用户需要的一系列解决方案，这些解决方案为客户提供选项，并允许他们选择最优解。
该阶段要创造出设计需求规格文件，这里细分各种其他业务需要，最好在这一阶段内解决。
第三阶段：实施阶段在实施阶段中，计划IPD开发用户已经选择的设计并具体开展工作。
项目的管理、合同、以及所利用的流程都会被整合在一起，并且贯穿整个开发流程。
在此步骤中，IPD小组会开展开发工作量的计划，并给出实施规范，制定工作计划以及执行计划。
第四阶段：测试阶段测试阶段是一个相当困难的一个环节。
IPD小组会进行细致测试以确保设计方案满足标准以及顾客要求的一切。
在这一阶段，测试计划应该会生成测试数据的说明并对测试结果作出响应。
第五阶段：发布阶段发布阶段表示向用户展示并接受用户对方案的认可。
IPD小组会提供为软件的启动进一步推进所需的一切组织和资源。
第六阶段：维护阶段为确保用户安心使用，IPD小组会分析制定的用户反馈，并根据反馈调整方案。
维护阶段是从发布阶段开始，服务所处的交付阶段。
像其他交付阶段一样，您也需要有一定的根据管理计划去执行。
以上便是华为ipd管理流程详细解读。
这套流程看似繁琐，却是专业高效的，能够实现最优解方案，同时能够完美地满足用户的需求与承诺。
华为推进IPD项目的过程
华为推进IPD项目的过程华为，一匹黑马的成长历程华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。
和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。
但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。
他在自己的《一江春水向东流中》写到：“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
”要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。
《华为基本法》：第一部企业管理大法90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。
第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。
《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。
《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。
华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。
向华为学习集成产品开发体系(IPD)(2024)
市场竞争力增强
通过IPD的实施，华为的产品质量和性能得到了显著提升 ，市场竞争力得到了增强，赢得了更多客户的信任和支持 。
6
02 IPD流程架构与 关键活动
2024/1/29
7
IPD流程整体架构
产品概念与计划
基于市场需求，形成产品概念， 制定详细的产品计划和开发计划 。
开发与测试
进行产品设计、开发和测试，确 保产品满足规格要求和市场需求 。
验证与发布
完成产品验证和测试，确保产品 质量和可靠性，准备产品发布和 上市。
战略规划与市场需求分析
明确公司战略方向，进行市场调 研和需求分析，确定产品策略和 路标规划。
针对IPD流程中存在的问题和瓶颈，进行持续改进和优化， 提高流程效率和灵活性。
引入敏捷开发方法
借鉴敏捷开发方法，将其融入IPD流程中，以适应快速变 化的市场需求。
加强流程培训和宣 贯
通过培训和宣贯，提高员工对IPD流程的认知和执行能力。
2024/1/29
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克服文化差异，推动全球化战略落地
尊重当地文化习惯
建立灵活的市场感知机制
通过市场调研、客户反馈等手段，及时了解市场动态和客户需求 变化。
快速调整产品策略
根据市场变化，迅速调整产品规划、设计和开发策略，以满足客户 需求。
强化跨部门协同
加强市场、研发、生产等部门之间的协同合作，确保快速响应市场 变化。
25
不断优化IPD流程以适应企业发展需求
持续改进IPD流程
在海外市场拓展过程中，尊重当地文化习惯和价值观，避免文化冲 突。
华为IPD流程指南第版
技术创新
关注新技术、新方法在IPD流程中的应用， 推动技术创新提升流程效能。
客户需求导向
紧密围绕客户需求进行流程设计，提高客户 满意度和产品竞争力。
持续改进文化
培育企业持续改进的文化氛围，鼓励员工积 极参与流程优化和创新实践。
THANK YOU
客户满意度调查与反馈机制
01
建立客户满意度调 查机制
定期开展客户满意度调查，收集 客户对产品质量、性能、服务等 方面的意见和建议。
02
分析客户需求和期 望
通过对调查结果的分析，深入了 解客户的需求和期望，为产品改 进和优化提供依据。
03
及时响应和处理客 户反馈
针对客户反馈的问题和建议，及 时响应并处理，提升客户满意度 和忠诚度。
IPD核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动，通过跨部门协同工作，实现产品的快速、高质量、低成本开发。
IPD价值观
强调团队合作、注重创新、追求卓越、关注客户价值。在产品开发过程中，注重团队成员之间的沟通 和协作，鼓励创新思维和持续改进，致力于为客户提供卓越的产品和服务。同时，关注产品的市场表 现和客户反馈，不断优化产品设计和功能，提升客户价值。
库存控制及物流配送策略
01
采用先进的库存控制方法，如实时库存监控、安全库
存设定等，降低库存成本和风险。
02
优化物流配送策略，提高运输效率和准确性，降低运
输成本和延误率。
03
引入智能化仓储管理系统，提高仓储效率和准确性，
降低仓储成本。
06
质量保证与客户满意度提升
质量管理体系建设及持续改进
制定和完善质量管理体系
02
优化产能布局，提高设备利用率和生产线平衡率， 降低生产成本。
为什么偏偏华为能够成功推行IPD变革(2)
为什么偏偏华为能够成功推进IPD变革（2）实施IPD后，公司各方面产生了如下变化：➢产品研发真正做到了以客户为中心：所有和产品研发相关的部门，一切工作围绕客户需求展开；➢形成了有规划、有计划的产品开发节奏；➢产品研发的进度、质量、成本得到有效控制；➢各部门形成合力，聚焦业务，减少互相扯皮；➢从流程上保障能提前识别关键技术；➢产品平台建设成为重要工作，研发团队经验得到共享和复制；任正非后来讲：从本质上来讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。
华为是国内第一家引进和实施IPD 的公司，也是受益最大的国内企业。
1、实施IPD之前：华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。
一个表现是：华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3-1/6。
2、问题分析：产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。
在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。
因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。
➢研发活动缺乏计划性：以前，华为业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。
这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。
➢研发活动缺乏严格的评审：华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。
3、实施过程：其实华为的IPD经过了两个阶段：➢独自摸索：当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。
华为ipd产品开发流程
华为ipd产品开发流程
华为ipd产品开发流程是一个全面的流程，它涵盖了产品规划、
设计、开发、测试和实施等过程，以确保最终产品的成功交付。
以下
是华为ipd产品开发流程的详细介绍：
1、产品规划阶段
在产品规划阶段，我们需要确定产品的市场需求、竞争对手和目
标用户。
这些信息将有助于确定产品的功能和特性。
此外，产品规划
还需要确定时间表、资源和预算。
2、设计阶段
在设计阶段，我们需要制定详细的产品规格，包括硬件、软件、
网络、安全和用户体验等方面。
设计阶段的输出是产品原型，这是下
一步开发的基础。
3、开发阶段
开发阶段是将设计转化为功能的过程。
在这个阶段，开发团队需
要实现产品的各种功能，包括软件开发、硬件设计和网络配置等方面。
此外，为确保产品的质量，开发阶段还需要进行软件和硬件的验证和
测试。
4、测试阶段
测试阶段是确保产品质量的关键步骤。
在测试阶段，我们需要测
试产品的各种方面，包括功能、性能、兼容性和安全等方面。
如果测
试过程中发现了问题，将需要对其进行修复并重新进行测试，直到满
足预期的质量要求。
5、实施阶段
在实施阶段，产品将被交付给最终用户。
在此之前还会有一个上
线前的准备工作，包括培训、文档编写和用户反馈机制的建立等方面。
用户反馈将帮助我们了解产品质量，并在需要的时候进行修复和改进。
以上是华为ipd产品开发流程的主要步骤，一旦完成整个流程，
我们会收获一个能够满足用户需求的高质量产品。
华为研发流程-IPD详细操作流程活动说明
行性进行分析。IPMT及相关专家进行产品概念启动评审，给出评审结论。评审通
过，则组织成立PDT，开始概念阶段工作。整个评审工作从提交材料到给出评审结
论一般不超过6个工作日。
概念启动关键看业务潜力、市场机会及公司的资源和能力；应透彻分析竞争环境
与公司的SWOT。
概念启动时LPDT必须参加，如果PDT核心团队已经确定，也可参加；LPDT及PDT团
导区域；确定改进领域；决定概念优化策略。
验证市场需求规格 MKTPDT-35依据《产品需求包》中的《市场需求》部分对市场需求规格进行验证，确保需求 MKTPDT 的正确性。
验证可用性需求 SE-06 对《产品需求包》需求列表中有关产品易用性需求的部分通过客户访谈等形式进 SE 行验证，并产生《产品需求包》需求中易用性需求部分。
8 概念阶段 9 概念阶段 10 概念阶段 11 概念阶段
活动
活动号
活动描述
角色
创建和分发沟通计
根据项目任务书和公司项目管理的要求，分析项目相关人员的信息和沟通需求，
LPDT-08
LPDT
划
创建沟通计划，并分发给项目组和相关人员。
LPDT召集PDT核心组举行的PDT第一次会议，参考议程：
● 项目目标介绍（LPDT）；
力资产分析和评估 SE-05 目上的内部技术（共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概 SE
可选方案
念和技术可申请专利的专利权和法律问题。
协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提
探索可选概念和提 供技术可选方案
EE-10
出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产 品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用；根据 EE 项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：是否需要引入关键供应
全网最详细华为IPD流程体系讲解
变革管理有助于对现有流程 进行全面分析和评估，找出 存在的问题和瓶颈，提出优
化和改进措施。
提升员工能力
变革管理关注员工能力的提 升，通过培训和辅导等方式 ，使员工掌握IPD流程所需的 知识和技能。
持续改进举措提出和落地执行情况回顾
建立完善的反馈机制
通过定期收集用户反馈和市场信息，及 时发现和解决问题，不断优化产品设计 和开发流程。
全网最详细华为IPD流程体系 讲解
contents
目录
• IPD流程体系概述 • IPD组织结构及职责划分 • IPD流程框架与关键节点 • 市场需求分析与产品规划阶段 • 概念设计与计划制定阶段 • 详细设计与开发验证阶段 • 生产准备与市场发布阶段 • IPD变革管理与持续改进举措
01
IPD流程体系概述
IPD核心理念与价值观
核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动， 跨部门协同工作，实现产品的快速、 高质量、低成本开发。
价值观
强调团队合作、持续改进和创新精神 ，注重结果导向和绩效评估，鼓励员 工勇于承担责任和追求卓越。
02
IPD组织结构及职责划分
IPMT组织构成及职责
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是华为IPD流程中的最高决 策机构。
根据市场反馈和竞争态势，及时调整市场发布策略，包括 加大宣传推广力度、拓展销售渠道、改进产品功能等方面 ，确保产品持续领先市场。
持续改进方向和目标设定
01
分析生产准备和市场 发布中的不足
对生产准备和市场发布过程中出现的 问题和不足进行深入分析，找出根本 原因和改进方向。
02
设定持续改进目标
华为IPD推行进程
关注阶段
松土并了解目前公司产品开发的现状
发明阶段
设计未来的产品开发流程，引导四个试点PDT 设计未来的产品开发流程，引导四个试点PDT 进行运作
推行阶段
在公司范围内全面推广
2011-6-15 8
华为IPD变革进程 变革进程 华为
公司目前已进入全面推行阶段， 各功能部门从流程、组织上不 断的与IPD进行融合
华为IPD变革进程 变革进程 华为
华为从1999年开始进行业务变革，其中与 年开始进行业务变革， 华为从 年开始进行业务变革 IBM咨询顾问合作的 IBM咨询顾问合作的IPD(集成产品开发)是变 咨询顾问合作的IPD(集成产品开发 集成产品开发)是变 革项目之一。经过5年的努力，华为已建立起 革项目之一。经过 年的努力， 年的努力 一套完善的IPD流程体系和管理体系，目前还 流程体系和管理体系， 一套完善的 流程体系和管理体系 在进行不断的优化改进、巩固提高。 在进行不断的优化改进、巩固提高。
2011-6-15
1
华为IPD变革进程 变革进程 华为
谁能告诉我IPD项 目的目标？
IPD项目的最终目标是变革华 为的产品开发模式使其达到世 界级水平
牛！！
2011-6-15
2
华为IPD变革进程 变革进程 华为
让我们看一看公司对 IPD的态度和决心吧！
华为公司想要活下去， 华为公司想要活下去，唯一的出路就在于改 要努力提高公司的管理水平。 革。要努力提高公司的管理水平。 IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组 关系到公司未来的生存与发展， 关系到公司未来的生存与发展 各级部门都要充分认识到它的重要性。 织、各级部门都要充分认识到它的重要性。
IPD这个变革项目是不 是只对产品开发流程进 行变革？
如何成功实施IPD变革
如何成功实施IPD变革很多企业积极对标华为的研发管理体系，期望通过实施IPD体系变革而提升其研发体系运作效率，为企业提供核心竞争力。
然而实施IPD体系，却时有无法达到预期效果的案例。
为了尽量规避和杜绝这种情况，我们重温华为在推行IPD之初，公司决策层的真知灼见，从中汲取经验。
下文为华为决策层（包括任总、孙总等等领导）在推行IPD体系时的讲话原文节选，并配以汉捷咨询的解读。
世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。
因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。
所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。
现在华为公司连学一家都没有学明白，何来新东西。
我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。
因此我认为踏踏实实，沉下心来，就穿一双美国鞋。
只有虚心向他们学习，我们才能打败他们。
解读：研发管理领域有很多非常好的体系和实践，我们很容易像“刘姥姥进大观园”一般，被这些层出不穷的系统搞得眼花缭乱，认为这个也好、那个也好，既想学这个、又想学那个，最终丧失了自己的判断，把宝贵精力浪费在选择上面，结果导致形而上学、都没有学到精髓，没有增强自己最为核心的业务能力和组织能力，到头来还是“竹篮打水一场空”。
华为的精明之处就在于能够持之以恒，认准的事情就将其做到极致，“华为最长项就是傻，华为从上到下都是大傻瓜，为什么呢，好不好都使劲干，因为人多了，自然而然能给你摸到这个方向”。
我认为要把顾问的咨询材料还有顾问今天讲的话整理出来，印它几千本，然后组成非常多的推广小组，要推广培训到普通工程师和科以上干部，包括各个办事处人员及海外人员。
一定要做到家喻户晓。
要告诉他们我们公司在最近这两年要发生天翻地糙的变化，叫做“适者生存，逆者亡”。
也就是说只要不跟着这个潮流走，你可能就没有工作岗位和位置。
解读：根本上来讲，IPD体系的实施工作是一场管理变革，变革的阻力主要来自“人”：包括适应新的工作环境、掌握新的工作技能、面对新的组织模式等等。
华为IPD流程管理模式
中国通信业发展30余年来,取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。
历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。
华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法.IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于产品周期优化法(Product And Cycle Excellence，PACE).PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理.在产品开发的每一个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力.在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升.目前,国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效.1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场,失去客户。
经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。
华为的IPD实施-先僵化_再优化_再固化范文
华为的IPD实施——先僵化，再优化，再固化一、僵化：站在巨人的肩膀上管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。
对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。
“百分之百自己做，那就是农民”。
《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。
技术是如此，管理上亦是如此。
但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。
因此，“如何学”就成为一个重要问题。
为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。
任正非在与ＨＡＹ公司高级顾问ＶｉｃｋｙＷｒｉｇｂｔ谈话时明确指出：“我们引入Ｈａｙ公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。
穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。
这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Ｈａｙ系统的唯一理由。
任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Ｈａｙ体系”。
“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。
对学习ＩＢＭ的管理，任正非强调了同样的意思：“要学会明白ＩＢＭ是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。
【创新之路】华为IPD流程的发展历程
【创新之路】华为IPD流程的发展历程创新之路：华为IPD流程的发展历程背景华为作为一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，一直致力于创新和研发。
为了推动创新，华为在其产品开发过程中引入了IPD（Integrated Product Development）流程。
本文将介绍华为IPD流程的发展历程。
初期阶段华为于20世纪90年代初引入IPD流程，旨在提高产品开发的效率和质量。
在这个阶段，华为主要关注产品设计和研发的整合，以便更好地满足市场需求。
IPD流程的初步实施使华为能够更快地推出新产品，并在竞争激烈的市场中获得优势。
持续改进随着时间的推移，华为不断改进IPD流程，以适应不断变化的市场需求和技术趋势。
华为加强了跨部门合作和沟通，以确保产品开发过程中的各个环节紧密配合。
此外，华为还加强了对用户需求的研究和分析，以更好地了解市场动态，并将这些洞察力应用于产品设计和研发中。
效率提升随着IPD流程的不断发展，华为开始更加注重效率提升。
华为引入了一些自动化工具和技术，以减少人力资源的投入，提高产品开发的速度和效率。
此外，华为还优化了产品开发流程中的各个环节，通过精简流程和减少重复工作来降低成本并提高质量。
创新驱动随着科技的不断进步，华为逐渐将IPD流程与创新紧密结合。
华为鼓励员工提出创新想法，并将其纳入到IPD流程中。
华为为员工提供创新培训和资源支持，以激发员工的创新潜力，并推动产品开发过程中的创新。
结论华为IPD流程的发展历程经历了初期阶段、持续改进、效率提升和创新驱动等阶段。
通过不断优化流程和引入创新元素，华为成功地推动了产品开发的效率和质量。
作为一家全球领先的ICT解决方案供应商，华为将继续在IPD流程的基础上不断创新，以满足市场需求，引领行业发展。
华为IPD实施+全纪录
据介绍，华为3G研发人员多在上海，3G系统产品开发无时无刻与2G产品发生关联，同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心，这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控：一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3G的TDT项目而加入3G项目的开发，在某个细分的小组会议上，针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的见地，并同时受到财务等环节的可行性约束。与此同时，他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目一一这就是IPD的魅力。
“项目组就相当于一个小的，经营团队。”何庭波说，在上报TPMT及ITMT的同时，项目必须提出完整的预算方案，因而项目组中有市场的人，有供应链和技术支持的，有财务人员，而组长就是一个小的总经理叫财务将考核研发产品部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后由组长决定“GO”或者“NO GO”。组长来自市场部，总体向资决策委员会提出预算方案。而每个TDT下面再细分为多个项目组，人员不断更新，直接对不同层级、不同时段的工作室负责。
“这个部门的人既要有市场的感觉，又要有技术的感觉，既要从具体的研发过程中脱离出来，又要从纯粹面向定单的销售目标中间脱离出来。”何说。
此后几年，从技术转移到市场，这几乎成为一种华为常见的人事调动。“现在营销工程部很多人都是研发部门送去的。”何庭波介绍，营销工程部在IPD流程中是多层会议上的组长，职责最重，也最关键。“他们不断分析需求，不断预言，很多东西都分析得比较长远，比如三到五年我们的投入应该是怎样来投？未来研发人员应该专注作做什么？”华为营销工程部一位人士介绍，营销工程部不仅是未来产品研发的触角，同时也在考核和具体推进项目在研发生产各个环节的进展。
“这是—个从无到有的过程。”施广宇说，从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望，到几乎所有产品进入IPD流程，“任总提出先僵化再优化，不能打着优化的旗号把它改成中国特色的东西。”
【专家视角】华为IPD流程的专业解读
【专家视角】华为IPD流程的专业解读1. 引言华为IPD流程，全称为华为集成产品开发流程，是华为公司为了实现产品的高质量、高效率而自主研发的一套产品开发管理体系。
本篇文档将深入解读华为IPD流程的各个环节，带您了解这一套被华为视为核心竞争力之一的管理体系。
2. IPD流程概述2.1 IPD流程的定义集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一种以市场需求为导向，以产品为中心，整合企业内部各环节资源，通过跨部门协作，实现产品从概念到退市的全方位管理流程。
2.2 IPD流程的目标- 提高产品质量和客户满意度- 缩短产品开发周期- 降低产品开发成本- 提升企业竞争力3. IPD流程的核心环节华为IPD流程分为六个核心环节，分别是：需求分析、产品规划、系统设计、详细设计、开发与测试、上市管理。
3.1 需求分析需求分析是IPD流程的起点，主要包括市场调研、客户需求收集与分析、竞争分析等内容。
此阶段的目标是明确产品需求，为后续的产品规划提供依据。
3.2 产品规划产品规划主要包括产品愿景、目标市场、产品策略等内容。
此阶段需要结合公司战略，对产品进行全生命周期的规划。
3.3 系统设计系统设计阶段主要包括总体设计、架构设计、模块划分等内容。
此阶段的目标是明确产品的技术方案和架构，为详细设计提供基础。
3.4 详细设计详细设计阶段主要包括模块设计、接口定义、算法设计等内容。
此阶段需要细化到每个模块的具体实现，确保开发阶段的顺利进行。
3.5 开发与测试开发与测试阶段主要包括编码、单元测试、集成测试、系统测试等内容。
此阶段需要保证产品的功能性、稳定性和性能要求。
3.6 上市管理上市管理阶段主要包括产品发布、市场推广、售后服务等内容。
此阶段需要确保产品能够顺利进入市场，并取得良好的市场表现。
4. IPD流程的实施与优化4.1 IPD流程的实施华为通过建立跨部门团队、制定详细的流程文档、开展培训和监督等方式，确保IPD流程在企业内部顺利实施。
IPD体系在华为的演进历程及启示
IPD体系在华为的演进历程及启示华为公司从创业到成长为行业标杆，成功因素很多，管理变革是其中最重要因素之一，而IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）是华为实施的一项最重要管理变革！从1998开始导入IPD，1999年引入IBM的IPD咨询，历经培训、设计、试点、推广、优化等历程，从结果来看推行IPD大大提升了华为的产品创新能力和产品经营能力。
国内很多企业都向华为学习成功经验，其中推行IPD成了主要的学习方向，企业在引入IPD 体系时可以借鉴华为IPD体系的演进历程（如下图）。
图1：华为公司推行IPD体系的历程一开始华为从IBM引入IPD体系，作为国内第一家引入西方先进研发管理体系的企业，当时的华为人可以说是对IPD所知甚少，面对大量的英文IPD资料，很多基本概念理解起来很费劲，虽然华为成立强大的IPD咨询项目组，组织专门团队对英文资料进行翻译，并组织了无数次松土培训和交流，整体推进还是比较缓慢，基于此华为制定先僵化、后优化的IPD体系推进策略，经过近两年时间重构了华为的新产品开发流程，并开始在各产品线试点及推广。
为了更好对IPD体系推进，华为组建了IPD流程管理部门，持续对IPD体系进行规划、落地、优化，在后来的十来年根据业务发展需要持续进行IPD体系建设及优化，包括：2002年基于IPD与CMMI的融合需要构建IPD-CMMI流程、基于市场管理（MM ）方法论构建战略管理体系（MM管理体系）；为了更好管理技术及平台开发工作于2003年构建TPD流程和TDT运作机制；随着公司产品研发组织及人员不断壮大，2005年对产品线研发组织进行了优化，将产品线下的产品族升级为子产品线，子产品线设置业务管理团队BMT；在2008年华为为了支撑从单产品销售向解决方案销售转型，对IPD体系进行优化，构建了解决方案开发流程，研发组织上构建了SPDT团队，并明确运作机制；为了将IPD开发流程和敏捷开发模式更好结合，在2009年优化IPD流程形成IPD-敏捷开发流程。
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华为IPD实施“六年前，我们又憧憬又怀疑。
”站在华为技术有限公司F1研发大楼17楼办公室内，华为高级副总裁基础研究管理部部长何庭波说。
时间的确在化腐朽为神奇。
1998年，何庭波和她的同事坐在一件普通的会议室里，听了IBM一位女顾问的第一堂课，这堂课上，“她讲的华为的差距和未来应该作出的变化和变化的时间表。
”何庭波说，洋教头的分析中肯，切中要害。
但是西药管用吗？何况当时的华为正行驶在高速发展的轨道上，当年的销售额已达到89亿元。
洋教头实际上是IBM产品的高级推销员，她卖的产品叫IPD (Integrated Product Development)——集成产品开发，而华为将成为IPD 在中国的最大用户。
IBM说服华为购买这套产品的支撑点在于，IBM承诺，IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。
五年后华为会怎样了“我们觉得很遥远。
”何庭波说。
2003年中，华为每年花费上千万美金请来的IBM顾问团大部队撤出华为前夕，何再次坐在相似的一间会议室里听IBM的最后一堂课。
课前IBM重新演示了第一堂课用过的文档，当年IBM指出的华为病症再现，“只要是1998年开过会的人都发现，当时指出的十个问题有九个问题已达成共识了，IPD进入了我们的血液。
”何庭波说。
“先僵化、再固化、再优化”俯视这座华为位于深圳坂田的工业园，F1研发大楼所在的园区正是华为的大脑，近7000名研发人员每天进进出出，各司其职，他们分属于华为中央研究部及产品部大大小小的部门。
加上华为位于北京、上海、印度、瑞典、美国等地的研究中心，超过一万名研发人员有序而高效地运行在华为直达客户的目标管理线上。
这种有序得益于华为总裁任正非1997年的美国IBM之行。
上个世纪九十年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD 的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。
IPD在IBM这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动，一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再优化。
”任正非说。
“从一个技术人员的角度来看，IPD让我们从技术驱动型转向了市场驱动型，它改变了我们的做事方法。
”华为中央软件二部技术副总监施广宇说。
在IPD流程里，他随时参与另一种非实体的管理开发流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技术开发团队，每个TDT 的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条满足市场需求并快速取得赢利。
一般而言，一个TDT或者PDT(Product Development Team即产品开发团队，它和TDT都是针对具体项目的管理团队)的运作流程是，市场营销工程部从市场获得需求共营销工程部系统工程师对需求进行分解分配一—需求分析进入相应产品部门形成方案一—IPD最高组织IRB(InveStment ReviewBoard)——投资决策委员会审核部门ITMT(Integrated Technology ManagementTeam，即集成技术管理团队)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team，即集成组合管理团队)——立项、确定目标值——返回开发部。
一般而言，项目随时根据市场变化提出，而涉及时间长远的规划和大项目则在年度规划里提出。
“项目组就相当于一个小的，经营团队。
”何庭波说，在上报TPMT及ITMT的同时，项目必须提出完整的预算方案，因而项目组中有市场的人，有供应链和技术支持的，有财务人员，而组长就是一个小的总经理叫财务将考核研发产品部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后由组长决定“GO”或者“NO GO”。
组长来自市场部，总体向资决策委员会提出预算方案。
而每个TDT下面再细分为多个项目组，人员不断更新，直接对不同层级、不同时段的工作室负责。
1998年，华为员工8000人，研发人员达到4000人，在任正非“削足适履”的口号声中穿上了他向IBM定制的这双“美国鞋”，原先独立而分散的研发部门成为市场主导下的一个环节。
在IBM设计的5年课程中，华为逐步在适应这双美国鞋：学习＋结合华为实际设计相应流程一一小规模试行——大面积推行，直至2003年，IPD的洋装从1.0版本升级到了3.0版本。
“这是—个从无到有的过程。
”施广宇说，从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望，到几乎所有产品进入IPD流程，“任总提出先僵化再优化，不能打着优化的旗号把它改成中国特色的东西。
”“在一个两万人的公司，组织流程的变革都是很难实现的，这确实是奇迹。
”何庭波回顾是，这场大规模的“洋务运动”让强势而约束较小的研发部门受到了最大振动，在2001年——2002年那场通讯行业冬天的夹击下，她所在的芯片研发部门人才流失了超过30%，“走的人认为土枪就是土枪，怎么也变不成洋炮”。
“搬个家都会吵架.何况如此大规模的组织迁移。
”何说。
从技术驱动到市场驱动最终，IPD的理念进入了华为人的血液。
“比方说，产品从一出来时候就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。
”一位华为研发人员说，变化随处可见。
“过去我们是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备，没有做我们就投诉。
”他说，IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来，以保证产品功能、质量，和长期的可维护性——这让市场成为技术的指针。
这个改变孕育了一个全新的部门——营销工程部。
如何解开上万研发人员的“技术情结”?如何让来自市场的引导成为每个TDT或PDT的强势主导?1999年，配合市场驱动的转变，大批技术专家、总工程师被调离原来的技术部门，与同时从海外引进的市场专家及原来市场部“有技术感觉”的人组成一个强势而权威的部门——营销工程部，直属于市场部。
“这个部门的人既要有市场的感觉，又要有技术的感觉，既要从具体的研发过程中脱离出来，又要从纯粹面向定单的销售目标中间脱离出来。
”何说。
此后几年，从技术转移到市场，这几乎成为一种华为常见的人事调动。
“现在营销工程部很多人都是研发部门送去的。
”何庭波介绍，营销工程部在IPD流程中是多层会议上的组长，职责最重，也最关键。
“他们不断分析需求，不断预言，很多东西都分析得比较长远，比如三到五年我们的投入应该是怎样来投？未来研发人员应该专注作做什么？”华为营销工程部一位人士介绍，营销工程部不仅是未来产品研发的触角，同时也在考核和具体推进项目在研发生产各个环节的进展。
“凡是交给你的都是要做出来的，要求相当综合，还要成本低，比如明年五月你要拿出这个产品，拿不出来你要出局了，否则会带来上亿元的损失。
”该人士说，“这个部门会有相当权威的技术专家，不可能提出一个完全不可能实现的要求，同时他的决策也是建立在与研发部门等各个环节的沟通之上。
“需求的分析相当重要。
”何庭波1996年加入华为从事芯片研发，至今已有超过100万片芯片投入使用，现在华为使用的芯片大多自己生产，每年的价值超过四亿元。
但是何坚持认为，前端的需求分析是决定最终产品品质的根本。
“质量是我们的自尊心。
”何说，研发部门如何顺应差异市场的需求开发出相应产品，这个研究工作放在了前端——营销工程部。
也就是说，如果一台已经销售到东南亚国家的机器，因当地气候原因(如含硫量高)而导致机板报废，重新研究的职责并非技术部门一家。
“从研发角度来看，我们市场需求的分析部门也是研发的一部分，”营销工程部人士说，“要先研究好，不会有进不了电梯门的衣柜，如果东西搬到那里出来还有错，就会失去更多的机会。
”这是营销工程之所以在华为牵一发动全身的原因。
“六年前觉得这是一个遥遥无期的过程，但是现在关系发生变化，”何庭波说，过去和现在对'“理解客户需求”的把握是完全不同的，“过去了解是无序的，不全面，不系统，现在有专业的部门来做，可以进行系统的整合。
”基于这层认识的转变，更多的研发员工愿意在IPD 流程会议中承认，“他们(营销部门)厉害一点”。
3G是一种理念的延伸3G对于从那场历时五年的组织流程大变革中走过来的华为研发人员来说，不是一个结果，而是一个延伸。
1996年，华为开始投入3G研发。
当时，GSM主导的2G在中国方兴未艾，如何让这个前途未卜的赌博成为一个可以操控的赌局?1998年，IPD的推行使3G进入一套相对有效的流程，使3G更为顺利和平滑地向既定目标迈进。
何庭波说，进入3G研发系统的人马大都是1998年以后组织的，由于启动时间前后与IPD的推行相当，相比芯片等核心研发部门遭遇大量老员工流失的阵痛，可以说，IPD 迅速地成就了3G。
“从开发流程来做的话，3G起点高一些，面临的挣扎、转换的痛苦要小一些，它的既有组织不那么强、比其他人适应起来好多了。
”据介绍，华为3G研发人员多在上海，3G系统产品开发无时无刻与2G产品发生关联，同时也在分享华为无线产品以外的成果。
如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心，这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控：一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3G的TDT项目而加入3G项目的开发，在某个细分的小组会议上，针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的见地，并同时受到财务等环节的可行性约束。
与此同时，他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目一一这就是IPD的魅力。
“现在IBM的人已经很少了。
”何庭波说，而华为自己的流程专家已经很厉害了，那双六年前极其不适极其排斥的“美国鞋”已经如此自然地穿在了脚上。