现代公司运营与管理ppt课件
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《企业运营管理》PPT课件
5.方法训练——用流程解决问题
a
5
运营管理的基本概念
No • 1.运营就是战略执行；
• 2.运营管理就是过程管理，从计划到结果的过程管理； • 3.运营管理是靠机制，不是靠人治； • 4.运营管理是以执行文化为基础，以结果为导向，提高工
作效率。
Image • 5.运营管理重在过程，要的是结果。
总结: 运营的最高境界是自运营
a
2
课程背景
No • 企业发展瓶颈期 企业发展到一定规模后，很多都会出现运营管理的瓶颈期，
突出的表现是有计划无结果、常开会无落实、指令多回馈 少、运营成本高工作效率低等。
• 企业权利集中性
Image 许多事情老板不出面就解决不了，是典型的一个人在管公
司，而不是一个体系和文化在管公司。 总结：
《企业运营管理》立足于成长型企业的普遍现状，为企业
提供一整套简单、实用、系统的运营管理解决方案，达到
提高运营管理水平，提高执行效率，度过瓶颈期的目的。
从而为企业赢得更广阔的明天a ！
3
课程特点
No • 是一套专门针对成长型企业成长困惑的、完全工具化的管 理模式。
• 最终结果是用体系和文化管理公司。
Image • 将我们熟知的PDCA细化分解，真正落实、落地！ P——plan 策划
a
6
（一）企协、重宝领导战略
No • 运营来自于战略，执行过程管理，要的是结果。
• 结果——预期内的利润，持续利润！
Image 问题
1.我们的企业文化为执行文化吗？ 2.各部门职责是否分清？ 3.工作流程是否完善，是否执行？ 4.是否在重复工作，浪费资源？
a
7
（二）企协、重宝各部门自测
运营管理 第6版课件ppt_第02章
➢ 在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中 所确定的收益结果为依据。
运营管理
-16-
第2章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 运营战略与商业模式的匹配 2.3 竞争力 2.4 生产率
运营管理
-17-
2.3 竞争力
竞争力：与竞争对手相比，企业满足顾客需求的独特性。竞争力 体现在质量（Q）、费用（C）和交期（D）等方面的差异性。
✓ 管理模式：在一定管理理念指导下建构起来的，由管理制度、管理方法、管 理流程等组成的管理体系结构。
✓ 商业模式：企业的商业逻辑或整体解决方案。
✓ 运营模式：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。具体包括：客 户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值 业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程 识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支 持系统创建。
潜在进入者的威胁
供应商
来自卖方的 讨价还价
行业竞争对手 现有企业间的竞争
来自买方的 讨价还价
替代品生产者的威胁
替代品 生产者
用户
运营管理
-8-
制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%）
维度4：利润所占比例（%） 高 20
一般 0
维度3：营业收入所占比例（%）
慢
-20 0.0 低
0.5 中
（2）多要素生产率为：
(A) 多要素生产率
10000
200 25 5000 1000
(B) 多要素生产率
10000 50
200 25 5000 1000
运营管理
-25-
运营管理
-16-
第2章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 运营战略与商业模式的匹配 2.3 竞争力 2.4 生产率
运营管理
-17-
2.3 竞争力
竞争力：与竞争对手相比，企业满足顾客需求的独特性。竞争力 体现在质量（Q）、费用（C）和交期（D）等方面的差异性。
✓ 管理模式：在一定管理理念指导下建构起来的，由管理制度、管理方法、管 理流程等组成的管理体系结构。
✓ 商业模式：企业的商业逻辑或整体解决方案。
✓ 运营模式：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。具体包括：客 户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值 业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程 识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支 持系统创建。
潜在进入者的威胁
供应商
来自卖方的 讨价还价
行业竞争对手 现有企业间的竞争
来自买方的 讨价还价
替代品生产者的威胁
替代品 生产者
用户
运营管理
-8-
制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%）
维度4：利润所占比例（%） 高 20
一般 0
维度3：营业收入所占比例（%）
慢
-20 0.0 低
0.5 中
（2）多要素生产率为：
(A) 多要素生产率
10000
200 25 5000 1000
(B) 多要素生产率
10000 50
200 25 5000 1000
运营管理
-25-
运营管理案例分析PPT课件
• 资金充足，可以可考虑进入： • 食品制造行业，以BENIHANA商标进行零售。 • 日式快餐连锁店（东方快线 ） • 啤酒连锁机构 但需扩大现有组织架构，招募相关人才，提高管理能力。
• 不具备娱乐业的管理能力，与餐饮行业相关性弱，不建议 进入：
• 日本娱乐业
• 模特公司
如要强行介入，建议成立新的公司和品牌或企业收购。但存在较
第10页/共20页
Question 2
ROCKY的多元化经营设想是否合适？
第11页/共20页
ROCKY的多元化经营设想
• 食品制造行业，以BENIHANA商标进行零售。 • 日式快餐连锁店（东方快线 ） • 啤酒连锁机构 • 日本娱乐业 • 模特公司
第12页/共20页
多元化经营的条件和要求
• 具备较强的资金实力，能有多条战线作战能力 • 具备多元化经营的管理团队 • 具备整合不同企业文化的能力 • 所进入的行业是否在该行业处于领导地位，是否具备核心竞争
大经营风险。
第17页/共2பைடு நூலகம்页
•Q & A
第18页/共20页
Thanks!
第19页/共20页
感谢您的观看！
第20页/共20页
第5页/共20页
核心竞争力分析
• 顾客互动，加深顾客体验
• 在顾客面前烹饪，具备一定表演观赏性，满足西方人 对日本东方文化的猎奇心理。
• 鼓励顾客分享体验 顾客可以在东京红花餐厅的网站上分享体验，可以发 布在餐厅的相片和感言等，东京红花餐厅提供奖品。
第6页/共20页
盈利模式
第7页/共20页
核心竞争力
11question12rocky的多元化经营设想模特公司13多元化经营的条件和要求所进入的行业是否在该行业处于领导地位是否具备核心竞争力符合上诉能力的公司可考虑多元化经营战略14资金实力分析优势
公司运营模式详解(共18张PPT)
省级 办事处
病人
省级
办事处
省级 样板医院
利益分 中心
9
省监护系统模式
某省 办事处
核心监护中心
节
监
会
点
护
诊
分
分
分
中
中
中
心
心
心
以省办 事处的 名义,协 助建设
节 点 分 中 心
省立监护中心
XX监护中心
YY监护中心
节
监
会
点
护
诊
分
分
分
中
中
中
心
心
心
节 点 分 中 心
10
系统分成模式-非排他性
非排他性
50%
80%
50%
办事处将监护中 心返回款额的 80%给公 司,20%自留
X% Y% Z%
备注: 此分成模式核心点在关联性,具体的分成比例未定 11
系统分成模式-排他性
排他性 解决方案
80%
50% 10%
40%
办事处将监护中 心返回款额的
80%给公 司,20%自留
X% Y% Z%
备注: 此分成模式核心点在关联性,具体的分成比例未定 12
任务研讨背景
❖ 关于此份文件和结合我元旦前的介绍，我希望技术和运营部（含市场）在下周的11-12
❖ 号开始，安排时间去郊区，开专门的专题讨论会：
❖ 1、 充分研究新的全国模式下的，公司运营（统称）管理工作的定位、与办事处和医
❖ 院间的管理架构
❖ 2、 在此架构下的，公司运营（统称）内部工作内容和功能
企办业事的 处外将部监社护会中资心源返的回关款人系额建的才设80培%给养公和司,2提0%高自留管理水平
第一章-运营概述《运营管理》ppt课件
销售 服务
企业能力
运作能力
供应商能力
研究 与 开发
技术
系统
人
分
销
CIMS
JIT
TQM
财务管理 人力资源管理 信息管理 （支持平台）
广义的运营系统：供应链系统
供应系统
运营系统
配送系统
原材料供应商
搬运/运输
A
制造
搬运/运输
工厂1
成品存储/配送
仓库/ 配送中心
配送/运输
批发/ 零售商
B
工厂2
C
工厂3
原料供应 物料管理
优缺点
HP（PUSH)
DELL（PULL）
优点
批量成产的成本经济性； 配送的批量经济性；
个性化；顾客化定制；
优点
渠道的服务成本低； 交货速度快；
库存成本低； 库存风险小；
缺点
成品库存高； 库存风险大；
交货速度稍慢；
缺点
作业：
产品较为单一；
配送成本高； 售后服务成本高；
这两家企业为何呈现趋同的发展趋势？背后的原因是什么？
Examination Surgery Monitoring Medication Therapy
Healthy patients
转换过程 物理过程 位置变化过程 交易过程 存储过程 生理过程 信息过程
运营管理的基本类型
运营类型 生产
举例 农业、采掘、建筑、制造、发电
运输 交换
货车运货、邮政、搬迁、出租车、公 交、航空、
运营各环节的组织形成特定的运营模式
实体转化
▪ 采购 ▪ 制造 ▪ 装配 ▪ 质检 ▪ 仓储 ▪ 运输 ▪ 售后 ▪ 回收
企业运营管理PPT课件
提纲
• 运营管理与企业竞争力 • 如何追求卓越运营——价值链的观点 • 卓越运营新思路——供应链结构与纵向集
成 • 卓越运营新思路——注目三个关键流程
• 采购与供应商管理 • 内部运营流程管理 • 分销配送管理
• 如何实现卓越运营——持续改进
第1页/共93页
企业的运营活动
花钱购入 的东西
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
增值物流
供应商 的
供
企业
应
采购运营 批发配送
经
零
销
售
最 终 客
供应商
商
商
商
户
信 息 流、 资 金 流
供应链概念模型
第10页/共93页
合理配置企业资源 ——不同行业的供应链示例
服 装
纺纱、织布
印染
服装设计
成衣制作 分销零售
汽 车
钢材、玻璃、 零部件加工 橡胶
汽车组装
分销零售 维修、配件
房 地 策划、规划 产
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
第4页/共93页
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
• Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 • 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 • 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） • 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 • 中国企业也同样：
物 料 的 重 要 性
•采购额（单价、 总量）的大小 •对产品质量、性 能的影响程度
重要物料 战略性物料 一般物料 瓶颈物料
•是否容易找到合 格的供应商
•与供应商的相对 优劣势
供应市场的复杂度
• 运营管理与企业竞争力 • 如何追求卓越运营——价值链的观点 • 卓越运营新思路——供应链结构与纵向集
成 • 卓越运营新思路——注目三个关键流程
• 采购与供应商管理 • 内部运营流程管理 • 分销配送管理
• 如何实现卓越运营——持续改进
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企业的运营活动
花钱购入 的东西
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
增值物流
供应商 的
供
企业
应
采购运营 批发配送
经
零
销
售
最 终 客
供应商
商
商
商
户
信 息 流、 资 金 流
供应链概念模型
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合理配置企业资源 ——不同行业的供应链示例
服 装
纺纱、织布
印染
服装设计
成衣制作 分销零售
汽 车
钢材、玻璃、 零部件加工 橡胶
汽车组装
分销零售 维修、配件
房 地 策划、规划 产
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
第4页/共93页
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
• Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 • 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 • 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） • 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 • 中国企业也同样：
物 料 的 重 要 性
•采购额（单价、 总量）的大小 •对产品质量、性 能的影响程度
重要物料 战略性物料 一般物料 瓶颈物料
•是否容易找到合 格的供应商
•与供应商的相对 优劣势
供应市场的复杂度
《运营管理第五章》PPT课件课件
（1）代表产品法：
首先，计算以代表产品表示的计划产量，方法 为按产品的工作量将其他产品折算成代表产品。具体 计算方法如下。 （a）计算换算系数， αi＝Ti／T0， 其中，Ti:i产品 的单件工时定额；T0:代表产品的单件工时定额
（b）计算以代表产品表示的产量。N0＝∑Ni·αi其 中，Ni: i产品的计划产量；
《运营管理第五章》PPT课件
6
5.2 生产能力的度量与评价
▪ 生产能力的表示方法
➢ 对生产能力可以采用两种基本形式度量：投入度量或 产出度量。
➢ 一般对于实物制造业比较多地用产出量度量，如一个 汽车制造厂，其生产能力可用年产汽车的数量度量； 但对多品种生产的企业，以及非实物生产的服务业， 多用投入量度量更方便。如对于一家医院，可以用它 的投入来度量，如它所拥有的床位数量；对于航空客 运企业，可用它拥有的飞机数量（投入）度量，对于 一个商业企业，可用其所拥有的营业面积（投入）度 量等等。
材料
工件
工作中心
《运营管理第五章》PPT课件
9
生产单一品种时能力的核算方法
▪ 工作中心能力计算公式为：
M＝Fe·S／T
式中：M:工作中心的生产能力(台)； Fe:有效工作时间（分）； S:工作中心的设备数量(台) T:制造单位产品所需该种设备的台时数(分／台)
《运营管理第五章》PPT课件
10
生产多种产品时大能力计算
《运营管理第五章》PPT课件
5
理论能力与有效能力
▪ 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力。 有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也称 为潜在能力。
首先，计算以代表产品表示的计划产量，方法 为按产品的工作量将其他产品折算成代表产品。具体 计算方法如下。 （a）计算换算系数， αi＝Ti／T0， 其中，Ti:i产品 的单件工时定额；T0:代表产品的单件工时定额
（b）计算以代表产品表示的产量。N0＝∑Ni·αi其 中，Ni: i产品的计划产量；
《运营管理第五章》PPT课件
6
5.2 生产能力的度量与评价
▪ 生产能力的表示方法
➢ 对生产能力可以采用两种基本形式度量：投入度量或 产出度量。
➢ 一般对于实物制造业比较多地用产出量度量，如一个 汽车制造厂，其生产能力可用年产汽车的数量度量； 但对多品种生产的企业，以及非实物生产的服务业， 多用投入量度量更方便。如对于一家医院，可以用它 的投入来度量，如它所拥有的床位数量；对于航空客 运企业，可用它拥有的飞机数量（投入）度量，对于 一个商业企业，可用其所拥有的营业面积（投入）度 量等等。
材料
工件
工作中心
《运营管理第五章》PPT课件
9
生产单一品种时能力的核算方法
▪ 工作中心能力计算公式为：
M＝Fe·S／T
式中：M:工作中心的生产能力(台)； Fe:有效工作时间（分）； S:工作中心的设备数量(台) T:制造单位产品所需该种设备的台时数(分／台)
《运营管理第五章》PPT课件
10
生产多种产品时大能力计算
《运营管理第五章》PPT课件
5
理论能力与有效能力
▪ 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力。 有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也称 为潜在能力。
腾讯运营管理PPT课件(40页)
腾讯受到了人人网与新浪微博的双重压力，在即 时通信方面，QQ主要面向学生团体，而在高端用 户中，MSN依旧占据主流地位。此外，腾讯也希 望涉足电子商务领域，因此也需要面对淘宝、京 东商城、卓越亚马逊的竞争。
5、政府管理部门及其政策法规
政府的政策法规，一方面会增加组织的运行成 本，另一方面则会限制管理者决策的选择余地。 在“十二五”计划中云计算被列为重点关注项目 之一，据称发改委将拨15亿元支持首批示范工程， 而腾讯公司则名列获支持的企业名单之中，这将 极大地促进腾讯公司的发展。
腾讯创始人——马化腾
• 广东汕头人，腾讯主要创办人之一，现担任公司 控股董事会主席兼首席执行官。作为深圳土生土 长的企业家，他曾在深圳大学主修计算机及应用， 于1993年取得深大理学士学位。在创办腾讯之前， 马化腾曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅 通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开 发工作，在电信及互联网行业拥有10多年经验。 1998年和好友张志东注册成立"深圳市腾讯计算机 系统有限公司"。2009年，腾讯入选《财富》“全 球最受尊敬50家公司”。
业”
2003年
• 2003年8月 • 推出的“QQ游戏”再度引领互联网娱乐体验 • 2003年9月 • QQ用户注册数升到2亿 • 推出企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX） • 2003年12月 • Tencent Messenger（简称腾讯TM）对外发布 • 再次被认定为“2003年度深圳市重点软件企业
腾讯官网：www.tencent.
腾讯之内部环境
组织文化
管理环境的管理
组织文化
愿景
价值观
使命
正直
进取
合作
创新
愿
景
： 最 受 尊 敬
5、政府管理部门及其政策法规
政府的政策法规，一方面会增加组织的运行成 本，另一方面则会限制管理者决策的选择余地。 在“十二五”计划中云计算被列为重点关注项目 之一，据称发改委将拨15亿元支持首批示范工程， 而腾讯公司则名列获支持的企业名单之中，这将 极大地促进腾讯公司的发展。
腾讯创始人——马化腾
• 广东汕头人，腾讯主要创办人之一，现担任公司 控股董事会主席兼首席执行官。作为深圳土生土 长的企业家，他曾在深圳大学主修计算机及应用， 于1993年取得深大理学士学位。在创办腾讯之前， 马化腾曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅 通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开 发工作，在电信及互联网行业拥有10多年经验。 1998年和好友张志东注册成立"深圳市腾讯计算机 系统有限公司"。2009年，腾讯入选《财富》“全 球最受尊敬50家公司”。
业”
2003年
• 2003年8月 • 推出的“QQ游戏”再度引领互联网娱乐体验 • 2003年9月 • QQ用户注册数升到2亿 • 推出企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX） • 2003年12月 • Tencent Messenger（简称腾讯TM）对外发布 • 再次被认定为“2003年度深圳市重点软件企业
腾讯官网：www.tencent.
腾讯之内部环境
组织文化
管理环境的管理
组织文化
愿景
价值观
使命
正直
进取
合作
创新
愿
景
： 最 受 尊 敬
生产与运营管理PPT课件
生产与运营管理ppt课件
目录 Contents
• 生产与运营管理概述 • 生产与运营管理的基本概念 • 生产与运营管理的关键要素 • 生产与运营管理的技术与方法 • 生产与运营管理的挑战与解决方案 • 生产与运营义
生产与运营管理是一门关于企业生产 过程和运营系统的管理学科，主要涉 及生产计划、组织、控制和优化等方 面的内容。
案例三：某机械制造企业的敏捷制造转型
总结词
敏捷制造是一种灵活、快速响应市场变化的生产方式 ，该机械制造企业通过转型敏捷制造，提高了产品创 新能力，缩短了产品上市时间，增强了市场竞争力。
详细描述
该机械制造企业通过构建跨部门、跨领域的敏捷团队， 采用模块化、标准化的产品设计，实现了快速的产品迭 代。同时，该企业还注重客户需求分析和市场趋势预测 ，不断优化产品设计和功能。
敏捷制造
总结词
敏捷制造是一种灵活、快速响应市场 变化的生产管理方式，通过快速调整 生产能力和产品组合来适应市场需求。
详细描述
敏捷制造采用柔性生产布局和模块化 产品设计，通过快速换模、模块化制 造和动态供应链管理实现快速响应市 场需求，提高生产效率和竞争力。
约束理论
总结词
约束理论是一种以瓶颈管理为核心的生产管理方法，通过优化瓶颈环节和资源利用来提高生产效率和产能。
人员调配与晋升
根据员工能力和岗位需求，合理调配和晋升员工，发挥人力资源的 最大效益。
安全管理
安全制度建设
建立完善的安全管理制度和操作规程，确保员工严格遵守。
安全培训与演练
定期进行安全培训和演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。
安全检查与整改
定期进行安全检查，发现隐患及时整改，确保生产安全无事故。
人员流失率高
目录 Contents
• 生产与运营管理概述 • 生产与运营管理的基本概念 • 生产与运营管理的关键要素 • 生产与运营管理的技术与方法 • 生产与运营管理的挑战与解决方案 • 生产与运营义
生产与运营管理是一门关于企业生产 过程和运营系统的管理学科，主要涉 及生产计划、组织、控制和优化等方 面的内容。
案例三：某机械制造企业的敏捷制造转型
总结词
敏捷制造是一种灵活、快速响应市场变化的生产方式 ，该机械制造企业通过转型敏捷制造，提高了产品创 新能力，缩短了产品上市时间，增强了市场竞争力。
详细描述
该机械制造企业通过构建跨部门、跨领域的敏捷团队， 采用模块化、标准化的产品设计，实现了快速的产品迭 代。同时，该企业还注重客户需求分析和市场趋势预测 ，不断优化产品设计和功能。
敏捷制造
总结词
敏捷制造是一种灵活、快速响应市场 变化的生产管理方式，通过快速调整 生产能力和产品组合来适应市场需求。
详细描述
敏捷制造采用柔性生产布局和模块化 产品设计，通过快速换模、模块化制 造和动态供应链管理实现快速响应市 场需求，提高生产效率和竞争力。
约束理论
总结词
约束理论是一种以瓶颈管理为核心的生产管理方法，通过优化瓶颈环节和资源利用来提高生产效率和产能。
人员调配与晋升
根据员工能力和岗位需求，合理调配和晋升员工，发挥人力资源的 最大效益。
安全管理
安全制度建设
建立完善的安全管理制度和操作规程，确保员工严格遵守。
安全培训与演练
定期进行安全培训和演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。
安全检查与整改
定期进行安全检查，发现隐患及时整改，确保生产安全无事故。
人员流失率高
运营管理(整合版)PPT课件
•功能 •绩效
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
11
1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
18
•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
11
1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
18
•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；
运营管理ppt课件
• 企业其他方面活动都与运营管理有关。 • 运营管理是一门管理科学。
.
.
.
.
问题
• 请使用表3.1中的方法来评价该俱乐部为会员和散客提供的服务。 • 通过图标的形式，描绘会员和散客针对五大绩效目标的不同期望，以及这期望与他们实际
得到的服务之间的差距。 • 你对该部主席有什么建议。
.
1
俱乐部是非营利机构，会员负责经营，机场和俱乐部的位置及相关会员服务
运营管理
------ 运营战略
.
• 企业战略体系介绍
• 运营战略的概论 • 运营战略的内容 • 相关案例研究
内容提要
.
企业战略体系
市场 分析
企业公司战略
企业 资源
向
上
企业竞争战略
匹
配
运营 战略
营销 战略
物流 战略
其他 战略
.
一般竞争策略
竞争范围
全部 市场
全部市场成 本领先
全部市场别 具一格
部分 市场
会员很少
.
产品 客户 产品种类 设计的改变 交货要求 质量
业务批量
收益
会员服务 滑翔机飞行 会员 非常丰富，及其他服务 偶尔进行 受天气影响
高服务质量
大多数业务批量大
收费中等偏高
散客服务 滑翔机试飞 散客 很少 经常进行 受天气和在场会员人数影响
要求顾客转为会员
大多数业务批量小
相比会费与发射费用，非常小
2
提供散客服务，相关营销手段
3
散客试飞时间相比较短
4
除了相关员工，会员义务承担基本工作
5
会员和散客一样需要等待飞行，并交相关费用，受天气影响
6
.
.
.
.
问题
• 请使用表3.1中的方法来评价该俱乐部为会员和散客提供的服务。 • 通过图标的形式，描绘会员和散客针对五大绩效目标的不同期望，以及这期望与他们实际
得到的服务之间的差距。 • 你对该部主席有什么建议。
.
1
俱乐部是非营利机构，会员负责经营，机场和俱乐部的位置及相关会员服务
运营管理
------ 运营战略
.
• 企业战略体系介绍
• 运营战略的概论 • 运营战略的内容 • 相关案例研究
内容提要
.
企业战略体系
市场 分析
企业公司战略
企业 资源
向
上
企业竞争战略
匹
配
运营 战略
营销 战略
物流 战略
其他 战略
.
一般竞争策略
竞争范围
全部 市场
全部市场成 本领先
全部市场别 具一格
部分 市场
会员很少
.
产品 客户 产品种类 设计的改变 交货要求 质量
业务批量
收益
会员服务 滑翔机飞行 会员 非常丰富，及其他服务 偶尔进行 受天气影响
高服务质量
大多数业务批量大
收费中等偏高
散客服务 滑翔机试飞 散客 很少 经常进行 受天气和在场会员人数影响
要求顾客转为会员
大多数业务批量小
相比会费与发射费用，非常小
2
提供散客服务，相关营销手段
3
散客试飞时间相比较短
4
除了相关员工，会员义务承担基本工作
5
会员和散客一样需要等待飞行，并交相关费用，受天气影响
6
现代企业生产运营管理教学课件ppt作者张建民《现代企业生产运营管理..
第三章 产品和服务设计
案例：海尔的产品开发模式
案例回答要点： 1 海尔的新产品开发经历了需求分析、商品企划、产品开发、市场开发、市场推 介、订单执行和质量改善等几个阶段。 2 海尔主要通过并行工程和请供应商提前介入等方法来缩短新产品开发时间 3 海尔采用模块化设计的技术手段，组织形式上采用并行工程来增加产品的多样 性和加快新产品的开发速度
上，它们是整个转型的核心内容。 2. IBM 在转型过程中运用了哪些运营战略？ （1）顾客导向战略：郭士纳对 IBM 最大的贡献是面对商务环境的变化重
新确立以客户为中心的导向，使一家具有更多自我崇拜色彩的高技术公司逐渐能 够向客户需求靠拢。
（2）运营与环境的动态适应和有机结合战略：运营商环境变得更加复杂， 迟缓的蓝色巨人在面对越来越挑剔的客户时仍然落在对手的后面。它的转型理 念就是“随需应变”（e－business on demand）：从客户利益最大化角度出发， 科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
Q1*
2 4900 50 495(个) 0.4 5.00
Q*2
2 4900 50 497(个) 0.4 4.95
Q*3
2 4900 50 500(个) 0.4 4.90
分别将这Q*4 源自2 4900 50 503(个) 0.4 4.85
四个参数代入总成本公式中，最低的那个总成本对应的 EOQ 就是最佳订货量。
【本章计算题答案】
9 题： 1#干 E，3 小时
2#干 B，4 小时 3#干 C，2 小时 4#干 D，5 小时 5#干 A，3 小时 合计 17 小时
10 题 根据约翰逊法则得出排序顺序： BACFDE
11 题 根据 Palmer 法则：
案例：海尔的产品开发模式
案例回答要点： 1 海尔的新产品开发经历了需求分析、商品企划、产品开发、市场开发、市场推 介、订单执行和质量改善等几个阶段。 2 海尔主要通过并行工程和请供应商提前介入等方法来缩短新产品开发时间 3 海尔采用模块化设计的技术手段，组织形式上采用并行工程来增加产品的多样 性和加快新产品的开发速度
上，它们是整个转型的核心内容。 2. IBM 在转型过程中运用了哪些运营战略？ （1）顾客导向战略：郭士纳对 IBM 最大的贡献是面对商务环境的变化重
新确立以客户为中心的导向，使一家具有更多自我崇拜色彩的高技术公司逐渐能 够向客户需求靠拢。
（2）运营与环境的动态适应和有机结合战略：运营商环境变得更加复杂， 迟缓的蓝色巨人在面对越来越挑剔的客户时仍然落在对手的后面。它的转型理 念就是“随需应变”（e－business on demand）：从客户利益最大化角度出发， 科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
Q1*
2 4900 50 495(个) 0.4 5.00
Q*2
2 4900 50 497(个) 0.4 4.95
Q*3
2 4900 50 500(个) 0.4 4.90
分别将这Q*4 源自2 4900 50 503(个) 0.4 4.85
四个参数代入总成本公式中，最低的那个总成本对应的 EOQ 就是最佳订货量。
【本章计算题答案】
9 题： 1#干 E，3 小时
2#干 B，4 小时 3#干 C，2 小时 4#干 D，5 小时 5#干 A，3 小时 合计 17 小时
10 题 根据约翰逊法则得出排序顺序： BACFDE
11 题 根据 Palmer 法则：
雀巢公司的运营管理ppt
4、销售渠道：雀巢首先使用了销售网点推销 活动，与当地的批发零售系统完全融为二体。 同时还把二部分促销活动转由一定的销售渠道 和批发商来组织。在泰国，为了与当地的超级 市场建立牢固的关系。雀巢向它们提供了最新 的库存管理系统，并教会他们如何使用。 大 众销售渠道特别是大型超级市场、大卖场、百 货公司进行销售已经成为主流。
Байду номын сангаас
3、资金需求：经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战， 竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具 有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企 业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组 合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组 合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞 争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调 整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。从南到北，从牛奶、咖啡、 饮用水、调味品、冰激凌到茶饮料，雀巢将资本运作的烙印深深地 刻在每一个涉足的领域里，迅速扩大企业规模。正是通过有效的资 本运作，1997—2008年，雀巢在我国的销售额整整增长了6倍，目 前雀巢在华已建有20多家工厂，一个全方位的雀巢中国食品帝国 已经形成。雀巢公司，是世界最大的食品制造商。拥有138年历史 的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。2005年， 雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达 910亿瑞士法郎。
四、雀巢公司的物流管理
物流管理作为企业管理的一个分支，是对企业内部的物流活动 (诸如物资的采购、运输、配送、储备等)进行计划、组织、指挥、协 调、控制和监督的活动。通过使物流功能达到最佳组合，在保证物流 服务水平的前提下，实现物流成本的最低化，这是现代企业物流管理 的根本任务所在。雀巢公司是世界最大的食品公司，雀巢公司自1983 年进入台湾，1987年开始进入中国大陆以来，业务发展迅速。对于雀 巢公司这类企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，物流服务 是其核心竞争力所在，自建的物流体系能充分发挥其核心功能，为企 业的生产经营以及销售提供强有力的支持作用。自身拥有良好的物流 网络与相当现代化的物流技术和管理经验。随着网络经济发展，企业 在经营电子商务时可通过不断整合自身资源，吸收外界资源，搞好自 身物流网络建设，形成适合自我的物流配送体系。目前，海尔集团， 以“一名二网”着力培育物流运营成为其新的增长点。不少跨国企业， 如雀巢公司等都开始将国内的物流配送业务交给海尔来完成。
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
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1970s 物料需求计划与全面质量管理 代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran， 石川馨 物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM)
1980s 准时生产方式与柔性制造系统 代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt, McDonald’s Co. 准时生产方式(Just-In-Time ) 柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM， 服务领域的工业化大量生产. 方式 优化生产技术 (OPT)，约束理论
University)艾科卡研究所(Iacocca Institute)首次提出
• 网络化，虚拟化，并行化，简洁化
运营管理当前面临的问题
有效地统一并购后的企业运营； 提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务； 管理全球供应、生产和分销网络； 服务工厂化。
.
生产方式 手工生产 大量生产
精细生产 集成制造
运营管理
.
1
运营管理简介
.
2
课程导论
组织/公司的竞争成功的关键是什么？
➢明确顾客需要什么 ➢满足（甚至超过）顾客的期望 ➢价值=功能/成本
=顾客满意度/成本 =(质量+可靠性/服务+灵活性/柔性+速度)
/成本效率
. 3
福特T型车
.
公司的目标是什么?
如何赚钱？ 提高有效产出; 降低库存; 减少运营成本
技能次要，出现 FMS、CIMS、网 产品和服务，重
知识工人
络通讯设施
复性低
知识重要，操作 电脑、数控机器、一样一件生产和
技能次要，知识 FMS、CIMS、电 服务，不重复
工人比例增大 子商务系统
知识重要，操作 电脑、数控机器、个性化产品和服
技能次要，知识 FMS、CIMS、电 务，标准化的模
工人为主体
组织的基本职能
市场营销 – 引导需求 生产运作 – 创造产品 财务/会计 – 跟踪企业运作状况、支付帐
单及收取货款
.
9
组织的职能
市场营销
• 赢得顾客
生产运作
• 创造产品、提供服务
财务/会计
• 筹集资金 • 跟踪企业运作状况
.
10
银行的职能
市场营销
商业银行
生产运作
财务/会计
出纳员调度 支票清算
交易处理
安全
.
11
航空公司的职能
市场营销
航空公司
生产运作
财务/会计
航班安排
地面支持
设备维护
供餐
.
12
制造企业的职能
市场营销
制造企业
生产运作
财务/会计
制造产品
生产控制
质量控制
.
采购
13
什么是运营管理
课程名称交代 Production Management 生产管理 Production & Operations Management 生产与营运管理 Operation Management（OM) 运营管理（作业、运作、营运）
敏捷制造
大量定制生产
绿色制造
不同生产方式的比较
劳动者
劳动工具
劳动对象
全能技工，体力、简单的手工工具 多样化、个性化
脑力劳动者不分
体力劳动者技能 机器体系构成的 单一、重复
次要，脑力劳动 刚性流水线
者具有专业知识
多技能工人和精 机器体系构成的 多型号规格，开
打细算的管理者 有柔性的流水线 始强调服务
知识重要，操作 电脑、数控机器、多品种、小批量
子商务系统
块
知识重要，操作 电脑、数控机器、包括报废处理过
技能次要，知识 计算机集成制造 程的个性化产品
工人为主体
和拆卸系统，电 和服务
子商务系统
信息 与劳动者不分离
1990s 供应链管理与电子商务
因特网，EDI, 电子商务 供应链管理 企业资源计划系统 (ERP)
2000 - 大规模定制
大规模定制 ( Mass Customization )---B.Joseph Pine II 敏捷制造 (Agile Manufacturing)---1991年11月，里海大学(Lehigh
.
几个概念的澄清
运营管理Operation Management（ OM)
运营研究Operation Research (OR) 管理科学Management Science (MS) 工业工程Industrial engineering (IE)
*本质区别：运营管理属于管理领域
.
运营管理：对企业生产、交付产品或服务的 系统进行的设计以及改进
什么影响有效产出、降低库存、运营成本？
.
.
什么是运营管理？
生产 ：创造产品和提供服务的行为 运营管理 ：将各种资源转化为有价值的 产品和服务的一系列活动
.
7
社会组织的基本职能有三项：生产、理财和营销。
生产是一切社会组织最基本的活动
基础
运营管理
先导
主 花导
钱
财务管理
营销管理
挣 钱
.
为创造产品和服务而设置的组织
投入——转换——产出的典型系统 例子：医院、餐馆、汽车厂、大学、百货公司
社会组织 工厂
运输公司 修理站
医院 学校 咨询服务
主要输入 原材料 产地物资
转化内容 加工、制造
位移
损坏的机器
修理
病人
诊断、治疗
学生
教学
问题、情况 .
咨询
主要输出 制品
销地物资 修复的机器 恢复健康的人
人才 建议、办法、
生产与运作管理的地位 生产功能与财务、人力、信息功能的关系。
生产要素
输入
外部环境
OM 环境
生产 （加工OM系统. 示意图
投入
·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
顾客或用户的参与
变换过程
①
③
⑤ ②④
产出
·产品 ·服务
实施信息反馈
变换过程：物理化学过程；位置变化过程；交易过程；存储过程 生理过程；信息过程
.
转换过程
1930s 统计质量检验与工业心理学
代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo
• 霍桑试验 (Hawthorne studies)
1940s 运筹学
代表人物：George B. Dantzig,
• 线性规划的单纯型方法
.
1950s 项目计划技术 计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CPM) 成组技术(GT)
战略管 理
输入
输出
企业系统 ：物质流程
：资金流程
：信息流程
：人事流程
.
运营管理的发展历史
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
• 动作与时间研究 • 甘特图，EOQ
大量生产 ( Mass production )
• 装配流水线
1980s 准时生产方式与柔性制造系统 代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt, McDonald’s Co. 准时生产方式(Just-In-Time ) 柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM， 服务领域的工业化大量生产. 方式 优化生产技术 (OPT)，约束理论
University)艾科卡研究所(Iacocca Institute)首次提出
• 网络化，虚拟化，并行化，简洁化
运营管理当前面临的问题
有效地统一并购后的企业运营； 提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务； 管理全球供应、生产和分销网络； 服务工厂化。
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生产方式 手工生产 大量生产
精细生产 集成制造
运营管理
.
1
运营管理简介
.
2
课程导论
组织/公司的竞争成功的关键是什么？
➢明确顾客需要什么 ➢满足（甚至超过）顾客的期望 ➢价值=功能/成本
=顾客满意度/成本 =(质量+可靠性/服务+灵活性/柔性+速度)
/成本效率
. 3
福特T型车
.
公司的目标是什么?
如何赚钱？ 提高有效产出; 降低库存; 减少运营成本
技能次要，出现 FMS、CIMS、网 产品和服务，重
知识工人
络通讯设施
复性低
知识重要，操作 电脑、数控机器、一样一件生产和
技能次要，知识 FMS、CIMS、电 服务，不重复
工人比例增大 子商务系统
知识重要，操作 电脑、数控机器、个性化产品和服
技能次要，知识 FMS、CIMS、电 务，标准化的模
工人为主体
组织的基本职能
市场营销 – 引导需求 生产运作 – 创造产品 财务/会计 – 跟踪企业运作状况、支付帐
单及收取货款
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9
组织的职能
市场营销
• 赢得顾客
生产运作
• 创造产品、提供服务
财务/会计
• 筹集资金 • 跟踪企业运作状况
.
10
银行的职能
市场营销
商业银行
生产运作
财务/会计
出纳员调度 支票清算
交易处理
安全
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11
航空公司的职能
市场营销
航空公司
生产运作
财务/会计
航班安排
地面支持
设备维护
供餐
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12
制造企业的职能
市场营销
制造企业
生产运作
财务/会计
制造产品
生产控制
质量控制
.
采购
13
什么是运营管理
课程名称交代 Production Management 生产管理 Production & Operations Management 生产与营运管理 Operation Management（OM) 运营管理（作业、运作、营运）
敏捷制造
大量定制生产
绿色制造
不同生产方式的比较
劳动者
劳动工具
劳动对象
全能技工，体力、简单的手工工具 多样化、个性化
脑力劳动者不分
体力劳动者技能 机器体系构成的 单一、重复
次要，脑力劳动 刚性流水线
者具有专业知识
多技能工人和精 机器体系构成的 多型号规格，开
打细算的管理者 有柔性的流水线 始强调服务
知识重要，操作 电脑、数控机器、多品种、小批量
子商务系统
块
知识重要，操作 电脑、数控机器、包括报废处理过
技能次要，知识 计算机集成制造 程的个性化产品
工人为主体
和拆卸系统，电 和服务
子商务系统
信息 与劳动者不分离
1990s 供应链管理与电子商务
因特网，EDI, 电子商务 供应链管理 企业资源计划系统 (ERP)
2000 - 大规模定制
大规模定制 ( Mass Customization )---B.Joseph Pine II 敏捷制造 (Agile Manufacturing)---1991年11月，里海大学(Lehigh
.
几个概念的澄清
运营管理Operation Management（ OM)
运营研究Operation Research (OR) 管理科学Management Science (MS) 工业工程Industrial engineering (IE)
*本质区别：运营管理属于管理领域
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运营管理：对企业生产、交付产品或服务的 系统进行的设计以及改进
什么影响有效产出、降低库存、运营成本？
.
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什么是运营管理？
生产 ：创造产品和提供服务的行为 运营管理 ：将各种资源转化为有价值的 产品和服务的一系列活动
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7
社会组织的基本职能有三项：生产、理财和营销。
生产是一切社会组织最基本的活动
基础
运营管理
先导
主 花导
钱
财务管理
营销管理
挣 钱
.
为创造产品和服务而设置的组织
投入——转换——产出的典型系统 例子：医院、餐馆、汽车厂、大学、百货公司
社会组织 工厂
运输公司 修理站
医院 学校 咨询服务
主要输入 原材料 产地物资
转化内容 加工、制造
位移
损坏的机器
修理
病人
诊断、治疗
学生
教学
问题、情况 .
咨询
主要输出 制品
销地物资 修复的机器 恢复健康的人
人才 建议、办法、
生产与运作管理的地位 生产功能与财务、人力、信息功能的关系。
生产要素
输入
外部环境
OM 环境
生产 （加工OM系统. 示意图
投入
·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
顾客或用户的参与
变换过程
①
③
⑤ ②④
产出
·产品 ·服务
实施信息反馈
变换过程：物理化学过程；位置变化过程；交易过程；存储过程 生理过程；信息过程
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转换过程
1930s 统计质量检验与工业心理学
代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo
• 霍桑试验 (Hawthorne studies)
1940s 运筹学
代表人物：George B. Dantzig,
• 线性规划的单纯型方法
.
1950s 项目计划技术 计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CPM) 成组技术(GT)
战略管 理
输入
输出
企业系统 ：物质流程
：资金流程
：信息流程
：人事流程
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运营管理的发展历史
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
• 动作与时间研究 • 甘特图，EOQ
大量生产 ( Mass production )
• 装配流水线