绩效管理：核心难题与解决之道(吴建国110112,人才热线名家讲坛学员打印版)

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绩效管理的难点及解决之道

绩效管理的难点及
解决之道
文／姜俊霞北京汉邦高科数字技术有限公司
人才和知识是企业发展的原动力，谁拥有智力资源，谁就能在竞争中取胜。惟有人才，才能推动企业技术创新、实现快速发展的目标。面对趋于激烈的竞争局面，广大安防企业要想实现“做强”的目标，必须拥有强大的核心团队，只有这样才能从容应对挑战。
等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题的根本所在。
对于人才，汉邦高科“以德为本、任人唯贤”，不惟学历、资历，重视员工的能力和业绩，在要求较高业务水平的同时，注重个人的思想品德修养；在要求个人能力水平的同时，注重团队精神和对企
业的忠诚度，坚持“提升专业技能、磨砺职业素养、分享团队智慧、帮助员工成功”的二十四字育人方针。为了提升员工素质，汉邦高科为员工制定了一系列的培训计划，并在公司设立图书库，鼓励员工自学成才，同时按照员工的特长和职业发展规划，全方位地为员工提供适合个人成长的机会和舞台，汉邦高科的口号就是“在汉邦高科，你总可以找到你所需的舞台”。
建立真正有效的目标管理体系目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善。在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。这一流程通常要明确企业的不同管理层级（如股东大会、董事会、总经理、部门经理等）在提出目标草案、质询目标草案、确认目标的过程中的职责和相互关系。只有建立起规范的目标管理流程，才有望在企业内部形成动态而高效的目标体系。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现“计划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。制定有效的绩效管理实施计划绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊而只能是“运动式”地进行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节作出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。绩效管理作为人力资源管理的核心，在提升工作效率、改进工作业绩等方面发挥着重要作用。企业应该真正让绩效管理发挥出效用来，而不能让它流于形式。

事业单位绩效管理的难点分析及优化对策.pptx

设计绩效指标时，事业单位需要按照各个部门不同的业务范围、工作流程、性质目的分别确定绩效指标，增强绩效
指标的针对性，准确反映部门工作情况。在绩效指标的设定中，相关人员可以使用主观赋权法、客观赋权法等多种方法完成指标权重的设定，这样做的目的有两个，一是确保所设定指标权重具有实际意义，二是使考核结果更加客观［4］。
为绩效目标，但没有说明如何衡量员工满意度。
（三）绩效指标设定单一，绩效评价不够全面
现阶段，事业单位的绩效管理内容大多停留在较为传统的阶段，尽管一直在开展绩效考核工作，但受多方面因素影响，未能真实反映事业单位内部工作以及管理质量，考核数据和结果的准确性有待提升。由于绩效指标单一，导致绩效评价的全面性较差,相关人员未能准确掌握事业单位各个方面的经营发展信息，不利于事业单位的可持续发展。另外，单一的绩效考核指标还会在实际工作中浪费工作人员的时间，降低工作效率。
一、绩效管理对事业单位的重要性
（一）优化资源配置
绩效管理是指对工作绩效展开评估、监控的管理活动。对事业单位而言，绩效管理的目标是确保自身能够高效实现组织目标，激发员工的工作热情，事业单位可以通过绩效评估，了解各个部门、员工的工作情况和贡献，从而更好地进行资源分配和调整，使资源得到最优化利用。
（二）促进组织发展
三'绩效管理改善措施
在了解绩效管理工作难点和原因后，便可以制定针对性的解决方案、改善措施，具体包括：
（一）提升工作认知，强化考核目的。
全面提升对绩效管理工作的认识是绩效管理优化的重要工作内容，建立了坚实的思想基础，为绩效管理工作的创造良好的思想环境。事业单位为了提升预算绩效工作的管理水平，管理层主动了解绩效管理工作的重要性，学习预算与绩效管理的科学方法，以身作则，积极推进事业单位预算管理和绩效管理工作，纠正了长期以来在工作认知以及实际工作中存在的问题，弥补了绩效管理工作的不足，利用指挥棒的引导作用解决绩效管理工作的难点何文涛。

绩效考核的八大难题的成因及解决办法

绩效考核的八大难题的成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到,目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果.没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题.具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。

二是考核指标的非先进性、静态性。

三是不同质的劳动不能通约,不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。

四是各部门的考核指标苦乐不均,导致争相减少工作内容。

五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容。

六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行。

七是由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施.八是容易形成小集团,反而淘汰了先进.一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项,然而却无法考核.绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。

在体力劳动时代,绩效的重要内容是以工作效率为主。

在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新。

创新是推动企业发展的动力,创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。

其一，从管理方式上看，目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”.在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额,极少有时间考虑创新。

花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额。

严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步。

况且,工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准,而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准,因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。

久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的工人。

其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。

就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新.因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的，而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中，所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新.岗位职能创新是按照特例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励，但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求,因而不能持续地激励创新.就计件工资制来看,计件工资的特点是一元函数的直接分配方式，产量或销售量直接等于工资,技术创新、产品创新、革新改造、合理化建议等创新活动无法纳入到工资结构之中。

绩效管理问题分析与解决方法概述(PPT 65页)

常见的考核维度或指标类别（定量与定性）
业绩态度/企业文化能力/行为
CASE:摩托罗拉的员工五问
1. 我必须要完成的目标、任务是什么？ 2. 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 3. 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 4. 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 5. 公司怎样来衡量我的个人绩效？
度 ①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ②为了满足内外顾客作了多少努力? -. 道德品行要端正的意志和态度 ①是否严格遵守工作时间? ②在工作时间里是否热衷于工作? ③是否有隐瞒或歪曲事实行为?
KPI指标制定的SMART原则
何为SMART：
Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的
案例：一个企业考核指标的SMART原则
理解/分析力
解决判断力课题企划力能力
业务促进力
定义
着眼点
为圆满执行所担任的职务，具备必 ①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 需的专业知识和一般性知识的程度。 ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务
manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?
报告的及时性与准确性
监控员
及时、准确获得正获得具体、明确的调度令的及时性、
确的调令
调度令
准确性
省中调
及时获得调度令的执行情况
及时反馈执行情况
反馈的及时性、准确性
变电运行人员
及时获得调度员的正确指导

破解绩效管理的五个难题

破解绩效管理的五个难题破解绩效管理的五个难题烟草在线专稿作者:红塔集团大理卷烟厂张润彩更新日期:2010年1月21日【字号：大中小 | 颜色：浅深红| 打印】烟草在线专稿绩效管理难题，被管理者们称为“世界性难题”。

不同国家、不同性质、不同文化的企业遇到的难题，可能是各有不同、千奇百怪。

笔者在开展绩效管理的实践中，也遇到许许多多的绩效管理难题。

在此选几个难题来分析和应对，不妥之处，敬请指正。

难题之一：企业规模越大，全面深入地推行绩效管理的难度也就越大。

按照企业的管理层次，绩效管理一般可分为组织（部门、团队、流程）绩效管理和岗位绩效管理两个类型。

组织绩效是岗位绩效的综合反映，岗位绩效则是组织绩效的保证和支撑，因此无论哪个类型的绩效管理，对一个企业来讲都是非常重要的。

一般来讲，规模较小的企业，由于组织机构简单、岗位和人员较少，全面推行组织和岗位绩效管理的难度也相对较小；而大中型企业，特别是国有大中型企业，由于组织机构复杂、岗位和人员较多，深入推广组织和岗位绩效管理的难度较大，往往由于走形式，致使绩效管理以失败告终。

要破解这一难题，笔者认为可采取如下对策：小型企业，由于内设部门不多，岗位简单，人员也少，可以不搞组织绩效管理，而直接推行岗位绩效管理。

可以将企业内部机构负责人（正职）的岗位绩效考评标准即视为该部门的绩效管理方案；岗位绩效管理由人力资源部门统一制订考评标准、统一实施评价考核。

采用这样的模式推行，统一性强，见效也比较快，但实施方案要多征询意见。

大中型企业，建议分为两步走：第一步，先推行组织绩效管理，把企业的战略目标，特别是年度经营目标分解落实到部门（分公司、分厂或车间、科室）。

制订企业对部门的绩效管理方案，做到月有月检查、季有季考核、年有年评价，把绩效目标指标落到实处。

第二步：在推行组织绩效管理的同时，积极辅导各部门推行员工岗位绩效管理；先在绩效优秀的部门进行试点，取得成效后在企业范围内全面推广。

华为绩效管理成功案例

华为绩效管理成功案例：一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于 1988年成立于中国深圳。

华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

2021年，华为销售收入达1852亿元人民币，同比增长24.2%，已经成功跻身全球第二大综合通信设备提供商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元1491亿元人民币，净利润达26.72亿美元183亿元人民币，成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌500强” The World′s 500 Most Influential Brand s排行榜，华为集团再次入选。

海外科技杂志Fast Company三月初也评出了2021年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。

华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。

尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理另外两个是任职资格和股权激励，更为企业的发展注入了强大动力。

现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。

二、3W绩效管理1、WHY——华为绩效管理的目的绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。

华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。

用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。

绩效管理“3+1”对话解决方案

有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。
这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。
这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。
二、问题的解决之道——对话
绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。
所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座圣杯在经理和员工的互动中奕奕生辉！
要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
第三步，业绩评价对话
在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。

绩效管理最核心的六大问题

绩效管理最核心的六大问题绩效管理最核心的六大问题绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，也是企业管理的重点之一。

下面是店铺为大家带来的绩效管理最核心的六大问题，欢迎阅读。

（一）绩效管理是否能够代替系统管理。

思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。

许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。

于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核，其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分；想考核所有东西，结果什么东西都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。

企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。

企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。

事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。

以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。

事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统（MIS）实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。

全面绩效管理课件ppt课件

人力资源管理核心难题与解决之道
全面绩效管理
核心议题
如何构建绩效管理领导及组织管理体系？如何选择适合企业自身的绩效管理模式以避免流于形式？促进重大经营目标落地和激发团队自我管理的方法怎样科学设计考核层级，既要重点掌控又要收放自如？客观、精准的绩效信息应如何得来？指标如何确立，目标如何认定，适用什么考核方法？怎样精准设置考核标准以防人为因素影响？能力考核评价的有效策略与方法考核过程如何把控，管理者应该怎样做？怎样科学、简化考核管理者？职能管理人员考核体系究竟如何设计？绩效改进与绩效结果立体运用的技巧
绩效考核直白——
禁止吸烟
你不可能管理你所不知道的你不可能知道你所不能衡量的你能衡量出什么就能得到什么你能衡量什么就应当对什么给予回馈，否则不如不衡量
一事一板，一板一追，一追一果开会＋不落实=0 布置工作＋不检查=0 检查工作＋不（奖惩）激励=0
绩效考核实施前提条件
——经营规划与目标管理条件
人力资源管理为企业解决什么问题——
不知道
自己该做什么
企
10%
业
三类
不知道该怎么做、不会做，没有学会正确的方法
人
20%
知道该怎么做，也有能力做好，但不想、不愿做或不愿尽自己最大努力来做好
70%
目标/职责问题方法/培训问题领导/激励问题
工作分析目标计划
流程、标准、SOP
薪酬制度绩效管理
年度经营规划与目标分解
——组织体系条件
组织职能的配置与划分；无交叉/重叠/弱化/缺失；
——工作分析条件
人人有事做；事事有人做
均衡性
覆盖性
——工作计划/总结条件

世界性难题：绩效管理九大困惑

世界性难题：绩效管理九大困惑在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。

因此，它被称为是“世界性”的难题。

绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。

如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。

困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。

例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。

甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。

这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。

绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。

二、方法不对。

之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。

其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。

如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。

究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。

方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。

三、可能做错了或做变了。

之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。

企业绩效管理开展难点和解决措施

企业绩效管理开展难点和解决措施首先，企业绩效管理的难点之一是如何确立明确的绩效指标和测量方法。

绩效指标和测量方法的选择对于绩效管理的有效性至关重要。

企业需要根据自身的特点和目标，选择与之相符的指标和方法。

然而，在实际操作中，由于企业的复杂性和多样性，往往难以找到合适的绩效指标和测量方法。

解决这一难点的措施包括：1.研究市场分析和竞争对手的绩效指标和测量方法，借鉴经验，并结合企业的实际情况进行调整和修改。

2.结合企业的战略目标和价值观，确定与之相符的绩效指标和测量方法，确保其能够准确反映企业的业务运营状况和业绩表现。

3.与各部门和员工进行沟通和协商，了解他们对于绩效指标和测量方法的看法和建议，使其能够参与到绩效管理中来，从而提高绩效管理的有效性和可行性。

其次，企业绩效管理的难点之二是如何能够积极有效地推动员工的绩效改善。

绩效改善是绩效管理的核心，它能够帮助企业发现问题、优化流程、提升效益。

然而，在实际操作中，员工的绩效改善往往受到一些限制和挑战。

解决这一难点的措施包括：1.建立良好的激励机制，通过激励来推动员工积极参与绩效改善活动，如设立奖金、晋升、荣誉等激励措施。

2.提供必要的培训和发展机会，提升员工的绩效改善能力和专业素质，使其能够更好地适应企业的发展和变化。

3.建立良好的沟通和反馈机制，及时与员工沟通和分享绩效改善的成果和效益，鼓励他们积极参与绩效改善活动，提供支持和帮助。

最后，企业绩效管理的难点之三是如何能够实现全员参与和共识。

绩效管理需要得到企业全体员工的认可和支持，只有实现全员参与和共识，才能发挥绩效管理的最大效益。

然而，在实际操作中，由于员工的个人利益和认知差异，往往难以实现全员参与和共识。

解决这一难点的措施包括：1.建立良好的沟通和反馈机制，与员工进行有效沟通，了解他们的观点和意见，解决他们的疑虑和困惑，建立共识和理解。

2.通过员工参与决策和制定绩效指标的方式，增强他们的归属感和认可感，提高他们的参与意愿和积极性。

绩效面谈

绩效面谈
绩效管理不仅仅是绩效考核，更是为了持续的绩效改进。

作为绩效改进过程中的重要一环，绩效面谈的效果，将对企业绩效管理的实施起到至关重要的作用。

课程以原华为人力资源副总裁吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从绩效面谈的作用，绩效面谈与绩效考核和绩效改进的关系出发，通过绩效面谈中典型案例的分析和关键问题的讲解，提升企业管理者绩效面谈的实施操作水平。

1天
一、绩效面谈在绩效管理中的关键作用（1小时）
开场故事：二位经济学家的困惑
●绩效面谈的二大核心任务
数据统计：中国企业绩效管理数据统计
企业调查：绩效面谈对绩效改进的促进作用
●绩效面谈与员工职业发展
案例：HP、IBM、华为等国内外企业绩效面谈与职业发展的结合
二、绩效面谈中的角色定位和程序（1.5小时）
●绩效面谈中管理者的角色
●绩效面谈中下属的定位
●绩效面谈的程序和四个关键环节
案例：华为绩效面谈的基本步骤
三、绩效面谈和辅导的技能（3.5小时）
●面谈之前的准备活动
案例：面谈中需要重点关注的三类人
●良好的开始是成功的一半
●面谈中倾听的技巧
案例：面对面沟通因素的重要性排序
●面谈中询问的技巧
●绩效评价的技巧
问题：先谈优点还是先谈缺点？
●如何给出合理的反馈和建议
案例：四种典型下属的绩效改进方案设计
●面谈中僵局的处理
案例：如何避免僵局或冲突的产生
案例：理性冲突与感性冲突的处理方式
●面谈的结束
案例：考核评价表与绩效承诺书
X。

绩效管理：核心难题与解决之道(吴建国110112,人才热线名家讲坛学员打印版)

部门工资基数 K1 （部门工资基数 K1 ）
n 1 z
员工实发年度绩效奖金＝部门应发年度绩效奖金总额
员工工资基数 K 2 （员工工资基数 K 2）
n 1 z
考核结果与薪酬分配的对接
举例：考核结果与工资调整的关系
年度工资调整表
绩效等级工资区间调幅
第一区间
第二区间
第三区间
备注
A（优秀） B（良好） C（合格） D（需改善） E（差）
可升 2∽3 档可升 1∽2 档可升 0∽1 档 1.上调2 档及以上者，可升 1∽2 档可升 0∽1 档可升 0∽1 档不变不变下调 0∽1 档下调 1∽2 档不变
至少月度考核中有连续评 A 等 2 次；
2. 达到该职级最高
相关意见 1
相关意见 2
相关意见 3
直线主管分流
员工自评
绩效考核的有效实施
案例： GE前总裁韦尔奇的“活力曲线”
“ Top20”
“ The Vital 70”
“ Bottom 10”
你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。－－韦尔奇
工作职责关键的行为描述指标
1.员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错 2.员工人力资源属性变动时，及时完成员工信息变更（一周内刷新） 3.公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成）
实施公司人力资源信息的管理和上报工作
实施公司员工劳动合同的管理
1.合同不丢失、不损毁 2.合同严格保密，保证非相关人员不会接触劳动合同

绩效管理的困难及对策

绩效管理的困难及对策绩效管理的困难及对策导语：绩效管理是世界十大管理难题之首，也被认为是企业管理的弊端之一。

这样说，当然不是要否认和怀疑绩效管理的作用，而是要提醒企业领导者，管理者投入更多的精力来研究和实践，以便更好地加强绩效管理。

绩效管理的困难及对策一、绩效管理存在的常见问题概念不清晰绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。

很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。

人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。

没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。

这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。

所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。

定位不明确绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。

有些企业可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。

有些企业可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。

实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能准确回答。

实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。

观念难更新当下，绩效管理的理论层出不穷。

企业需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。

但是，很多人无法跟上这种步伐。

因此，绩效管理也要与时俱进，不断更新观念。

太追求完美人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。

根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。

考核需要关注的是20%的关键工作。

如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。

此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。

绩效管理：价值、问题及对策

绩效管理:价值、问题及对策内容提要：绩效管理是企业成功的第一要素。

文章从绩效管理的本质特征出发，分析了绩效管理的价值，指出了当前我国企业实施绩效管理过程中的主要问题，以此为基础就我国企业如何有效实施绩效管理提出了相应的对策建议。

关键词：绩效管理特征价值问题对策一、绩效管理的特征及价值（一）绩效管理的本质特征哈佛大学教授Michael Porter认为，在激烈的企业竞争与快速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。

因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善和提高企业整体绩效为根本目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。

2002年美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。

什么是绩效管理？绩效管理的本质特征是什么？笔者在综合国内外学者对绩效管理相关问题的研究的基础上，认为绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。

绩效管理流程模型如图1所示。

图1 绩效管理过程模型在我们对绩效管理的内涵进行理解时，应注意以下几个问题：第一，绩效管理是一种新的管理观念、思想和方法，是对与企业绩效相关问题的一种系统思考，它渗透在企业管理的整个过程之中。

第二，绩效管理的根本目的是持续改善员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标和员工发展。

为达到这一根本目的，需要对员工、部门和企业绩效形成的整个过程进行管理和控制，即对员工、部门和企业绩效形成的整个过程进行绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列活动。

第三，这一系列活动是建立在管理者与员工双方持续动态绩效沟通基础之上的，绩效沟通的有效性直接影响到绩效管理的成败。

破解组织绩效管理难题生活工作哲理.doc

破解组织绩效管理难题绩效管理在企业众多的管理领域中，一直是一个热点话题，但同时也是一个备受争议的话题。

很多企业都是希望通过绩效管理系统来解决考核、评价、激励，从而达到提升绩效的目的，但投身到绩效管理变革中的很多企业，回过头来却发现绩效管理系统并不是我们想象的那么美丽，它虽然解决了一些问题，而另一些本来不存在的问题又出现了，绩效管理成了一把双刃剑，有利也有弊。

曾被无数企业家奉为圭臬的绩效管理，反而成为可有可无的鸡肋。

但这些难题真的是绩效主意自身的缺陷吗？答案显然是否定的。

从而饮誉北美的记下管理专家罗伯特巴克沃专著《绩效！绩效！——如何考评员工的表现》一书中，我们可以清晰地找出产生这些问题的根源：在绩效管理成为鸡肋的那些企业，他们遵循的不过是异化的绩效管理理论，他们质疑的往往也不是正真的绩效管理。

巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主意理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才能创造出已种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。

星巴沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。

以目标和标准评价法为考核评价首先需要回答的问题是为什么绩效管理在有些公司饱受质疑？星巴沃指出，管理人员对绩效考核环节的错误理解是根源之一。

在考虑换届遇到重重阻力和困难，是很多公司在实施绩效过程中共同面临的问题。

在这些公司的高层领导来看，绩效考核就是只看结果不看过程、把员工分出三六九等的工具。

在中层管理者眼里，考核更是企业用来管制员工的工具。

对他们来说，绩效考核仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免。

其实，反过来，如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。

绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。

重点放在这三方面时，员工和经理是站在一起的。

当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是一种责备时，他们会更加合作和坦诚。

如何解决绩效管理中存在的问题

如何解决绩效管理中存在的问题所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

一、硬件方面在硬件方面，有些企业缺少明确的经营发展战略、合理的组织结构、顺畅的工作流程和清晰的岗位设置等前提条件，便匆忙导入绩效考核，结果当然不会理想。

因此，在导入绩效管理体系之前，应做好前期准备工作，为绩效管理的实施奠定基础。

二、软件方面在软件方面，有些企业由于缺乏健康的企业文化和良好的工作氛围，公司内耗严重，员工之间关系紧张，以至将绩效考核当作斗争工具，滥用“绩效管理”。

因此，良好的工作氛围、健康的企业文化、管理者的正直精神，是绩效管理取得成功的必要条件。

否则，再好的管理方法都会失去它的功效。

三、管理艺术管理是一门技术，也是一门艺术。

绩效管理技术比较容易掌握——看教科书、请HR顾问、参考别人成功的做法等，都是获取方法的有效途径。

然而，艺术的一面就没那么容易学了。

同样一件事情，不同企业按照相同方法去做，其结果可能全然不同。

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