麦肯锡情境领导培训学员手册(46页)

情境领导学员手册姓名：贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。

未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。

“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。

欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。

深圳麦肯特企业顾问有限公司致“情境领导-核心”学员的欢迎辞麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光各位尊敬的贵宾：本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。

由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。

在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。

因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。

举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。

而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。

我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。

不仅如此，公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。

最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢”。

保罗赫塞给中国职业经理人的一封信:30 10 . I参考译文：尊敬的中国职业经理人：美国领导力研究中心很荣幸地宣布与麦肯特顾问公司合作，在中国共同推出情境领导的培训课程。

30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人与我们共同分享了情境领导模式的成功经验，客户一直对我们赞誉有加。

我深信情境领导模式也将帮助中国的职业经理人掌握有效的领导技巧，迎接的挑战。

保罗赫塞美国领导力研究中心主席目录序1-4页模块一影响被领导者的绩效第一部分影响的过程5-10页第一部分探讨确定的工作11-16页模块二绩效的评价标准第一部分准备度17-32页第二部分准备度状态33-41页模块三领导者行为第一部分领导风格42-51页第二部分模式52-59页第三部分反馈60-70页影响被领导者的绩效影响的过程目标：探究中管理与领导的背景●对管理和领导进行定义并就他们的区别进行讨论●解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响●收集数据从而确定您对自己领导模式的认知（可能的员工代表有：公司的支柱没信心的好员工新员工感觉被遗忘的老员工抱怨大王）大纲当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理的您所取得的工作业绩将越来越与您的领导能力密切相关。

在评论自己所建立的产业王国的时候，这样说到：“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。

”调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工作技能更为重要。

在您的组织当中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能力是不可或缺的。

无论如何，一开始您就必须了解，仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行为是完全不同的两回事。

当您激励员工去达到组织的目标时，意味着您要使用专业技巧，将机遇对事件的影响力降低到最小。

要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧：●诊断●适应●沟通准备工作用自己的语言完成下面的句子，不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要尽量做到表述明确。

请相信描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。

例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。

“例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。

““当我领导他人时，●●●关键内容●领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为。

●成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。

●领导是指为影响他人或团队（包括上级、下级或同级）的行为而做的任何努力。

●领导风格是指他人眼中领导者的行为（语言和行为）模式。

●管理是指通过和他人一起工作以完成试着描述领导。

起初，人们认为领导是一种一元的、连续的行为过程。

民主独裁●职权是指在组织中担任一个既定角色的领导者，在必要的时候实施奖励或处罚权利，以影响被领导者行为，●个人权利是指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力，这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。

●引起他人行为的直接因素是个人意识而不是现实。

●在您行使职责将下属目标和组织目标进行整合时，会涉及到以下三种能力：诊断适应沟通●定义工作●确定成功完成任务的人●确定是需要获得能力●了解自己的倾向●选择适宜的领导风格●定制自己的行为●检查变化●奖励成长事后活动请用自己的语言来完成下面的内容。

尽量越明确越好。

A．请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为。

B．请根据自己的经验，列出旁人可以察觉到的、体现出领导者所拥有的个人权力和职位权力的行为方式。

笔记课程内容个人笔记可采取的行动如何影响被领导者绩效探讨确定的工作目标：●了解职责、工作和活动之间的区别达成共识大纲领导力研究中心很荣幸的能在过去的四十多年里和众多不同的客户一起工作。

在这里，我们常常可以看见那么些有天赋、负责任的人们如何领导着那些同样具有天赋和责任感的被领导者一起致力于积极完成工作。

所有这些人都怀有良好的工作意愿。

有了这些积极的因素，沟通应该是清晰而准确的，可是事实上，绝大多数的时候，人们想传递的信息并不是他人所听到或收到的信息。

当组织中每个人拥有不同的信息时，尴尬的局面就会出现了。

所以本单元乃是经过特别的设计好让您尝试要影响他人时，帮助您与他人能达到共识并拥有共同的目标。

事先准备恭喜您！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。

如果剧院经营得好，那这“部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但这不足以让您放弃日常的工作。

其他的股东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。

基于某个原因，在对分工进行谈论后，决定由您来领导在前厅工作的人员。

这份工作似乎可以明确地分为两个部分：场内点心贩卖处和售票室。

场内点心贩卖处的工作人员有良好的工作记录，而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所不同。

在与那里的三个工作人员进行交谈时，您要求他们对自己的工作作出解释，每个人都给了同样的答案：卖票，然后便不知所措地干瞪眼了。

您知道“售票室”对剧院成功的贡献远不止此。

下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：现在您经营这个剧院已经有几个月了，与其它当地的剧院相比，您决定要建立自己的特色之处。

考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。

您相信剧院生意和其他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的经营特色。

在这个新观点下，请再考虑售票室的职位要求。

下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：关键点●细分：分解成局部的细小部分。

●第一阶段职位、角色或职能。

●第二阶段工作、目标或目的●第三阶段活动、行动或环节●领导者依旧下面的标准来选择合适的阶段而进行干预：⏹思想统一：领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认识一致。

⏹被领导者提高能够的各种形式的反馈。

⏹被领导者认为应该采取的行动。

⏹被领导者的注意力所在。

●想法同步：领导者特别为沟通进行设计，从而使下属能够更容易听清楚并理解。

事后活动目的：就一个工作职位进行细分。

选择一个您不时会对他施加影响的人。

如果您要就某人所做的工作向他人做简短的介绍，您会如何使用两句话来描述呢？就这个职位而言，他的五项主要工作是：从上面的工作中选出一项，然后将它再进一步分解为五种活动：笔记课程内容个人笔记可采取的行动绩效的评价标准准备度目标：⏹确认并理解关于能力的指标⏹确认并理解关于意愿的指标⏹建立准备度是动态的观念⏹理解能力和意愿之间的相互作用大纲首先，我们必须承认您的领导效能会受到许多不同变量的影响；时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和您的老板，再加上一个最基本的因素；被领导者，您指望能完成工作的人。

长时间来说，对成功和效率起基本决定作用的是被领导者。

对所要执行的工作，他们的准备度是怎样的呢？事先准备下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟之内读完：斯蒂芬威廉姆斯是毫姆家具家具产品公司西部分销中心手检部门的负责人。

他管理者0个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上标签，然后分装好发往该区域的二十家豪姆零售店。

斯蒂芬认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不这么认为。

在最近的一次培训中，斯蒂芬被建议在领导模式中运用更高的工作行为和关系行为，这样可能会使他的工作更有效。

对斯蒂芬来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。

由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变的越来越紧急了。

斯蒂芬的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。

有两个人是这两种人的典型，塞慕和大卫。

塞慕已经做了四年的检察员，他是个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且有效率。

斯蒂芬与塞慕处得很好，而且他相信塞慕能在没有监督的情况下完成工作。

大卫的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。

在斯蒂芬看来，大卫在与同事的交往上花了太多的时间。

每天大卫都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。

斯蒂芬经常找大卫谈话，明确的告诉他应该做什么。

但当大卫独自工作的时候，斯蒂芬会发现他又恢复到了老样子。

在那次管理培训课程结束后，斯蒂芬决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对大卫和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受，因为从前他要求他们取得更高的绩效，并建立有纪律的工作习惯都给他们带来了许多的压力。