人力资源有效沟通定义

•参与

•交流

•交流的手段

•有效沟通的障碍

•有效沟通的管理

参与

员工的参与水平对组织的经营方式有重大影响，一般与两个主要领域有关，即管理方式和员工代表。在宏观层次上，员工以集体形式参与，主要通过与工会和工人代表进行协调、谈判。现在更常见的集体参与以United Biscuits公司的工作理事会为代表（见下标）。在微观层次上，个人参与的程度将取决于组织选用的管理方式。人力资源管理所提倡的参与形式正在被广泛的采用。

人力资源管理的哈佛模式认为，在做出决策时，组织应考虑多个利益团体，包括股东、客户、雇员和工会。理由是如果雇员和工会能够参与决策过程，他们对所作决策就会有更多“主人翁感”，在实施过程中就会有更多责任心。当工人在确定工作目标时贡献了想法，在随后的操作中就会更有干劲。参与是人力资源管理方式的一个重要方面，有助于提高员工的责任感。

员工参与可以分为协商性和代表性两种。协商性参与能鼓励员工发表意见并给予他们这种机会，但管理层保留着做最后决定的权力。代表性参与则更进了一步，它使工人能参与决策，而这种权力过去是管理层的特权。

谈到集权化管理，特别是存在极端行为的环境，有些人认为这与强硬管理相同，如果在特定企业文化中能取得良好经营业绩，那么还是可取的。其他人则认为很难在这种管理与暴政之间划清界限。

交流

交流是组织可以采用的一种方法，使管理层和员工对组织内部的有关事宜保持必要

的了解。同事，员工也应知道组织对他们有何种业绩期望，公司战略方针的可能变化会对他们的工作产生何种影响。还有一点很重要，即组织要为员工与管理层的交流创造条件，从而了解到员工对与之相关的计划的反映，或是有机会提出应对计划。良好的交流是组织的生命线，它将帮助员工更多的参与组织决策，在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高其业绩。

有效的交流涉及到管理人员与下属之间保持信息的双向交换。为此，应牢记以下步骤：

（1）对要交换的信息有清楚的认识；

（2）要传递的想法应可能以接收者的语言方式加以交换；

（3）选择最适当的交流媒介。必要时考虑建立信息传递的“多重通道”。以保证信息传递的通畅、可靠。

（4）确保信息送到接收人手中，但应认识到，在最终的分析中，把握信息内涵是接收者的责任；

（5）确保让接收者了解信息中最终要传递的含义。这一要求在建有双向交流体系的场合中，更有可能达到；

（6）如果需要知道反馈意见，则应监测接收者对传递的信息的反应；

（7）打探出第五步中没有得到的收信人反馈。

反馈是一种双向的过程，要使其具有公开性和建设性，就需要在管理层培育一种合适气氛。调节这种气氛是成功交流的关键，因为如果雇员认为他们没有得到公开和诚恳的对待，就可能产生敌意和对抗。

组织中潜在的阻碍有效交流的因素很多，对这些潜在障碍保持敏感反应很有必要。这些障碍包括：

（1）由于采用了不当语句使信息含义扭曲；

（2）由于存在物力噪音或心理噪音的干扰，信息没有真实的传送给接收者；（3）信息被接收者的主观意念筛选了；

（4）信息接收者仓促得出结论，或因感到接收的信息使之受辱而采取了防范态度；（5）信息包含内容太多而接收产生困难；

（6）由于发送者误解了接收者的反馈，或根本没有得到反馈，因而完全不了解接收者的想法。

交流的手段

下列各种方式可以用于不同环境下的组织内部信息交流，当然也可以相互补充使用。（1）公告栏和备忘录

一般来讲，书面信息通过正式渠道向员工散发。而用公告栏时，过期的信息要及时抹掉，不要让版面被过分拥挤的字条所充斥。同时，还有有意无意的进行检查。借此保证某些信息不会被登在版上。这种方式的缺点在于，它不可能提供及时的反应，因而发讯人无从知晓其发出的信息是否被合适的人收到，是否得到正确的理解，接收者也没有办法及时使自己的看法返回给发信人。当员工对通知和备忘录不很在意时，有些信息就送不到接收者手中。

（2）杂志和通讯

这种媒介需要在事关人们利益的故事和组织问题之间找到报道篇幅的平衡点。通常杂志由管理层主办，而通讯则较多是由下属员工主持。

（3）协商会议

这类会议由管理层和员工共同参加，依双方同意的程序进行。要准备会议纪要并在公告栏上登出，如果组织中具有劳资关系传统，则可运用这种交流方式。

（4）演讲会

这可由高层领导定期进行。特别是一位关心雇员关系的首席执行经理，可以在他访问公司各个办公室时，就公司的财务状况，现存问题，未来挑战等作些讲座或报告。（5）小组吹风会

这是一种英国产业学会最初发起和推行的方法，后来令许多希望创造面对面交流机会的公司所采用。吹风会可以在组织的任一层次上进行，针对组织存在的重要问题，经过讨论，从上而下的传遍各个层次。小组领导定期召集会议，参会人数从4人到14人不等。有关公司政策和决策，以及相应的解释可以在这种场合广而告知。无论在组织的哪一层次，会议的主要精力应放在局部问题上，但应视条件留出一定时间讨论组织其他层次出现的重大问题。

小组吹风会使员工有机会参与澄清和理解公司决策的过程，是一种更直接的交流形式。重要的一点在于这应是双向交流，组织因此能意识到一般员工的关注点，意见及建议。在这种情况下，有必要建立一种吹风会的汇报机制。小组吹风会方法存在的问题包括：对要讨论的情况提供不了更详细的信息，小组的规模或是过小，或是过大，整个体系的应用不很统一，即组织内的某些部门对此方法不以为然。

小组吹风会使主管以信息提供者的身份出现，能提高他的地位，并创造出一种积极参与的氛围，有利于解决问题。然而，如果没有良好的劳资关系，小组吹风会会被工会视为管理层的一种手段，借以削弱他们的影响。此外，吹风会主持人应接收必要的培训。

（6）态度调查

组织期望了解员工的士气状况，因此通过态度调查来把握员工对各种问题的态度和看法。此举可以明确员工们最关注的热点问题。如果这种方式是组织采用的主要交流方式，则管理层一定要对调查结果采取相应的行动，否则，员工们会认为所谓的参与纯属浪费时间。

（7）提案安排

这是一种自上而下的交流，组织鼓励员工提出他们对改进工作的想法和建议。这种性质的安排一般都是短期的。

有效沟通的障碍

（一）组织的沟通障碍

在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么，信息从最高决策传递到下属单位不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。同时，自上而下的信息沟通，如果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为，在进行这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄别，一层一层的过滤，然后有可能将断章取义的信息上报。此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而怯步，不愿提供关键的信息。因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，