[管理学]new第5章系统分析
《管理学》第五章课堂笔记
奥鹏08秋冬学期《管理学》第五章课堂笔记一、决策的定义与特点㈠决策的定义决策是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。
㈡决策的意义与作用1、决策是管理的核心。
2、决策贯穿于管理的全过程。
3、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。
4、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志㈢决策的类型1、按决策的作用和重要程度：⑴战略决策⑵管理决策⑶业务决策3、按照决策的性质：⑴确定型决策⑵风险型决策⑶不确定型决策㈣决策的特点1、目标性：目标是未来完成任务的标志；2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。
6、动态性：是一个不断循环的过程。
二、决策过程1、发现问题2、确定目标3、比较和选择方案4、执行方案三、决策的影响因素1、环境外部环境对组织决策的影响表现在：(1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；(2)环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。
对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择2、组织文化从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：(1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；(2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；组织文化是构成组织内部环境的注意因素。
3、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响4、决策者对风险的态度愿意承担风险的决策者，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索。
不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。
5、决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策(战争中经常出现)，知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。
管理学第五章读后感
管理学第五章读后感读完管理学第五章，就像是在管理的大森林里发现了一片新的神秘区域，那感觉特别奇妙。
这一章啊，给我印象最深的就是关于决策的那些事儿。
我以前就觉得决策嘛，不就是领导一拍脑袋说“就这么干”的事儿。
但是读完这章才知道，这里面的学问可大了去了。
决策就像是一场精心策划的棋局，每一步都得考虑到各种因素。
比如说，在决策过程中，信息那可就是关键的“棋子”。
要是信息不全或者不准确，那就好比下棋的时候蒙着眼睛走，准得摔个大跟头。
企业做决策的时候，如果不了解市场的需求、竞争对手的情况，就盲目地推出产品或者服务，那结果可能就惨不忍睹了。
我就想起我朋友他们公司，想做一款新的手机APP，但是他们都没好好做市场调研，不知道用户真正想要的功能是什么。
结果花了好多钱开发出来，根本没几个人下载，就像精心做了一个漂亮的蛋糕，但是没人想吃。
而且，决策的方法也多种多样，这章里介绍的那些方法，就像是给决策这个大工程提供了不同的工具。
有那种理性分析的方法，就像是用精密的仪器测量一样，从各个方面去权衡利弊。
还有那种根据经验来决策的方法，就像是老厨师做菜，凭借多年的手感和经验就能做出美味佳肴。
不过这两种方法都有优缺点，光靠理性分析可能会缺乏灵活性，光靠经验又可能跟不上时代的变化。
这就好比一个人只知道按公式解题，遇到新题型就懵了；另一个人只靠老办法做事，新情况一来就抓瞎。
另外，决策中的风险也很有趣。
就像是走在钢丝上，一不小心就可能掉下去。
但是呢，风险又像是一个隐藏着宝藏的洞穴，有时候冒险一下说不定能挖到巨大的宝藏。
企业要是想要发展壮大，肯定不能一直躲在安全区里。
但是怎么平衡风险和收益呢？这就需要管理者有一双慧眼了。
那些成功的企业家，就像是勇敢又聪明的探险家，他们能在风险的迷雾中找到正确的方向，带领企业走向胜利。
这章还让我认识到决策不是一个人的事儿。
一个团队做决策的时候，就像一群人一起抬一个大轿子，要是大家方向不一致，那轿子肯定抬不稳。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
第五章 系统分析
数据存储—数据字典中只研究数据存储包含的内容。 包括以下内容
数据存储的编号、名称 数据存储的简单描述 数据存储的输入输出数据流 数据存储的组成（包含的数据结构） 是否有立即查询要求 数据存储一览表
外部实体—包括以下内容
外部实体的编号、名称 外部实体的简单描述 外部实体的输入输出数据流 外部实体的个数 外部实体一览表
三种语句的复合
当 条件成立 做 {如果 条件1（成立） 则 动作A 否则（条件1不成立） 就 动作B}
如果 条件1（成立） {则 当 条件成立 做 动作A}
否则（条件1不成立） 就 动作B
判断树 ---当一个动作的执行不只依赖一个条件，而是与多个条
件有关，如果使用判断语句则含有多重嵌套，可读性 下降，为了表达更直观可以使用判定树
父图中某一处理框的输入、输出数据流必须出现在相 应的子图中
任何一个数据流至少有一端是处理框
提高DFD的易理解性：
简化处理间的联系，为了达到简化的效果，我们可 以合理采用增加数据存储的方法
均匀分解
适当地命名
DFD的重新分解 把需要重新分解的某张图的所有子图连接成一张 把图分成几部分，使各部分之间的联系最少 重新建立父图。即把上一步所得的每一部分画成一个 处理框 重画子图 为所有处理重新命名、编号
本系统内要存储的数据类(主要指各种台账、账单 和记录文件)，它们是今后本系统数据库要存储的 主要内容
本系统产生的数据类(主要指系统运行所产生助各 类报表)，它们是今后本系统输出和网络传递的主 要内容
----调查数据汇总主要分为以下几步
将系统调查中所收集到的数据资料，按业务过程 进行分类编码．按处理过程的顺序排放在一起
管理学第五章读后感
管理学第五章读后感篇一管理学第五章读后感哎呀，读完管理学第五章，我这心里头啊，那真是五味杂陈！这一章里讲的那些管理理念和方法，就像一道道闪电，猛地劈开了我脑子里那团混沌的迷雾。
我原本以为管理就是简单地下命令、指挥人，可现在发现，根本不是那么回事儿！比如说吧，其中提到的团队协作那部分，我就觉得特有意思。
也许有人会说，团队协作有啥新鲜的，不就是大家一起干活儿嘛。
但你仔细想想，真的这么简单？我觉得吧，要让一个团队里的每个人都像齿轮一样紧密咬合，顺畅运转，那难度可大了去了。
就拿我们班搞活动来说，有时候大家七嘴八舌，各有各的想法，结果呢？活动搞得乱七八糟。
这不就跟书里说的一样嘛，没有明确的分工和协调，团队就是一盘散沙。
我就在想，要是早知道这些管理方法，说不定我们那次活动能搞得超级棒！不过呢，书里讲的一些东西，我也有点怀疑。
比如说，那些理论是不是在所有情况下都适用呢？可能在大企业里行得通，但对于我们这种小团队，是不是有点太高大上了？反正读完这一章，我是又兴奋又困惑，感觉自己像是站在管理的大门前，一只脚刚迈进去，却不知道里面到底有多深。
这管理学啊，还真得好好琢磨琢磨！篇二管理学第五章读后感嘿，朋友们！今天我要跟你们唠唠我读管理学第五章的感受。
这一章读下来，我脑子都快炸了！不是因为它不好，而是因为它让我发现，原来我以前对管理的理解简直就是小儿科！书中说的那个目标设定，我觉得吧，这可太重要了。
就像我们走路，如果不知道要去哪儿，那不是瞎转悠嘛！但问题是，怎么设定一个靠谱的目标呢？我觉得这可太难了，也许得像个超级侦探一样，把各种情况都摸清楚，才能定出一个合适的目标。
还有那个激励机制，这可真是个让人头疼的问题。
你说给奖励吧，给多少合适？给少了人家不稀罕，给多了又怕成本太高。
我就在想，这到底有没有一个万能的公式呢？可能没有吧，毕竟每个人的需求都不一样。
再说说决策这一块，哎呀妈呀，那可真是牵一发动全身。
一个小小的决策失误，可能就会导致全盘皆输。
新版管理学第五章ppt课件
5、跟踪原则、反馈原则
◆这是在决策实施过程中需要运用的原则。 ◆跟踪原则，是指在决策付诸实施之后进行随时检查和验证。 反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取 措施，进行必要的修改与调整。 ◆决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则都是适应动态决策要求的。 这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。
12
◆当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步 的发展，即产生了当代决策理论。
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策 程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系 统。
整个决策过程包括以下步骤： （1）研究组织的内外环境 （2）确定组织目标 （3）设计达到该目标的可行性方案 （4）比较和评估方案－确定择优方案 （5）实施方案 （6）追踪检查和控制
6、外脑原则和经济原则
◆这是在决策的全过程中必须运用的原则。 ◆外脑原则，是确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视 利用参谋、 顾问、智囊团、思想库等。外脑原则的实质，是发挥集体智 慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 经济原则，是在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。
4、评估备选方案
●备选方案确定后即要从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进 一步评估和抉择。
●评估的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
17
5、作出决定
管理者要作出一个好的决定则必须仔细考察全部事实、确定是否 可以获取足够的信息，将备选方案同目标要求进行粗略的分析对比， 权衡利弊，以选择最优方案。
7、监督和评估
环境是不断变化的，一个方案的实施过程可能是短期也可能是长 期的，那么在形式不断变化的同时就要不断地对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。
[管理学]信息系统 第五章 管理信息系统的系统分析
![[管理学]信息系统 第五章 管理信息系统的系统分析](https://img.taocdn.com/s3/m/8eb2dd03af45b307e87197f8.png)
供 销 仓 应 售 库 组 组
二、管理功能调查
管理信息系统
北京物资学院
贡祥林
销售系统管 理
销 售 计 划 管 销售合同管理 销售核算与统计 成品库管理 市场预测 理
销 售 历 史 资 料 管 理
编 制 年 度 销 售 大 纲
编 制 销 售 计 划
合 同 有 效 性 审 查
合 同 执 行 情 况 分 析
（三）判断表（又称决策表） 使用判断表的具体步骤： ⑴首先看存在多少个条件； ⑵条件取值为多少； ⑶有多少种组合； ⑷采取策略的种类 ⑸列表 列表的一般形式
管理信息系统
北京物资学院
贡祥林
决策规划号 判断条件 处理行动 条件 C1 条件 C2 处理 A1 处理 A2 条件组合 采取行动
⑹填表 ⑺化简
管理信息系统
北京物资学院
贡祥林
决策规划号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 判 断 条 件 处 理 行 动 （ 策 略 ） 年龄 C C C C C C Y Y Y Y Y Y L L L L L L 文化 P P S S U U P P S S U U P P S S U U 性别 M W M W M W M W M W M W M W M W M W A1 √ √ A2 A3 A4 A5 A6
1、系统简述： 2、项目的目标： 3、所需资源、预算和期望效益： 4、对项目可行性的结论： 5、结论：
三、详细调查的目的、原则
目的在于完整掌握现行系统的现状，发现 问题和薄弱环节，收集资料，为下一步的系统化 分析和提出新系统的逻辑设计做好准备。
管理信息系统 北京物资学院 贡祥林
详细调查应遵循用户参与的原则 调查的方法：召开调查会；访问；发调查表； 参加业务实践。
[管理学]第五章 管理信息系统的系统分析
![[管理学]第五章 管理信息系统的系统分析](https://img.taocdn.com/s3/m/88e24a43d4d8d15abf234ea6.png)
h
4
可行性分析报告的结论应当明确、清楚，能够指导下一步开发工 作。
可以立即着手开发； 需要增加某些资源才能够开发； 需要推迟，待某些条件具备后开发； 需要对某些目标进行修改，才能够开发； 不宜进行该系统开发，应终止开发工作。
三、详细调查的目的、原则
h
5
• 其对象是现行系统
• 目的在于完整掌握对象现状，发现问题和薄弱环节， 收集资料，为下一步的系统化分析和提出新系统的逻 辑设计作准备。
第五章 管理信息系统的系统分析
第一节 可行性分析和详细调查概述 第二节 管理业务调查 第三节 数据流程调查 第四节 数据字典 第五节 描述处理逻辑的工具 第六节 系统化分析 第七节 研究和确定管理模型 第八节 提出新系统的逻辑方案
h
1
第一节 可行性分析和详细调查概述
系统分析的主要任务
对现行系统进行深入详细的调查研究，确定新系统 的逻辑模型，即解决新系统“做什么”的问题。
h
12
业务流程图图例及画法
确定画图对象
业务处理单位 业务处理功能描述 深入现场调查，工作人员介绍业务处理过程 依据图例，绘制草图
报表/表格制作 收集/统计数据
数据文件存档
信息传递过程
向工作人员讲解描述、讨论
正确？
不正确
正确
绘制正式业务流程图
h
修改
13
用料计划
车间 领料单
未批准 领料单
物
领料通知
资
采购部门
准备采购单
1
采购单
2
34
存档取货通知存档来自财会部门收货部门
登记待收货
应付款处理
付 应付帐 款
待收货清单 收货处理
管理学第五章ppt
添加标题
成长阶段。随着团队建设的深入，团队信心大增，成员们了解了自己的角色与他们必须完成的任务
添加标题
成熟阶段。本阶段团队已经步入成熟
团队发展的阶段
5.3.3 团队的形成与发展
团队建设的要领 科学地设定目标 打造团队文化 促进跨部门整合与技能互补 维持小规模的团队 重新设计信息系统 重新设计报酬系统
授权的类型
5.1.2 授权的步骤
下达任务
授予权力
监控与考核
CONTENTS
5.1.3 授权的原则与艺术
授权的原则
WORKREVIEW
添加标题
2
添加标题
UNDERWORK
5.1.3 授权的原则与艺术
接纳意见
肯于放手
允许犯错
用人不疑
授权的艺术
5.2 委员会
委员会的含义 委员会是指一群人有计划的聚合在一起，对某一特定问题进行讨论或商议决策的组织。若将组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去的过程，即为委员会管理，也称为集体管理
CONTENTS
5.1.1 授权的含义与特点
授权的必要性
WORKREVIEW
添加标题
2
添加标题
UNDERWORK
5.1.1 授权的含义与特点
以授权的传达形式为标准划分：口头授权与书面授权
以授权的时机为标准划分：随机授权与计划授权
以授权主体为标准划分：个人授权与集体授权
以授权的期限为标准划分：长期授权与短期授权
5.2.2 委员会的优缺点
委员会的优点 集思广益 协调 民主管理 鼓励下属 加强沟通 有利于管理者的成长
5.2.2 委员会的优缺点
妥协与犹豫不决
Ch05_管理信息系统的系统分析
1
hmr
本章重点
– – – – –
可行性分析和详细调查概述 管理业务调查 数据流程调查 描述处理逻辑的工具 系统化分析
本章难点
– – – –
管理业务调查 数据流程调查 描述处理逻辑的工具 系统化分析
第 5 章 管理信息系统的系统分析 ---- 何明瑞
一方面要对各门课程、各个班级的成绩作出统计，例如要统计各 门课程中学生各等级成绩的分布等，这些统计资料报至教务处， 作为研究、提高教育质量的依据 另一方面要在学生成绩找出不及格学生及科目，根据补考日程安 排表，通知学生补考日期，为了邮寄补考通知，需在学生档案中 找到学生家庭通讯地址
2016年7月17日星期日
1. 管理业务流程图
管理业务流程图 是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作 业顺序和管理信息流动的流程图，利用它可以帮助分析人员找出业 务流程中的不合理流向
(1) 符号
系统内的部门或人员(含处理工作)
系统外的实体(部门或人员) 数据流向(不含数据内容) 单据、报表、帐目
2016年7月17日星期日 第 5 章 管理信息系统的系统分析 ---- 何明瑞
第 5 章 管理信息系统的系统分析
本章是本课程的重点章节,讲述系统分析的基本概念、基本原理和基本
方法，学会系统调查
系统分析是开发管理信息系统的第一阶段,决定着管理信息系统的成败 系统分析的任务是进行系统逻辑模型的设计 本章内容
可行性分析和详细调查概述 管理业务调查 数据流程调查 数据字典 描述处理逻辑的工具 系统化分析 研究和确定管理模型 提出新系统的逻辑方案
2016年7月17日星期日 第 5 章 管理信息系统的系统分析 ---- 何明瑞
[管理学]new第5章系统分析
![[管理学]new第5章系统分析](https://img.taocdn.com/s3/m/c84bd42333687e21af45a96d.png)
哪些部门需要整改？改进措施是什么？
对整改涉及的部门和有关人员的利益产生哪些 影响？
h
15
第五节 业务流程分析
一、业务流程调查的任务及方法： 业务流程调查主要任务是调查
系统中各环节的业务活动 ,用流程图 的方式把企业的具体管理活动和业 务的处理过程绘制出来。
h
16
厂
企
长
业
办
管
公
理
室
处
计 供 财 销 包 生设技 第 第职厂 服
划应
装 产备术 一 九工医 务
统 计 处
务
处
处
... ...
售 处
车 间
调管质
度理量 处处处
... ...
生
产...
车 间
生
产 车 间
食务
堂室
......
公 ...
司
厂小 企 质 计 综 统 算合
车管检 计计
中划 办队 科 科 心 处 科
例题
企业的生产、销售各部门提出材料领用申 请，仓库负责人根据用料计划对领料单进行审 核，将不合格的领料单退回各部门，仓库保管 员收到已批准的领料单后，核实库存帐，如库 存充足，办理领料手续，并变更材料库存帐； 如变更后的库存量低于库存临界值，将缺货情 况登入缺货帐，并产生订货报表送交有关领导。 经领导审批后，下发给采购部。
h
19
业务流程图的绘制步骤图
确定画图对象
深入现场调查，工作人员介绍业务处理过程
依据图例，绘制草图
向工作人员讲解描述、讨论
正确?
不正确
正确
绘制正式业务流程图
修改
h
20
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
h
21
业务流程分析内容
对现行流程进行分析，原有的业务流 程是否存在不合理的地方？
对现行业务流程按计算机信息处理的 要求进行优化。
最后，画出新系统的业务流程图
h
22
市场 预测
销编编 售制制 历年销 史度售 资销计 料售划 管大 理纲
合合合 同同同 有执登 效行记 性情和 审况变 查分更
析
销销 售售 利统 润计 核分 算析
h
出库 入存 库统 管计 理
市市 场场 预分 测析
12
三、组织/结构联系表
组织/业务联系表反映组织各部 分在承担业务时的关系，通常习惯 将组织/业务联系表同组织结构图画 在一张图上，以便对照、比较，分 析它们之间的各种联系。
h
19
业务流程图的绘制步骤图
确定画图对象
深入现场调查，工作人员介绍业务处理过程
依据图例，绘制草图
向工作人员讲解描述、讨论
正确?
不正确
正确
绘制正式业务流程图
修改
h
20
三、业务流程分析
对业务流程进行分析的目的是发现现行系统 中存在的问题和不合理的地方，优化业务处理 过程，以便在新系统建设中予以克服或改进。
厂
企
长
业
办
管
公
理
室
处
计 供 财 销 包 生设技 第 第职厂 服
划应
装 产备术 一 九工医 务
统 计 处
务
处
处
... ...
售 处
车 间
调管质
度理量 处处处
... ...
生
产...
车 间
生
产 车 间
食务
堂室
......
公 ...
司
厂小 企 质 计 综 统 算合
车管检 计计
中划 办队 科 科 心 处 科
观察和参加企业业务实践
h
7
四、详细调查中应注意的问题
调查前做好计划和用户培训、调查中避免 先入为主、调查与分析整理相结合 、使用规范 的、简单易懂的图表工具 是详细调查中应注意 的问题 。
系统分析人员应当具有虚心、热心、耐心 和细心的态度 ，力求真实准确，以便在短期内 对现行信息系统有全面详细地了解。
例题
企业的生产、销售各部门提出材料领用申 请，仓库负责人根据用料计划对领料单进行审 核，将不合格的领料单退回各部门，仓库保管 员收到已批准的领料单后，核实库存帐，如库 存充足，办理领料手续，并变更材料库存帐； 如变更后的库存量低于库存临界值，将缺货情 况登入缺货帐，并产生订货报表送交有关领导。 经领导审批后，下发给采购部。
二、业务流程图
业务流程图是业务流程的描 述工具，是用规定的符号及连线 来表示某个具体业务处理过程。
h
17
1.业务流程图的符号及含义
绘制业务流程图常用以下符号 ：
外部单位
业务处理单位
信息传递
表单
h
18
2．业务流程图的绘制步骤
确定画图对象 深入现场调查，了解业务理过程 依据图例，绘制草图 与工作人员讨论，修改草图 绘制正式业务流程图
h
8
第四节 组织结构与功能分析
一、组织结构图 组织结构图是用来描述组织的总体
结构以及组织内部各部分之间的联系,它 把企业组织分成若干部分，按级别、分层 次构成的，以树型结构显示，是一张反映 组织内部之间隶属关系的树状结构图。
h
9
1、组织结构图
厂长
工厂管理委员会
厂长工作部
经营部
生产部
后勤部 宣教部
第五章 系统分析
本章主要内容：详细调查、组织 结构与功能分析、管理业务调查、数 据流程图、数据字典、描述处理逻辑 的工具、提出新系统的逻辑方案等。
h
1
第一节 系统分析概述
系统分析的结果是系统设计和 系统实施的基础，系统分析阶段的 工作质量决定后面的系统设计和系 统实施能否顺利进行，关系到管理 信息系统开发工作的成败。系统分 析是整个管理信息系统开发工作的 一个重要阶段。
h
2
一、系统分析的任务
系统分析阶段的主要工作，是对现行 系统进行全面详细的调查，分析系统的现 状和存在的问题，真正弄清楚所开发的新 系统必须要“做什么”，提出新的管理信 息系统的逻辑模型，为下一阶段的系统设 计工作提供依据。
h
3
二、系统分析的基本步骤
内容主要包括： 1．现行系统的详细调查 2．组织结构与业务流程分析 3．系统数据流程分析 4．建立新系统的逻辑模型 5．提出系统分析报告
不合理现象产生的历史原因是什么？
哪些部门需要整改？改进措施是什么？
对整改涉及的部门和有关人员的利益产生哪些 影响？
h
15
第五节 业务流程分析
一、业务流程调查的任务及方法： 业务流程调查主要任务是调查
系统中各环节的业务活动 ,用流程图 的方式把企业的具体管理活动和业 务的处理过程绘制出来。
h
16
h
13
3、组织／业务联系表
功序
能号 1
功2 能 与3 业4 务5
6 7
联系的
组 计质设工机总研生供人总教销仓
程度 业务
织 划量计艺动工究产应事务育售 科科科科科室所科科科科科科库
计划
*
√
××
××
销售
√
*×
供应
√
×*
√
人事
* √√
生产
√×××
*
*×
√√
设备更新
* √√√×
……
图 中 ：“ * ” 表 示 该 项 业 务 是 对 应 组 织 的 主 要 业 务 （ 即 主 持 工 作 的 单 位 ）；
h
4
第 二节 系统详细调查
一、详细调查的原则应遵循以下的 主要原则：
真实性 全面性 规范性 启发性
h
5
二、详细调查的范围及内容
系统界限和运行状态 组织机构和人员分工 业务流程 各种计划、单据和报表 资源情况 约束条件 薄弱环节和用户要求
h
6
三、详细调查的方法
通常采用的详细调查方法有： 重点询问方式 问卷调查方式 深入实际的调查方式 面谈 阅读
销成业市
售 务场 管品联分
理 系析 科库部部
甲乙丙丁 班班班班 组组组组
h
党团工职人图
委
书
办
教事资
公
料
室委会处处室
10
二、功能结构图
对调查资料进行整理，归纳 出企业的部门与业务层次的功能， 用树形图的形式描绘出来，就是 功能结构图。
h
11
2、功能结构图
销售系统管理
销售计 销售合 销售核 成品库 划管理 同管理 算管理 管理
“× ”表示该单位是参加协调该项业 务的辅助单位 ；
“ √ ” 表 示 该 单 位 是 该 项 业 务 的 相 关 单 位 （ 或 称 有 关 单 位 ）；
空格：表示该单位与对应业务无关。
h
14
组织/业务分析
现行系统中的组织结构是否合理，不合理的地 方在哪里？
不合理的部分对组织整体目标的影响有哪些？ 表现在哪些方面？