《供应链风险管理》
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，针对各种潜在风险制定相应的策略和措施，以降低风险对供应链运作的影响。
有效的供应链风险管理可以匡助企业预测和应对各种可能的风险，保障供应链的稳定运作，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
一、风险识别与评估供应链风险管理的第一步是对潜在风险进行全面的识别和评估。
这包括对供应链各个环节进行风险分析，确定可能面临的风险类型和程度。
常见的供应链风险包括供应商倒闭、原材料供应中断、物流延迟、质量问题等。
通过对风险的评估，可以确定哪些风险对企业的影响最大，从而有针对性地采取措施进行管理。
二、供应商管理供应商是供应链中最重要的环节之一，对供应商进行有效的管理可以降低供应链风险。
首先，企业应建立供应商评估体系，对供应商的财务状况、生产能力、质量管理体系等进行评估。
其次，建立供应商绩效管理机制，定期对供应商进行绩效评估，及时发现和解决问题。
此外，建立供应商多元化策略，分散供应商风险，避免过度依赖某一供应商。
三、库存管理合理的库存管理可以降低供应链风险。
企业应根据市场需求和供应链风险评估结果，制定合理的库存策略，避免库存过高或者过低。
同时，建立库存监控机制，及时掌握库存情况，避免库存积压或者缺货。
此外，与供应商建立密切的合作关系，实施供应链协同，可以更好地控制库存风险。
四、物流管理物流是供应链中不可或者缺的环节，合理的物流管理可以降低供应链风险。
企业应与物流服务提供商建立长期合作关系，确保物流服务的稳定性和质量。
同时，建立物流信息化系统，实时监控物流运输过程，及时发现和解决问题。
此外，制定应急物流方案，应对突发事件，保障物流运作的连续性。
五、应急响应机制供应链风险不可避免，企业应建立完善的应急响应机制，及时应对各种风险事件。
首先，建立风险预警机制，通过监测市场动态和供应链信息，及时发现风险信号。
其次，建立应急响应团队，明确各成员的职责和任务，制定应急预案，确保在风险事件发生时能够迅速响应和应对。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，通过识别、评估和应对各种潜在风险，以确保供应链的稳定性和可持续性。
有效的供应链风险管理可以匡助企业降低损失，提高运营效率，增强竞争力。
一、识别风险1. 内部风险内部风险包括生产工艺问题、质量控制不足、供应商信用风险、员工离职等。
企业应建立完善的内部风险识别机制，通过监控生产过程、质量检验、供应商评估和员工管理等手段，及时发现和解决潜在的内部风险。
2. 外部风险外部风险包括供应商倒闭、原材料价格波动、自然灾害、政策变化等。
企业应建立健全的供应商管理体系，与供应商建立长期合作关系，共同应对外部风险。
同时，企业还需要密切关注市场动态和政策变化，及时调整供应链策略。
二、评估风险1. 风险评估方法企业可以采用风险矩阵、风险指标等方法来评估供应链风险。
通过对各种风险的可能性和影响程度进行评估，确定优先处理的风险，制定相应的风险应对策略。
2. 风险评估指标风险评估指标可以包括供应商可靠性、供应链透明度、交付时间可控性、库存管理能力等。
企业可以根据自身情况确定适合的评估指标，并进行定期评估，及时发现和解决潜在的风险。
三、应对风险1. 多元化供应商企业应建立多元化的供应商网络，避免过度依赖某一家供应商。
同时，企业还应与供应商建立密切的合作关系，共同应对潜在的风险。
2. 库存管理企业应根据市场需求和供应链风险情况，合理规划和管理库存。
通过准确预测需求、优化定货策略和加强库存监控，降低因库存过多或者过少而导致的风险。
3. 信息共享与沟通企业应与供应商、物流服务商等建立良好的信息共享和沟通机制。
及时获取关键信息，共同应对供应链风险，提高应对风险的能力。
4. 风险应急预案企业应制定供应链风险应急预案，明确各种风险的应对措施和责任分工。
在风险发生时，能够迅速响应，并采取有效措施进行应对，最大限度地减少损失。
四、监控与改进1. 监控风险企业应建立风险监控机制，定期对供应链风险进行监测和评估。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，针对各种潜在风险进行识别、评估、应对和控制的一系列管理活动。
供应链风险管理的目的是保障供应链的稳定运作，减少潜在风险对企业经营的影响，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
一、供应链风险识别供应链风险识别是供应链风险管理的第一步，主要包括以下几个方面：1. 供应商风险：对供应商进行评估，包括供应商的财务状况、供应能力、合规性等方面的风险。
2. 物流风险：包括运输延误、货物损坏、运输成本上升等风险。
3. 天气风险：如自然灾害、气候变化等因素对供应链的影响。
4. 市场风险：包括市场需求波动、竞争加剧等因素对供应链的影响。
5. 信息风险：包括信息泄露、信息系统故障等因素对供应链的影响。
二、供应链风险评估供应链风险评估是对识别出的供应链风险进行定量或定性评估，以确定风险的严重程度和优先级，为制定应对策略提供依据。
供应链风险评估的方法主要包括以下几种：1. 风险概率和影响评估：对不同供应链风险的发生概率和影响程度进行评估，以确定风险的优先级。
2. 风险事件树分析：通过构建风险事件树，分析风险事件的发生路径和可能的后果，以确定关键风险点。
3. 风险矩阵分析：将风险的概率和影响程度绘制成矩阵，以确定风险的等级和优先级。
4. 风险指标评估：通过制定一系列风险指标，对供应链风险进行定量评估，以便进行比较和排序。
三、供应链风险应对策略供应链风险应对策略是在识别和评估供应链风险的基础上，制定相应的应对措施，以降低风险的发生概率和影响程度。
常见的供应链风险应对策略包括以下几种：1. 多元化供应商：建立多个供应商合作伙伴，以降低对单一供应商的依赖程度，减少供应链风险。
2. 库存管理：合理控制库存水平，确保足够的备货量，以应对供应链中的不确定性和波动性。
3. 备份计划：制定备份计划，确保在供应链中出现紧急情况时能够及时应对和恢复。
4. 信息共享：与供应链中的各个环节进行信息共享，以提高对供应链风险的感知和应对能力。
供应链风险管理
法规完善与执行
完善供应链风险管理相关法律法 规，强化法规执行力度，规范企 业行为。
行业自律与规范
鼓励行业协会制定自律规范，引 导企业自觉遵守，提高整体供应 链风险管理水平。
企业供应链风险管理发展趋势
1 2
专业化与精细化
企业将更加注重供应链风险管理的专业化和精细 化，设立专门的供应链风险管理团队，提高管理 效率。
风险缓解策略
总结词
采取措施来降低风险的影响或发生的可 能性。
VS
详细描述
风险缓解策略通常涉及到对供应链中的潜 在风险因素进行监控和管理，以降低其发 生的可能性或减轻其影响。这可能包括建 立应急计划来应对供应链中的突发事件， 实施持续改进措施以提高供应链的可靠性 和效率，以及建立与供应商和客户的紧密 合作关系来加强信息共享和协作。
风险问卷调查
向供应链相关人员发放问卷，了解他们对供应链风险 的认知和经验。
风险评估指标
01
供应可靠性
评估供应商的供货可靠性和准时率 。
质量风险
评估产品或服务的质量问题和退货 率。
03
02
成本风险
评估供应链中各环节的成本波动和 潜在成本增加。
交货风险
评估延迟交货和运输中断等交货问 题。
04
风险评估方法
供应链风险监控与改进
风险监控方法
实时监控
01
通过实时数据采集和传输，对供应链运行状态进行实时监控，
及时发现异常情况。
定期评估
02
定期对供应链运行状况进行评估，分析潜在风险，提出改进措
施。
关键指标监控
03
选取关键性能指标（KPIs），对供应链运行状况进行量化评估
，以便及时发现潜在风险。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指为了降低供应链中可能浮现的各种风险对企业运营造成的影响，采取一系列措施和策略来识别、评估、应对和监控供应链中的风险。
有效的供应链风险管理可以匡助企业提前预防和应对潜在的风险，保障供应链的稳定性和可持续性。
一、风险识别和评估供应链风险管理的第一步是对供应链中可能存在的风险进行全面识别和评估。
这包括但不限于以下几个方面的风险：1. 供应商风险：包括供应商财务状况、供应能力、供应稳定性等方面的风险。
2. 物流风险：包括运输延误、货物损坏、运输成本上涨等方面的风险。
3. 天气和自然灾害风险：包括洪灾、地震、台风等自然灾害对供应链的影响。
4. 市场需求波动风险：包括市场需求的快速变化、销售下滑等风险。
5. 政策和法规风险：包括政府政策变化、贸易壁垒等风险。
二、风险应对策略在识别和评估风险的基础上，供应链风险管理需要制定相应的风险应对策略。
以下是几种常见的风险应对策略：1. 多元化供应商：建立多个供应商的合作关系，避免过度依赖单一供应商。
2. 库存管理：合理控制库存水平，避免库存过高或者过低造成的风险。
3. 紧急备货计划：制定应急备货计划，以应对突发事件对供应链的影响。
4. 风险转移：通过购买保险等方式将一部份风险转移给第三方。
5. 供应链可视化：利用信息技术手段对供应链进行可视化管理，及时掌握供应链中的风险情况。
三、风险监控和预警供应链风险管理需要建立有效的监控和预警机制，及时发现和应对潜在的风险。
以下是几种常见的监控和预警方式：1. 数据分析：通过对供应链数据进行分析，发现异常情况和趋势，及时采取措施。
2. 实时监测：利用物联网技术等手段对供应链中的关键环节进行实时监测，及时发现问题。
3. 风险评估指标：建立一套科学的风险评估指标体系，对供应链中的风险进行定量评估。
4. 风险预警系统：建立风险预警系统，通过预警信息提醒管理层及时采取行动。
四、持续改进和学习供应链风险管理是一个持续改进和学习的过程。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，识别、评估、应对和监控可能对供应链正常运作产生负面影响的各种风险。
有效的供应链风险管理可以匡助企业降低运营风险，提高供应链的韧性和灵便性，确保供应链的可持续发展。
一、供应链风险的分类供应链风险可以分为内部风险和外部风险两大类。
1. 内部风险内部风险主要指企业自身在供应链运作中可能产生的风险，如生产设备故障、人员流失、质量问题等。
2. 外部风险外部风险主要指来自供应链上下游环节以及外部环境的风险，如供应商破产、自然灾害、政策法规变化等。
二、供应链风险管理的步骤有效的供应链风险管理需要按照以下步骤进行：1. 风险识别通过对供应链各环节进行全面的风险识别，包括内部风险和外部风险。
可以通过调研、数据分析、专家意见等方式获取相关信息。
2. 风险评估对识别出的风险进行评估，包括风险的概率、影响程度、紧急程度等方面的评估。
可以使用风险矩阵、风险评分模型等工具进行评估。
3. 风险应对根据风险评估的结果，制定相应的风险应对措施。
应对措施可以包括风险转移、风险规避、风险缓解和风险接受等策略。
同时，建立应急预案，以应对突发风险事件。
4. 风险监控建立风险监控机制，定期对供应链风险进行监控和评估。
可以利用信息系统、监测指标、供应商评估等手段进行监控，及时发现和应对潜在风险。
5. 持续改进根据风险监控的结果，及时调整和改进供应链风险管理策略和措施。
通过持续改进，提高供应链的韧性和应对能力，降低风险的发生概率和影响程度。
三、供应链风险管理的重要性供应链风险管理对企业的重要性不言而喻。
它可以匡助企业降低运营风险，减少供应链中断的风险，提高供应链的灵便性和韧性，提高客户满意度，增强企业的竞争力。
1. 降低运营风险供应链风险管理可以匡助企业降低运营风险，减少因供应链中断而导致的生产停滞、交货延误等问题，保障企业的正常运作。
2. 提高供应链的灵便性和韧性通过对供应链风险的识别和应对，企业可以提高供应链的灵便性和韧性，能够更好地应对市场变化、供应链中断等不确定性因素，保持供应链的稳定运作。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，针对各种潜在的风险因素进行有效的识别、评估、控制和应对的管理活动。
供应链风险管理的目标是确保供应链的稳定运作，降低企业面临的各种风险带来的影响和损失，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
一、供应链风险的分类供应链风险可以分为内部风险和外部风险两大类。
内部风险主要包括生产能力不足、质量问题、物流延误等；外部风险则包括市场需求波动、自然灾害、政策法规变化等。
二、供应链风险管理的流程供应链风险管理的流程普通包括风险识别、风险评估、风险控制和风险应对四个环节。
1. 风险识别：通过对供应链各个环节的调研和分析，识别出可能存在的风险因素。
可以通过与供应商、物流公司、客户以及其他合作火伴的沟通和交流，了解他们的运作情况和潜在风险。
2. 风险评估：对已经识别出的风险因素进行评估，确定其对供应链的影响程度和可能的损失。
可以使用一些评估工具和方法，如风险矩阵、风险指数等，对风险进行量化和排序，以便更好地制定管理策略。
3. 风险控制：根据风险评估的结果，制定相应的风险控制措施和策略。
这包括采取预防性措施，如建立备件库存、多元化供应商和物流渠道，以及制定应急预案，如灾难恢复计划等。
4. 风险应对：当风险事件发生时，及时采取应对措施，减少损失并尽快恢复供应链的正常运作。
这包括与供应商、物流公司和客户的密切合作，共同应对风险，以及及时调整生产和物流计划，以适应新的情况。
三、供应链风险管理的关键要素供应链风险管理的成功与否，取决于以下几个关键要素：1. 信息共享：供应链各个环节的合作火伴需要共享信息，包括市场需求、物流情况、供应商的运作情况等。
惟独通过信息共享，才干更好地识别和评估风险，并制定相应的管理策略。
2. 多元化供应商和物流渠道：过度依赖单一供应商或者物流渠道会增加供应链的风险。
通过与多个供应商和物流公司建立合作关系，可以降低供应链遭受风险的可能性。
3. 风险意识培养：企业需要培养员工对供应链风险的意识，提高他们对风险的识别和应对能力。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，对可能对供应链造成负面影响的各类风险进行识别、评估、应对和监控的管理活动。
有效的供应链风险管理可以帮助企业降低供应链运作风险，保障供应链的稳定和可持续发展。
一、风险识别和评估1. 内部风险识别和评估通过对企业内部的供应链运作进行全面审查和评估，识别可能存在的风险，如生产能力不足、供应商质量问题、物流运输延误等。
2. 外部风险识别和评估对外部环境进行分析，识别可能对供应链产生影响的风险，如自然灾害、政策变化、市场需求波动等。
通过与供应商、物流服务提供商、金融机构等合作，获取相关数据和信息，进行风险评估。
二、风险应对策略制定1. 多元化供应商和物流渠道建立多个供应商和物流渠道，降低对单一供应商或物流渠道的依赖，以应对供应链中的单点故障风险。
2. 建立紧急响应机制设立紧急响应小组，制定应急预案，及时应对突发事件，保障供应链的连续性。
与供应商和物流服务提供商建立紧密的沟通和合作关系，确保信息畅通和资源共享。
3. 风险转移和保险考虑购买供应链风险保险，将一部分风险转移给保险公司，以减少潜在损失。
同时，与供应商签订合同时，明确风险责任的分配和补偿机制。
4. 建立供应链危机管理体系建立供应链危机管理体系，包括危机预警、危机应对、危机恢复等环节，确保在危机发生时能够迅速做出反应，并尽快恢复供应链的正常运作。
三、风险监控和评估1. 风险监控系统建设建立供应链风险监控系统，通过数据采集、分析和预警功能，实时监测供应链中的各类风险，及时采取措施应对。
2. 风险评估和改进定期对供应链风险进行评估，分析风险的发生概率和影响程度，制定相应的改进措施，提高供应链的抗风险能力。
四、持续改进和学习1. 经验总结和分享对供应链风险管理的实施过程进行总结和分析，形成经验教训，与供应链合作伙伴分享，共同提高供应链的风险管理水平。
2. 学习和应用新技术关注供应链风险管理领域的新技术和新方法，积极学习并应用于实践，提高供应链风险管理的效率和效果。
供应链风险管理
供应链风险管理随着全球化和市场竞争的加剧，企业面临的风险也不断增加。
供应链风险管理成为企业日常运营中不可忽视的重要环节。
本文将从供应链风险的概念、影响因素以及有效的管理方法等方面进行探讨。
一、供应链风险的概念供应链风险是指在供应链各环节中可能导致生产或运营中断、资金损失、声誉受损等不利后果的各种不确定因素。
供应链风险主要包括市场风险、供货风险、物流风险、质量风险、合规风险等多个方面。
二、供应链风险的影响因素1. 市场风险：市场需求波动、竞争加剧、政策法规变化等因素可能导致产品销售不畅，从而影响供应链的稳定性。
2. 供货风险：供应商出现质量问题、交付延迟、破产等情况都会对供应链造成不可忽视的影响。
3. 物流风险：运输事故、天气恶劣、交通拥堵等都会对物流环节带来风险，有可能导致产品延迟到达或损坏。
4. 质量风险：产品质量问题可能引发消费者抱怨、投诉甚至召回，给企业的声誉和销售带来负面影响。
5. 合规风险：供应链中涉及的合规问题如环保要求、劳工权益等，如果未能妥善处理，可能导致企业面临处罚或诉讼风险。
三、供应链风险管理的方法1. 风险评估：通过对供应链中各环节进行评估，识别可能存在的风险源，并进行定量或定性的分析。
2. 多元化供应商选择：建立多个供应商合作伙伴，降低单一供应商带来的潜在风险，同时做好供应商的评估和监控工作。
3. 供应链透明化：建立信息共享平台，实现供应链的实时信息共享，以便及时发现和应对潜在风险。
4. 库存管理：合理控制库存水平，避免过量库存或缺货，以应对市场需求波动和供应链中断的风险。
5. 建立紧急应急计划：制定紧急应急预案，保证在突发情况下能够迅速响应和恢复供应链的正常运作。
四、供应链风险管理的重要性有效的供应链风险管理可以降低企业面临的不确定性和损失，并能提升企业的竞争力和可持续发展能力。
通过建立健全的风险管理体系，企业可以更加灵活地应对市场变化、提高交付准时性、减少损失和成本，从而有效提升整个供应链的运作效率和效果。
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2-22
目录 Contents
• 供应链风险管理概述 • 供应链风险识别与评估 • 供应链风险应对策略与措施 • 供应链风险管理工具与技术 • 供应链风险管理实践与案例分析 • 供应链风险管理未来发展趋势与展望
01
供应链风险管理概述
供应链风险定义与特点
02
03
04
供应中断风险
评估供应商出现故障、自然灾 害、政治风险等导致供应中断
的可能性。
交货延迟风险
评估供应商交货延迟的可能性 ，以及由此导致的生产计划和
交货时间表混乱的风险。
质量风险
评估供应商产品质量不达标或 存在安全隐患的可能性。
成本风险
评估供应商成本上涨导致采购 成本增加的可能性。
供应链风险评估流程
随着大数据、人工智能等技术的 不断发展，供应链风险管理将更 加注重数字化和智能化，提高风 险识别、评估和应对的效率和准
确性。
绿色供应链
随着环保意识的提高，绿色供应 链将成为未来发展的重要趋势， 企业将更加注重环保、可持续等
方面的风险管理。
全球化与区域化
随着全球化的加速推进，供应链 风险管理将更加注重全球化与区 域化的协调发展，提高企业在全
02
供应链风险识别与评估
供应链风险识别方法
历史数据分析
通过对历史数据进行分析 ，识别供应链中可能存在 的风险因素。
专家调查
邀请供应链领域的专家进 行调查，收集他们对供应 链风险的看法和建议。
风险问卷调查
向供应链中的相关人员发 放问卷，了解他们对供应 链风险的看法和感受。
供应链风险评估指标体系
01
供应链风险缓解措施
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，通过识别、评估和应对各种潜在风险，以确保供应链的正常运转和稳定性。
在全球化和复杂化的供应链环境下，供应链风险管理变得越来越重要。
本文将详细介绍供应链风险管理的概念、重要性、方法和实施步骤。
一、概念介绍供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，通过识别、评估和应对各种潜在风险，以确保供应链的正常运转和稳定性。
供应链风险包括但不限于自然灾害、供应商倒闭、质量问题、政策变化等。
供应链风险管理的目标是减少供应链中的不确定性，提高企业对风险的应对能力，保障供应链的高效运作。
二、重要性供应链风险管理对企业具有重要意义。
首先，它可以匡助企业预测和应对各种潜在风险，减少损失。
其次，供应链风险管理可以提高企业的灵便性和应变能力，使企业能够快速应对市场变化和风险事件。
此外，供应链风险管理还可以加强企业与供应商之间的合作和沟通，提高供应链的整体效率和竞争力。
三、方法和实施步骤1. 风险识别：通过对供应链的各个环节进行全面调研和分析，确定可能存在的风险因素，包括内部风险和外部风险。
内部风险包括供应商能力不足、物流问题等，外部风险包括自然灾害、政策变化等。
2. 风险评估：对已识别的风险进行评估，确定其影响程度和概率。
可以采用风险矩阵或者其他评估方法进行量化评估，以便为后续的风险应对提供依据。
3. 风险应对策略制定：根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略。
可以采取多种方式来应对风险，例如备货策略、多元化供应商策略、保险策略等。
4. 风险监控与控制：建立风险监控机制，及时跟踪和监测供应链中的风险情况。
通过建立风险指标和预警机制，可以提前发现和应对风险事件，减少损失。
5. 风险应急预案制定：针对可能发生的风险事件，制定相应的应急预案。
预案应包括具体的行动步骤、责任人和资源调配等，以确保在风险事件发生时能够迅速、有效地应对。
6. 风险回顾与总结：定期对供应链风险管理的效果进行回顾和总结，发现问题和不足，并及时进行改进和优化。
《供应链风险管理》课件
根据风险的性质不同，我们可以将供应链风险分为质量风险、运营风险、供 应商风险、需求风险等多个方面。
供应链风险管理的流程
1
风险识别
通过对供应链中的关键业务进行调研和分析，识别可能出现的风险。
2
风险评估
评估风险的可能性和影响程度，确定风险的优先级和应对方案。
3
风险缓解
通过合理的调整和优化企业的流程、策略和制度，减轻风险的损失。
《供应链风险管理》PPT 课件
本次课程将带你深入了解什么是供应链风险管理，为什么需要它，以及如何 应对可能出现的各种风险。
概述
供应链风险管理是指通过对供应链中可能出现的各种风险进行识别、评估、 缓解、转移和监控等一系列措施，以实现企业对风险的有效管理和控制。
为什么需要供应链风险管理？这是因为在当今高度全球化与复杂化的市场环 境中，供应链已经成为企业最重要的价值链之一，每一个环节都可能存在不 稳定性和风险性，而这些风险可能随时对企业造成严重的影响。
4
风险转移
采取各种措施转移风险，如合理的合同签订、保险投保等。
5
风险监控
制定并执行风险监控方案，及时掌握风险的动态变化。
供应链风险管理的实践案例
案例1：新冠疫情
新冠疫情导致了全球物流的 瘫痪，企业的生产和供应链 管理受到了十分严重的影响， 有效的供应链风险管理成为 企业渡过难关的关键之一。
案例2：质量问题
供应链风险管理的挑战与解决 方案
供应链风险管理面临着很多挑战，如信息不对称、供应商管理上的困难、全 球供应链网络的复杂性等。我们可以采用各种技术手段，如区块链技术、物 联网技术和大数据技术等，来提高管理效率和风险防控能力。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，针对可能发生的各种风险进行有效的预测、评估和控制，以最小化风险对供应链的影响，确保供应链的稳定性和可持续发展。
供应链风险管理对企业的运营和利润具有重要的影响，因此，建立一套科学有效的供应链风险管理体系对企业来说至关重要。
一、供应链风险的分类供应链风险可以分为内部风险和外部风险两大类。
内部风险主要包括供应链成员内部的管理不善、生产质量问题、供应链流程不畅等；外部风险主要包括市场需求波动、供应商倒闭、自然灾害等。
在实际运作中，供应链风险往往是多种因素综合作用的结果，因此，企业需要综合考虑各种风险因素，制定相应的应对策略。
二、供应链风险管理的重要性1. 提高供应链的稳定性：通过对供应链风险进行有效的预测和控制，可以减少供应链中断的风险，确保供应链的稳定运作，降低企业的生产成本和经营风险。
2. 保障供应链的可持续发展：供应链风险管理可以匡助企业建立长期稳定的供应关系，降低供应商倒闭、市场需求波动等风险对企业的影响，确保供应链的可持续发展。
3. 提升企业竞争力：通过有效的供应链风险管理，企业可以更好地应对市场变化，提前预警和应对各种风险，提高企业的灵便性和应变能力，从而在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
三、供应链风险管理的步骤1. 风险识别：通过对供应链中各个环节进行全面的风险识别，包括内部风险和外部风险，确定可能发生的风险类型和潜在影响。
2. 风险评估：对已识别的风险进行评估，包括风险的概率和影响程度，确定风险的优先级，以便后续的风险控制和应对措施。
3. 风险控制：根据风险评估的结果，制定相应的风险控制策略，包括风险的减轻、转移、避免和接受等方式，确保风险在可控范围内。
4. 风险监控：建立风险监控机制，及时跟踪和监测风险的变化，确保风险控制策略的有效性，及时调整和优化措施。
5. 风险应对：在风险发生时，及时采取相应的应对措施，减少风险对供应链的影响，保障供应链的稳定运作。
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运输中断的原因分析：天气原因 、交通事故、物流网络故障等。
风险识别与评估：通过实时跟踪 运输信息、加强与承运商的沟通 等手段，及时发现运输中断风险 。
风险应对措施：紧急备选运输方 案、与承运商协商赔偿、优化物 流网络等。
案例三：需求波动的风险管理
总结词：需求波动可能导 致库存积压或短缺，影响 客户满意度和运营效率。
风险评估指标
风险发生概率
评估风险发生的可能性。
风险可接受程度
评
评估风险对供应链的影响程度。
风险优先级
根据风险发生概率和影响程度，确定风险的 优先级。
风险评估工具与技术
风险矩阵图
将风险发生概率和影响程度放在一个 矩阵中，用于评估风险的优先级。
敏感性分析
分析供应链中各环节对风险的敏感程 度。
提高供应链的稳定性
有效的风险管理可以降低供应 链断裂的风险，保证供应链的
稳定运行。
提升企业竞争力
通过降低成本、提高运营效率 ，风险管理有助于企业在激烈 的市场竞争中获得优势。
增强企业战略灵活性
有效的风险管理使企业能够更 好地应对市场变化和不确定性 因素，增强战略灵活性。
维护企业声誉
有效的风险管理可以减少供应 链问题对企业的负面影响，维
风险评估
对识别出的风险进行量化 和评估，确定风险发生的 可能性和影响程度。
风险缓解策略
多元化供应商
与多个供应商合作，降低 对单一供应商的依赖，减 少供应中断的风险。
建立应急计划
制定应急计划，包括备用 供应商、紧急采购和物流 调整等措施，以应对突发 事件。
定期审计
对供应商进行定期审计， 确保供应商符合质量、安 全和环境标准，降低潜在 风险。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，针对可能出现的各种风险进行有效的识别、评估、应对和控制的管理活动。
供应链风险管理的目的是确保供应链的稳定运行，减少风险对企业经营的不利影响，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
一、风险识别与评估1. 供应商风险供应商的质量、交货准时性、信誉等因素可能对企业的供应链产生风险。
通过对供应商的审核、调查和评估，可以识别出潜在的供应商风险，并对其进行评估，确定风险的严重程度和可能影响的范围。
2. 物流风险物流环节中可能存在的运输延迟、货物损坏、丢失等问题，都会对供应链的正常运作产生影响。
通过建立健全的物流管理体系，对物流风险进行评估和控制，可以提高物流效率和减少风险发生的可能性。
3. 信息风险信息的准确性、及时性和安全性对供应链管理至关重要。
信息泄露、丢失、错误等问题可能导致供应链运作中断或出现错误决策。
建立完善的信息管理系统，加强信息安全保护，对信息风险进行评估和控制，可以提高供应链的可靠性和稳定性。
4. 市场风险市场需求的变化、竞争对手的进入、价格波动等因素都会对供应链产生影响。
通过对市场风险的分析和预测，及时调整供应链的布局和策略，可以降低市场风险对企业的影响。
二、风险应对与控制1. 多元化供应商选择选择多个具备相同能力和品质的供应商，可以降低单一供应商风险对供应链的影响。
当一个供应商出现问题时，可以及时切换到其他供应商，保证供应链的连续性。
2. 建立紧急应对机制针对可能出现的紧急情况，建立相应的应对机制和预案，包括备用供应商、备用物流渠道等，以便在风险发生时能够迅速应对，减少损失并保证供应链的正常运作。
3. 加强供应链合作与沟通与供应链各方建立紧密的合作关系，加强信息共享和沟通，能够及时获取供应链各环节的信息，提前预警和应对风险。
4. 建立风险监测与预警机制建立供应链风险监测与预警机制，通过对供应链各环节的数据进行监测和分析，及时发现风险信号，并采取相应的措施进行预警和控制。
供应链管理马士华第六版供应链风险管理
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供应链风险管理培训课件
SWOT分析
通过分析企业的优势、劣势、 机会和威胁，识别供应链中的
战略风险。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程 度进行分类，形成风险矩阵， 便于识别不同等级的风险。
风险评估流程与标准
风险评估流程
确定评估目标、收集信息、选择评估方法、实施评估、汇总结果 。
风险评估标准
根据风险的发生概率、影响程度、持续时间等因素，制定统一的风 险评估标准。
协同机制建立与运作优化
协同机制内容：包括信息共享、资源整合、风险共担、利益共享等方面。
运作优化措施：采用先进的供应链管理技术、优化流程设计、提高协同效率等。
通过以上内容，可以全面了解供应链合作伙伴选择与协同的相关知识，帮助企业更 好地管理供应链风险，实现可持续发展。
05
供应链风险管理实践与案 例分析
和技术创新，及时调整供应链策略。
03
诺基亚手机衰落案例
诺基亚在智能手机时代未能跟上市场步伐，供应链反应迟钝，产品创新
不足，导致市场份额急剧下滑。教训是要加强市场敏感度和创新能力。
Байду номын сангаас
06
供应链风险管理挑战与未 来趋势
当前面临的主要挑战
全球化带来的复杂性
供应链中断风险
全球供应链网络日益复杂，涉及多个国家 和地区，不同文化和法律环境，增加了风 险管理的难度。
合同条款明确
在合同中明确规定服务水 平协议、违约责任和争议 解决机制，以预防潜在风 险。
缓解性策略及措施
库存缓冲
持续改进
建立安全库存，以应对需求波动和供 应不稳定，减轻缺货风险。
通过持续改进供应链流程和管理，提 高供应链的弹性和适应性，降低风险 。
供应链风险管理
供应链风险管理第一章风险识别1．5 几个概念的联系风险：概率和后果危险：威肋的来源脆弱性：发生的概率暴露：可能造成的后果风险事件：可能事情的实际发生风险的负面风险和正面风险创新与守旧风险的负面后果包括：直接损失现金,财务；间接损失信誉关键的损失种类和分析财务损失；信誉损失；环境损失；健康与安全；机会损失总结：越是复杂的组织越需要风险管理2．11 风险管理的益处背5点1．避免生产和收入流的中断; 拓充：例如,由于数据或资产损失,供应不足, 物流中断,技术故障2．保护市场份额拓充：例如,通过对市场营销,与品牌有关的和信誉方面的风险进行控制,通过避免技术陈,避免有竞争力的知识产权被告偷窃等3．提高企业和供应链弹性4．保护组织关键人力资源5．使组织吸引并挽留高素质的员工,供应商和风险伙伴例如,通过避免雇主品牌和声誉受损,避免因事故丧失士气6．促进组织和供应链的合作通过鼓励跨职能和跨供应链的风险问题沟通P13 风险的识方法：5点1．环境扫描与公司评估STEEPLE和SWOT分析2．范围扫描发现可能带来新机会和风险的未来发展3．监测同类组织中的风险事件4．市场情报收集和管理信息系统5．过程审计检查质量管理,环境管理,绩效管理和其他流程的效果6．研究项目计划,供应链等,发现可辩认的脆弱性6．2 外部环境对组织和供应链的影响1．它即是威胁,也是机会；2;它是组织所需资源的供应源3．它包含了对给组织活动试图施加影响或有权施加影响的利益相关者6．3 外部环境分析工具STEEPLE框架5分题答要点,15分题答要点+解释,25分题,要点+解释+结合案例发展过程：PEST = SLEPT = PESTLE = STEEPLE1．社会文化因素S：拓充,跨文化差异,如有些国家对颜色有忌讳2．技术因素T：信息与通信技术ICT的发展改变了产品和商业过程电子商务3．经济因素E：通货膨胀,利率和平税收影响可支配收入,企业财务成本,工资费率和预期;在国际供应市场,汇率,比较工资和税收,人才流动和资本移动的自由,贸易协定等;4．环境因素E：环境方面的法规,如污染,碳排放和废弃物管理5．政治因素P：政府政策；雇员,供应商和地方发展所能利用的资助和补贴案例：太阳能补贴6．法律因素L：在很多方面存在法律和法规问题,如用工权利和义务,工作场所健康和安全,平等就业权利,工作时间,最低工资,环境保护,消费者权利;7．道德因素E：供应链上不道德行为的曝光或关联所产生的道德或信誉风险案例：如A公司不道德行为,欺诈6．6 P30 对于风险经理来说,宏观经济“危机”引起的各种问题的检查表：1．降低风险偏好,关注重点从长期竞争优势转变为企业和供应链的生存2．为了避免供应中断,确保风险管理计划的及时更新,作为品类战略的基础,这就要求我们要全面,详细地了解关键的供应市场3．受衰退影响的利益相关者的道德的,责任的和有关风险的问题,需要追求效率,互相支持和关系建设等来促进整个供应链的恢复;4．非常需要监督供应商财务生存能力,保护供应连续性;5．由于规模削减和外包, 发展预算缩减等因素的影响,有失去组织核心竞争力的风险;6．迫于财务压力,增加了欺诈的风险7．经济衰退带来的潜在机会：实力弱小的企业倒闭了,留下的生存者处于更强大的竞争地位；波特的五力模型微观环境蓝海战略如左手鼠标；红海：市场饱合,勿进;第二章：风险评估1．2 风险识别与风险评分风险=可能性概率影响负面的后果风险可能性：是指在假定风险性质和当前风险管理做法的情况下发生的概率;风险影响：是给组织造成的可能损失或成本,或者对组织完成其目标的能力可能的影响水平高概率事件不太可能找到将事件发生风险最小化的方法,但我们可以使它们造成的影响最小化;低概率事件不值得我们投入资源,但如果他们的影响很大,我们要制定应急计划和恢复计划;1．6 脆弱性评估又名：识别风险状况中的薄弱环节1．列举其一系统中的资源资产和能力,并对其进行分类2．给这些资源赋予一个重要性数值,分数或等级顺序3．识别每种资源的脆弱性或者潜在性4．对于最有价值的资源,为减轻或消除最严重的脆弱性,进行计划安排;P41 风险评估栅栏要求：默画,解释,举例,应对措施,对应4T;应对措施：忽略,B格：相对可能发生,影响比较轻微,如：汇率波动,应对措施：监测,处理TreatC格：不太可能发生,影响比较严重,如：满足需求的供应商倒闭或自然灾害,应对措施：预防,转移Transfer;制订应急计划,如建立供应的后备供应源,并购买保险;D格：可能发生,影响又比较严重,如一项新的改变供应市场的技术; 应对措施：监测,终止Terminate;包含到战略分析和规划之中;5．6 直线经理一线管理利益相关者的职责1．风险管理是所有经理人的责任;2．制订和/或实施组织已制定的风险政策和程序;3．加强风险意识文化4．报告风险事件5．收集有关危险,脆弱性和风险的信息;5．14 采购和供应职能的作用1．监督,识别和评估供应链,供应商和供应市场风险2．开展供应商资格预审和评估,将供应商风险降至最低3．签订合同,利用合同条款将商务和供应风险降至最低4．给跨职能项目团队提供信息和专长5．管理组织外部开支的商务和财务风险第三章风险管理1．2 风险管理周期环形循环图识别风险来源→评估潜在风险的概率和影响→制定风险管理战略→为管理已识别的风险分配责任和资源→实施风险管理→监控,报告,调整1．8 控制的作用又名：风险的处理方法预防性控制：目的是限定负面结果发生的概率;指导性控制：目的是确保达到预期的结果探测性控制：目的是确定保时发生了没预料到的风险事件纠正性控制：目的是一旦发生没预料到的结果,就着手减轻其后果;P71 1;9 风险处理和减轻的方法/步骤1．分配风险管理责任；2;识别减轻风险所需的资源；3;制订行动计划4．获得管理层对风险减轻计划的批准；5;获得利益相关者对风险减轻计划的认可6．实施经过审批的风险减轻计划；7;列出对于持续风险监测的风险汇报要求1．16 外部风险报告的压力1．法规要求2．外部利益相关者的期望3．组织自已的治理,企业社会责任和风险管理政策4．有计划的,自愿的批露所带来的信誉和其他好处2．4 ISO31000 非认证风险管理原则看一遍：创造价值,组织流程不可分割的一部分,决策的组成部分,明确地应对不确定性,因具体情况而异,透明和包容的,促进持续改进和提高第四章欺诈和贪污的风险1．5 判断欺诈有四个先决条件1．犯罪者必须有一个动机；即他之所以需要资金或者感到有权诈取组织的理由;2．必须具有值得偷窃的资产3．必须有机会：来挪动资产,并从中获益4．在内部控制或欺诈风险管理中一定存在不足;欺诈种类；网络欺诈,电话欺诈,被用于欺诈盗用公司身份小的欺诈竞争者欺诈1．10 欺诈预防措施1．通过制定严谨的政策和对政策进行广泛地宣贯,使所有人清楚欺诈的定义和后果2．建立应对欺诈的管理流程,包括管理证据的方式3．尽可能地减少零余现金报销,鼓厉使用受到良好控制和管理的公司信用卡或采购卡4．应用开支分析技术,以便达到清晰的可视性,跟踪并监督开支情况;3．1 规范道德行为,负责拟定和管理商业合同与关系的个人：1．在“管理”岗位上工作,负责保管属于企业股东的资金和资产2．可能控制着非常大量的组织资金3．有许多机会为了个人收益进行资金欺诈或滥用系统,权力或信息4．在企业内担任受信任的职位5．在其与供应链伙伴和其他利益相关者打交道的过程中,对组织的立场,可靠性和信誉负责;3．2 健全的采购治理1．采购活动道德行为准则的建立与应用2．跨组织采购费用的有效预算,控制和监督;3．对单个采购人员的权力大小进行控制4．对请购,采购和支付等的批准和授权有清晰的要求5．采购职责的分离或划分6．要求保持清晰的审计踪迹或“纸质踪迹”,以便能够追溯采购决策;第五章运营风险分析供应链中的主要运作风险合同失败；财务风险如货币,供应商现金流和破产；质量问题；供应的安全性；技术；物流的复杂性；外包和海外外包中的风险;第六章企业社会责任和可持续性风险CSR是指一种方法,公司依靠这种方法,可以认识到公司活动对其所处的社会所产生的广泛影响,而社会发展反过来又会对公司追求商业成功的能力造成影响;1．8 组织为什么应该负起社会责任1．不道德行为会导致与受到不善对待的利益相关者关系恶化2．由不道德行为引起的利益相关者关系不和,也会丧失在绩效,创新,合作和协同效应等方面的机会,价值和利润3．对职工和供应商的不平等待遇会使组织难于吸引,挽留并激励他们去提供优质服务和承诺;4．不道德行为会招致更加严格的法规,媒体和压力集团的监督,这加大了信誉风险和合规风险5．不道德行为的曝光会危害到信誉6．违法行为会引起额外的合规和法律风险2．3三重底线1．经济可持续性利润：盈利性,可持续的经济绩效及其对社会的效益如就业,货物和服务的可获得性,纳税,社区投资2．环境的可持续性地球：可持续的环境措施,要么有益于自然环境,要么对自然环境的不良影响最小化3．社会可持续性人：即对劳动力和企业运作所处的社会都是公平的和有益的商业实践;可持续性定义：更具体地描述了旨在平衡经济可行性与环境和社会责任因素的战略利润,地球和人2．7 环境污染导致社会和财务惩罚的风险又名：环境风险损失1．合规性成本；2; 不遵守成本；3; 提高了监管的脆弱性和增加了监管负担；4;获得资金和保险的难度增加；5．雇主品牌受到损害；6;商品形象和信誉受损；7;面对负责任的竞争者,丧失市场优势和份额2．15 ；2;16 企业收益与风险供应链多样性1．与大型供应商打交道的经济优势汇总需求,降低交易成本,获得批量折扣的能力,由于规模经济,在定价上更有竞争力;缺点：只给大公司合作,社会丧失竞争,丧失可持续性;2．与中小供应商打交道时获得“最优价值” 潜力：a 面对范围更大的供应市场,可能会提高竞争力b 由于较低的行政和管理成本,具有富有关竞争的定价c 更快的响应性和灵活性d 商业解决方案的创新能力和多样性e 愿意并有能力生产小批量的,有利可图的,定制的产品f 更高的承诺和服务水平从中小企业采购也具有一定的风险;买方需考虑如下：供应商处理大批量和集中合同的能力有限；供应商财务可能不够稳定由于现金流问题和难于获得信贷；小型供应商变得过分依赖大型客户的道德和商业风险;4．15 风险控制的方法项目风险管理中的一些关键要素1．项目管理,合同救济办法,保险P71 1;92．项目控制：监控,阶段末检查,里程碑,入口,纠正措施和计划调整,加上完成后审计和评估,供未来学习的经验教训汇总3．工具和技术：例如预算控制,偏差报告,甘特图,网络计划与控制技术如关键路径分析第八章项目生命周期11．14 P232 生命周期各阶段的风险管理重点1．界定/启动阶段：关键风险可能是定义过分严格; 如买车;没能邀请关键利益相关者参与界定;2．设计/计划阶段：关键风险可能是信息缺乏; 缺乏计划,计划过分详细,从而缺乏灵活性3．做/执行阶段：关键风险可能是监督,检查和控制不到位;错过里程碑和目标4．发展/退出阶段：关键风险可能是无法完成项目;不知何时完成,没有对过程进行审计并为未来项目获取经验3．23．4 项目整体计划的内容CTQR1．时间进度安排：包括使用关键路径网络和甘特图2．成本-包括成本估算和预算3．质量管理4．风险和应急措施4．2 项目结构在组织中的方式：职能结构项目是在职能部门内部发起的,如财务,采购；矩阵结构项目团队成员是从不同的职能部门调来的,受二重以上管控纯项目结构对整个组织长期性地安排,推进水平的商业过程,软化职能部门之间的边界;如分公司4．6 大型建筑项目,存在的高度风险：答题时要分行1．信誉,在质量,交付,成本控制,健康与安全等方面具有不良的信誉2．环境可持续性和影响3．对抗性的供应链氛围和分崩离析的供应链4．外包,分包和临时工的使用,引起的一系列问题5．造成物流上的复杂性6．建设场所可能存在相应的安全问题7．社区和间接利益相关者问题P245 5;3 控制系统的2个目标：通过改变活动来调整结果,管理组织的资产;5．4 项目里程碑的两个关键要素：里程碑；反馈机制,汇报,和沟通机制第九章编制项目计划3．7 网络图的制作先在草稿本上画,再放到试卷上非常重要梗概网络→最早开始时间→最晚完成时间备考资料P42,书本P260 练习画5遍3．15 网络分析揭示1．要识别关键路径,就要寻找EST 和LFT相同的节点;在这些活动上没有浮动时间,因此这些活动发生的任何延迟都会造成整个项目的延迟;按照定义,关键路径是完成项目的最长路径,而不是最短的;2．如果EST与LFT不同的话,则在前导活动中存在浮动时间;浮动时间是指在不影响整个项目工期的情况下,一个项非关键任务可以延迟的时间量;按照定义,所有关键路径活动都具有0浮动时间3．16 活动赶工的程序牵一发动全身,其中一个工序赶工,影响整个进度1．识别可以“压缩”的活动; 2．对于每项活动,计算相应的成本3．估算活动在增加资源情况下的工时；4．确定修订后的完成日期和成本5．重新计算关键路径和成本；6．比较各方案,确定最有效的解决方案;3．21 进度偏差的各种原因时间进度安排1．活动工时估算包含着不确定性2．一项指定的活动常常至少会用完所分配的时间3．一个环节上的延迟会全部转移到下一个环节,而一个环节上的节省的时间则常常会被浪费掉;4．大多数人都同时执行多项任何,这样就增加了他们所承担的所有活动的前置时间;5．人们会在其进度安排估算中增加安全边际;4．2 工作进展甘特图4．5 反映资源需求的甘特图第十章项目实施与控制P286 绩效评审机制项目控制方法名称+描述+案例分析1．阶段末评估；2;重点报告；3;检查点；4;项目计划一般包括里程碑和门; 5;项目预算,甘特图,网络分析；6;复杂的项目管理软件Microsoft project;项目开发团队的阶段：形成期；震荡期；规范期；执行期；调整期；悲痛期或解散期;4．26 缩短项目的工期方法采取纠正措施1．检查并质疑个别的任务工时,特别是处于“关键路径”上的任务2．分析活动排序逻辑,看看有些任务是否可以并行执行,或者项目是否可以简化或者缩小范围;3．批准加班,增加倒班等,这样员工在一个工作日中可以完成更多的工作;4．增加资源：当生产能力达到饱和时,既可以聘用更多的人员,也可以寻找附加的人手或设备5．在不影响适用性的前提下降低质量;5．5 做好项目归档的重要点原因1．为项目已经按适当方式完成提供证据2．为客户提供产品操作与维护方面的指导3．为任何未来类似的项目提供好的起点;5．10发布最终报告应包含的要素：项目绩效；管理绩效；组织结构；项目管理团队；项目管理技术P308 1;6 合同拟定和风险管理第十一章风险控制的合同补救方法3．21 不可抗力条款不能抗拒,不能避免,不能预防打雷,不可抗力,但没装避雷针,不算; 罢工,不可抗力,只有一家公司,不算; 台风,不可抗力,继续航行,不算;1．说明和本产业或市场相关的不可抗力包括哪些同内容2．说明一旦出现不可抗力影响合同履行的情况,任何一方都有义务通知另一方3．说明只要能够证明确实是因为不可抗力导致无法完全履行合同,就不被认为合同违约4．如果不可抗力导致合同耽误了30天以内的时间,那么合同暂停相应的时间;5．如果不可抗力导致合同耽误了30天以上的时间,在双方同意的情况下,合同可以终止;3．26 申诉机制P321磋商；谈判；调解调解员协调,是调停的基础；调停调解后未达成,停止,维持现状；仲裁5．1 国际供应源搜寻的好处1．可以获取所需的材料,设施或技能,这些也许在本地供应市场上无法获得2．可以利用更广泛的供应商基础,有机会选择最有竞争能力的供应,如果任何单一市场无法可靠地满足需求,通过国际供应源搜寻则可以灵活地改变供应源;3．成本节约的机会4．富有竞争力的质量,源自供应商利用原材料品质,技能和技术专业化,或其他文化中的质量价值观和管理技术等的能力; 5．降低法规和合规性负担6．充分利用ICT技术,例如电子采购7．提升自已与那些从上述优势中获益的竞争者展开竞争的能力;5．6国际供应的风险1．由如下因素引起的供应中断和供应商破产风险：海外区域的政治不稳定,国内动荡,战争或恐怖主义,贸易政策变化,行业动荡或自然因素;2．运输风险：鉴于距离太长以及涉及的前置期,运输过程中货物损失,变质,损害或盗窃风险3．由于运输距离加大而增加了供应前置期：由于天气或交通堵塞引起的延迟,由于关税审查和检验引起的延迟,由于无效的运输规划引起的延迟4．由于语言差异或谈判,规格或供应合同等的翻译,导致误解需求的风险5．沟通迟缓造成的问题;5．3 国际供应源搜寻的成本相关风险1．供应源识别,评价和开发的成本2．交易成本3．运输风险和延迟的成本4．汇率风险5．支付风险6．与贸易关税和非关税壁垒有关的成本5．7 减轻国际供应风险的措施1．积极主动的需求预测和采购规划2．运输规划; 3;应急计划；4; 购买适当的保险；5;与供应商合作,减少脆弱性；6;利用第三方服务供应商；7;使用国际贸易术语解释通则;8．适应当地代理人或顾问或笔译与口译服务;5．8 国际供应商搜寻中的合规,法律风险和信誉风险1．法律框架的差异如合同法,健康与安全,就业,环境保护和知识产权2．国绕“适用法律”的问题：关于国际合同中合同双方的争端,决定使用哪个国家的法律体系进行仲裁3．道德标准的差异及其管理成本与复杂性,例如对供应商进行道德上的监督;第十二章风险管理中的第三方1．6 风险管理的商业服务P3411．第三方信用评级服务；2;招聘机构猎头；3;信息保证顾问；4;建筑物安全服务4．其他基于安全的服务和咨询；5;经纪业和代理服务；6;法律服务；7;保险服务2;1 P342 外部审计的来源：外部审计院；风险顾问和安全顾问；研究机构；神秘顾客2．9 任命外部风险顾问的优点：1．他们给组织或供应链带来了“新颖的视角”; 2．他们提供了独立的判断,不受内部顾问或直线经理的约束3．他们带来了有关风险类别和问题的专业技能和丰富的经验4．他们可能提供了风险管理的专业资源和能力; 2．10 P344 外部风险顾问的缺点：1．顾问和服务提供的成本2．在审计和变革过程中对运营有可能造成中断3．向顾问简要介绍客户组织中特定的情况,文化和风险因素所需的时间4．由于认为利用“局外人”来判断局内人是否胜任目前的工作,可能产生利益相关者的抵触和冲突;第十三章应急计划编制1．8 应急计划过程识别关键风险→确定并评价解决方案→明确选择的应急措施并做好文件记录工作→记录什么/谁触发计划的执行→建立和培训应急领导团队→对计划进行宣贯,让人人在需要时都可应付;关键路径练习题：为了有效地节省成本,某跨国建筑公司重新任命了一名采购总监;新总监提出了一个重要的采购人员集中办公计划,即将所有采购人员集中到一个新的办公地点,通过重新签订聘用合同来提高绩效,并利用信息系统实现效益最大化;1总监将采购中央集权化新地点搬迁工作任务列表如下：表4：搬迁任务进度安排表任务描述工期天前置任务A 完成项目启动文档 5 无B 开发新办公地点10 AC 确定人员调动 5 AD 新址安装信息系统 5 BE 所有员工重新签约 1 CF 新址安装软硬件10 DG 配备新址家具10 BH 新址资源整合15 G,F,EI 新址开始运行 1 H表中所有工期为工作日每周5天,周末不加班,不考虑节假日;1 根据表中的信息,画出一个项目网络图;3分2 识别关键路径中的各项任务;2分3 计算项目的计划工期只计工作日;2分4 任务C工期很紧,为了按时完成项目,计算任务C最多能有几天的延期;4分5 负责任务F的公司建议等任务D和G完成后才开工;如果同意该建议,评估其对项目完成工期有什么影响;4分2新总监建议中的另外一项是要求将采购职能部门组成“矩阵的或项目型架构”;说明并比较这两种架构,指出各自的优缺点;10分答案可能包括：1答案见下图箭线图法;用前导图法画出正确网络图,同样给分;全部正确、完整给3分,有任何错误或遗漏则不得经画图确定共三条路径：1、ABGHI :5+10+10+15+1=41天2、ABDFHI:5+10+5+10+15+1=46天3、ACEHI:5+5+1+15+1=27天2关键路径任务为A-B-D-F-H-I;46天全部正确、完整2分；错漏1个只给1分；错漏多于1个则不得分346个工作日;2分4最多能延期19天;只答19天的给3分；有计算过程的,给4分,答20天的给1分在H任务开始时,其关键路径的任务为ABDF四项任务,需要5+10+5+10=30天;路径ACEHI在H任务开始时七路径任务有ACE三项任务,如果30天内完成,扣除AE共6天,C任务可以最晚24天完成,因此可以延迟的时间为：24—5=19天;5会增加5天工期2分,因为关键路径变更为A-B-G-F-H-I1分,从而总工期变为51天;1分210分问题目标：考查学生项目组织架构知识;答案可能包括：矩阵结构：该结构类型与垂直结构相比层次更少,经理和职能也更加简单,适合项目型组织,比如只有一个项目在运行的时候,其他项目人员可成为支持性成员,因此可以更加灵活使用人力资源；另外一个优点是,组织能拥有更丰富的人力资源库;项目型结构：项目型组织结构具有易于协调的优势,但同时也损失一些职能型组织的优势;典型的项目型组织不会有越过部门边界而产生的问题;但也存在问题,比如员工的流动性比较大,他们不断地从一个项目转移到另一个项目,这样就很难管理员工的工作负荷;最后,也是较大的一个缺点是非典型性项目组织仍然会面临边界问题,项目工程公司公司改进采购的一个项目必须跨许多项目来开展;以上每点4分；举例或对比说明比较完整的,加2分;最高10分;项目计划进度安排技术有哪些关键路径法CPM、计划评审技术PERT、前导图、图形评审技术GERT、网络图、甘特图、赶工计划关键路径法：定义：是一种基于固定时间的用网络图来计算的项目进度计划和管理的方法;项目的最长路径就是关键路径;特点：1、项目工期不可能比关键路径的工时更短2、其上活动的任何延迟意味着整个项目的延迟甘特图：1、含义：常用于进度计划、资源计划中,可以体现关键路径,可以体现重要时间节点和里程碑,能清晰反映项目截止至现在的进展情况；2、甘特图的最大优势：能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况;资源不确定性：基本原理是将不确定性加入到CPM中,即乐观时间、悲观时间和最可能的时间;期望时间=乐观时间+4最可能的时间+悲观时间÷6偏差=悲观时间-乐观时间/6²赶工计划：用CPM压缩时间和成本：使用CPM方法的一个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡;时间上的减少叫做“赶工”Crashing,它假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系;赶工成本Crash cost和赶工时间Crash time,这种赶工的程度是将活动压缩到最短的工时,从而成本最高,因此不论再增加多少资源也不能再加快完成活动;。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，针对潜在风险进行全面的识别、评估和控制的管理活动。
供应链风险管理的目的是确保供应链的稳定性和可持续性，减少因风险带来的损失和影响。
一、供应链风险的分类和识别在进行供应链风险管理前，首先需要对供应链中可能存在的风险进行分类和识别。
常见的供应链风险包括：1. 供应商风险：包括供应商的财务状况、生产能力、交付能力等方面的风险。
2. 物流风险：包括物流运输中的延误、丢失、损坏等问题。
3. 市场风险：包括市场需求的波动、竞争压力等方面的风险。
4. 自然灾害风险：如地震、洪水、台风等自然灾害可能对供应链造成的影响。
5. 政策法规风险：如政府政策变化、法规限制等可能对供应链造成的影响。
二、供应链风险评估供应链风险评估是对已识别的风险进行量化和评估，以确定其对供应链的潜在影响程度。
评估方法可以采用定性和定量相结合的方式，包括风险概率、风险影响、风险传播等方面的评估指标。
评估结果可以用于确定风险的优先级，从而有针对性地制定应对措施。
三、供应链风险控制供应链风险控制是指采取措施降低或消除供应链风险的过程。
常见的供应链风险控制措施包括：1. 多元化供应商：建立多个供应商的合作关系，以降低对单一供应商的依赖，减少供应商风险。
2. 建立备货策略：根据市场需求和供应链风险评估结果，合理制定备货策略，确保供应链的稳定性。
3. 增加库存储备：合理增加库存储备，以应对突发事件或供应链中断的风险。
4. 加强合作伙伴关系：与供应链中的合作伙伴建立紧密合作关系，共同应对风险挑战。
5. 建立应急预案：制定供应链风险应急预案，包括应对自然灾害、市场变化等不确定因素的应对措施。
四、供应链风险监控和改进供应链风险管理需要建立有效的监控机制，及时发现和应对潜在风险。
监控方法可以包括定期风险评估、供应商绩效评估、市场调研等。
同时，还需要根据实际情况进行持续改进，不断优化供应链风险管理的策略和措施。
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既是战略风险，又是运营风险，产生的原因包括：供应市场不稳定性和资 源稀缺性、供应商故障、供应链破坏、供应链和物流的长度和复杂性，等 等。
• 信誉风险
分为财务风险和/或合规性风险两大类，产生的原因包括：组织或其供应 链所做出的不道德的、没有社会责任感的或破坏环境的活动。
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一些关键的战略风险
• 合规性风险
产生于确保遵守法律、法规和政策框架的需要；以及组织或其供 应链的不合规或不合法活动曝光引起的可能损失，包括信誉的、 运营的和财务的处罚。
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其他一些风险类别
• 市场风险
属于战略风险，产生于外部供应市场中的因素或变化。
• 技术风险
由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据讹误或偷窃、新技术 “初期困难”、系统的不兼容性（例如，当买方与供应商系统需要整合的 时候）等引起的战略风险和运营风险。
成本分析和重组 分包或外包
提高需求预测和管理水平 改善客户关系 调整市场营销组合
加强供应商的选择、评估、监督、绩效管理
多供应源或后备供应源 灵活的和适应性强的供应链管理
预防性的和应急的规划 保险
健康与安全政策、惯例、设备、培训、保险
过程审计、基准计划、企业流程再造（BPR）或 持续改进（kaizen）
最初的影响
产品召回、客户背叛
不良的公众形象、客户不满意 与背叛、法律措施、罚款
不良的公众形象、工人赔偿诉 讼、员工不满、依法处罚的罚 款
对人造成伤害、生产和资产受 损
无法接单、处理工作或发出发 票；客户背叛
收入下降
金钱偷窃
金钱、资产或计划的偷窃
外汇汇率损失
外国政府将资产据为己有、阻 碍利润汇回本国
最终的影响 财务损失 财务损失
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风险识别
• 风险顾问对出版的学术研究结果和报告的追踪。 • 环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）。 • 范围扫描。 • 监测同类组织中的风险事件。 • 市场情报收集和管理信息系统。 • 关键事件调查。 • 情境分析。 • 过程审计。 • 对健康和安全、质量、维护等进行定期检查和检验。 • 研究项目计划、供应链等，发现可辨认的脆弱性。 • 开展正式的风险评估。 • 征求关键利益相关者和行业专家的意见。 • 聘用第三方风险审计和风险管理顾问。
• 最理想的商业机会是低风险、高回报的——但这些 机会通常是不容易获得的。
• 高风险、低回报的项目不可能有吸引力。 • 低风险、低回报的项目可能比较适合处于稳定环
境中的非常稳定的、官僚式的组织。
• 公司能够影响回报的水平和/或风险水平。
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风险偏好
• 公司风险偏好
是指从战略层级上判断得出的合理风险总量。
战略风险领域 经济风险 财风险 方向性风险或竞争风险 发展风险
国际化风险
危险（例如）
供应商故障、供应链欠佳、供应或客户市场条 件变化
缺乏流动性，财务成本增加，投资风险，汇率 损失，信用管理不到位，欺诈
竞争者的举措或反击；不适当战略引起的失败； 核心能力的丧失；品牌的损失
兼并或收购：财务风险、文化和系统不兼容 战略外包：成本、不兼容、信誉损失、员工抵 触
汇率损失；文化和法律差异；市场不熟悉；市 场和网络准入受限；运输风险加大
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一般运营风险的例子
一般运营风险区域 成本结构不合理，无法降低成本基数 产品和服务需求不足（或过量）
供应商或外包提供者破产 供应中断 生产中断（例如工业罢工、设备故障引起） 健康、安全和福利问题 无效的系统、流程和管理
风险减轻措施的例子
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内部风险的例子
• 人员个性因素。 • 文化价值观和行为准则。 • 团组动力学。 • 人的差错和不成熟。 • 企业管理。 • 恶意的活动。 • 技术、设备或系统崩溃。 • 安全风险。 • 缺乏内部控制。 • 工作场所危险。 • 雇员关系欠佳。 • 关键人才和知识的流失。
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外部环境
• 它既是威胁，也是机会。 • 它是组织所需资源的供应源。 • 它包含了对组织活动试图施加影响或有权施加影
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风险来源
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风险的主要类别
• 战略风险
产生于组织的愿景和方向，以及组织在某一行业、市场和/或地理 区域的定位。
• 运营风险
产生于组织追求战略时所依靠的职能的、运营的和行政的程序。 它们主要与组织的生产或服务交付运营有关。
• 财务风险
从内部来说，产生于企业财务结构；从外部来说，产生于与其他 组织的财务交易。
• 授权的风险偏好
是指同意的公司风险偏好（就组织不同组成部分的风险水平达成 一致），它沿着组织结构一级一级传导下去。。
• 项目风险偏好
项目的风险偏好也落在组织日常政策和决策范围之外。
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未得到控制的风险的结果
风险类型 质量问题 环境污染
健康和安全伤害
火灾
计算机故障
市场风险 欺诈 安全 国际贸易 政治风险
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风险事件
• 打击（Shocks）
对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。
• 危机（Crises）
预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重 大事件。
• 灾难（Disasters）
对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运 营严重中断的重大自然或人为事件。
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风险与回报计算
《供应链风险管理》
CIPS采购与供应高级文凭 Advanced Diploma in Procurement and Supply
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不确定性的来源
• 易变性
是指某一可测量因素可能是一系列可能值中的某一个值的情形。 因为某一情形可能演化或发展出许多可能的方式，所以就产生了 不确定性。
• 含糊性
含义的不确定性。由于关于某一情形的信息存在多种解释方法， 所以产生了不确定性。
对人的伤害、财务损失
对人的伤害、财务损失
财务损失
财务损失 财务损失 财务损失 财务损失 财务损失
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风险管理的益处
• 避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化。 • 避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化。 • 避免生产和收入流的中断。 • 通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全 • 保护市场份额。 • 提高企业和供应链弹性。 • 保护组织关键人力资源。 • 使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴。 • 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以规避。 • 提高制订战略、政策和决策的水平。 • 促进组织和供应链的合作。 • 提高利益相关者的信心和满意度。