《供应链风险管理》
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汇率损失；文化和法律差异；市场不熟悉；市 场和网络准入受限；运输风险加大
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一般运营风险的例子
一般运营风险区域 成本结构不合理，无法降低成本基数 产品和服务需求不足（或过量）
供应Leabharlann Baidu或外包提供者破产 供应中断 生产中断（例如工业罢工、设备故障引起） 健康、安全和福利问题 无效的系统、流程和管理
风险减轻措施的例子
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风险来源
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风险的主要类别
• 战略风险
产生于组织的愿景和方向，以及组织在某一行业、市场和/或地理 区域的定位。
• 运营风险
产生于组织追求战略时所依靠的职能的、运营的和行政的程序。 它们主要与组织的生产或服务交付运营有关。
• 财务风险
从内部来说，产生于企业财务结构；从外部来说，产生于与其他 组织的财务交易。
• 合规性风险
产生于确保遵守法律、法规和政策框架的需要；以及组织或其供 应链的不合规或不合法活动曝光引起的可能损失，包括信誉的、 运营的和财务的处罚。
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其他一些风险类别
• 市场风险
属于战略风险，产生于外部供应市场中的因素或变化。
• 技术风险
由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据讹误或偷窃、新技术 “初期困难”、系统的不兼容性（例如，当买方与供应商系统需要整合的 时候）等引起的战略风险和运营风险。
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风险事件
• 打击（Shocks）
对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。
• 危机（Crises）
预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重 大事件。
• 灾难（Disasters）
对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运 营严重中断的重大自然或人为事件。
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风险与回报计算
《供应链风险管理》
CIPS采购与供应高级文凭 Advanced Diploma in Procurement and Supply
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不确定性的来源
• 易变性
是指某一可测量因素可能是一系列可能值中的某一个值的情形。 因为某一情形可能演化或发展出许多可能的方式，所以就产生了 不确定性。
• 含糊性
含义的不确定性。由于关于某一情形的信息存在多种解释方法， 所以产生了不确定性。
• 供应风险
既是战略风险，又是运营风险，产生的原因包括：供应市场不稳定性和资 源稀缺性、供应商故障、供应链破坏、供应链和物流的长度和复杂性，等 等。
• 信誉风险
分为财务风险和/或合规性风险两大类，产生的原因包括：组织或其供应 链所做出的不道德的、没有社会责任感的或破坏环境的活动。
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一些关键的战略风险
成本分析和重组 分包或外包
提高需求预测和管理水平 改善客户关系 调整市场营销组合
加强供应商的选择、评估、监督、绩效管理
多供应源或后备供应源 灵活的和适应性强的供应链管理
预防性的和应急的规划 保险
健康与安全政策、惯例、设备、培训、保险
过程审计、基准计划、企业流程再造（BPR）或 持续改进（kaizen）
最初的影响
产品召回、客户背叛
不良的公众形象、客户不满意 与背叛、法律措施、罚款
不良的公众形象、工人赔偿诉 讼、员工不满、依法处罚的罚 款
对人造成伤害、生产和资产受 损
无法接单、处理工作或发出发 票；客户背叛
收入下降
金钱偷窃
金钱、资产或计划的偷窃
外汇汇率损失
外国政府将资产据为己有、阻 碍利润汇回本国
最终的影响 财务损失 财务损失
对人的伤害、财务损失
对人的伤害、财务损失
财务损失
财务损失 财务损失 财务损失 财务损失 财务损失
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风险管理的益处
• 避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化。 • 避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化。 • 避免生产和收入流的中断。 • 通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全 • 保护市场份额。 • 提高企业和供应链弹性。 • 保护组织关键人力资源。 • 使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴。 • 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以规避。 • 提高制订战略、政策和决策的水平。 • 促进组织和供应链的合作。 • 提高利益相关者的信心和满意度。
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内部风险的例子
• 人员个性因素。 • 文化价值观和行为准则。 • 团组动力学。 • 人的差错和不成熟。 • 企业管理。 • 恶意的活动。 • 技术、设备或系统崩溃。 • 安全风险。 • 缺乏内部控制。 • 工作场所危险。 • 雇员关系欠佳。 • 关键人才和知识的流失。
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外部环境
• 它既是威胁，也是机会。 • 它是组织所需资源的供应源。 • 它包含了对组织活动试图施加影响或有权施加影
• 授权的风险偏好
是指同意的公司风险偏好（就组织不同组成部分的风险水平达成 一致），它沿着组织结构一级一级传导下去。。
• 项目风险偏好
项目的风险偏好也落在组织日常政策和决策范围之外。
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未得到控制的风险的结果
风险类型 质量问题 环境污染
健康和安全伤害
火灾
计算机故障
市场风险 欺诈 安全 国际贸易 政治风险
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风险识别
• 风险顾问对出版的学术研究结果和报告的追踪。 • 环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）。 • 范围扫描。 • 监测同类组织中的风险事件。 • 市场情报收集和管理信息系统。 • 关键事件调查。 • 情境分析。 • 过程审计。 • 对健康和安全、质量、维护等进行定期检查和检验。 • 研究项目计划、供应链等，发现可辨认的脆弱性。 • 开展正式的风险评估。 • 征求关键利益相关者和行业专家的意见。 • 聘用第三方风险审计和风险管理顾问。
战略风险领域 经济风险 财务风险 方向性风险或竞争风险 发展风险
国际化风险
危险（例如）
供应商故障、供应链欠佳、供应或客户市场条 件变化
缺乏流动性，财务成本增加，投资风险，汇率 损失，信用管理不到位，欺诈
竞争者的举措或反击；不适当战略引起的失败； 核心能力的丧失；品牌的损失
兼并或收购：财务风险、文化和系统不兼容 战略外包：成本、不兼容、信誉损失、员工抵 触
• 最理想的商业机会是低风险、高回报的——但这些 机会通常是不容易获得的。
• 高风险、低回报的项目不可能有吸引力。 • 低风险、低回报的项目可能比较适合处于稳定环
境中的非常稳定的、官僚式的组织。
• 公司能够影响回报的水平和/或风险水平。
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风险偏好
• 公司风险偏好
是指从战略层级上判断得出的合理风险总量。
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一般运营风险的例子
一般运营风险区域 成本结构不合理，无法降低成本基数 产品和服务需求不足（或过量）
供应Leabharlann Baidu或外包提供者破产 供应中断 生产中断（例如工业罢工、设备故障引起） 健康、安全和福利问题 无效的系统、流程和管理
风险减轻措施的例子
©
风险来源
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风险的主要类别
• 战略风险
产生于组织的愿景和方向，以及组织在某一行业、市场和/或地理 区域的定位。
• 运营风险
产生于组织追求战略时所依靠的职能的、运营的和行政的程序。 它们主要与组织的生产或服务交付运营有关。
• 财务风险
从内部来说，产生于企业财务结构；从外部来说，产生于与其他 组织的财务交易。
• 合规性风险
产生于确保遵守法律、法规和政策框架的需要；以及组织或其供 应链的不合规或不合法活动曝光引起的可能损失，包括信誉的、 运营的和财务的处罚。
©
其他一些风险类别
• 市场风险
属于战略风险，产生于外部供应市场中的因素或变化。
• 技术风险
由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据讹误或偷窃、新技术 “初期困难”、系统的不兼容性（例如，当买方与供应商系统需要整合的 时候）等引起的战略风险和运营风险。
©
风险事件
• 打击（Shocks）
对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。
• 危机（Crises）
预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重 大事件。
• 灾难（Disasters）
对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运 营严重中断的重大自然或人为事件。
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风险与回报计算
《供应链风险管理》
CIPS采购与供应高级文凭 Advanced Diploma in Procurement and Supply
©
不确定性的来源
• 易变性
是指某一可测量因素可能是一系列可能值中的某一个值的情形。 因为某一情形可能演化或发展出许多可能的方式，所以就产生了 不确定性。
• 含糊性
含义的不确定性。由于关于某一情形的信息存在多种解释方法， 所以产生了不确定性。
• 供应风险
既是战略风险，又是运营风险，产生的原因包括：供应市场不稳定性和资 源稀缺性、供应商故障、供应链破坏、供应链和物流的长度和复杂性，等 等。
• 信誉风险
分为财务风险和/或合规性风险两大类，产生的原因包括：组织或其供应 链所做出的不道德的、没有社会责任感的或破坏环境的活动。
©
一些关键的战略风险
成本分析和重组 分包或外包
提高需求预测和管理水平 改善客户关系 调整市场营销组合
加强供应商的选择、评估、监督、绩效管理
多供应源或后备供应源 灵活的和适应性强的供应链管理
预防性的和应急的规划 保险
健康与安全政策、惯例、设备、培训、保险
过程审计、基准计划、企业流程再造（BPR）或 持续改进（kaizen）
最初的影响
产品召回、客户背叛
不良的公众形象、客户不满意 与背叛、法律措施、罚款
不良的公众形象、工人赔偿诉 讼、员工不满、依法处罚的罚 款
对人造成伤害、生产和资产受 损
无法接单、处理工作或发出发 票；客户背叛
收入下降
金钱偷窃
金钱、资产或计划的偷窃
外汇汇率损失
外国政府将资产据为己有、阻 碍利润汇回本国
最终的影响 财务损失 财务损失
对人的伤害、财务损失
对人的伤害、财务损失
财务损失
财务损失 财务损失 财务损失 财务损失 财务损失
©
风险管理的益处
• 避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化。 • 避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化。 • 避免生产和收入流的中断。 • 通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全 • 保护市场份额。 • 提高企业和供应链弹性。 • 保护组织关键人力资源。 • 使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴。 • 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以规避。 • 提高制订战略、政策和决策的水平。 • 促进组织和供应链的合作。 • 提高利益相关者的信心和满意度。
©
内部风险的例子
• 人员个性因素。 • 文化价值观和行为准则。 • 团组动力学。 • 人的差错和不成熟。 • 企业管理。 • 恶意的活动。 • 技术、设备或系统崩溃。 • 安全风险。 • 缺乏内部控制。 • 工作场所危险。 • 雇员关系欠佳。 • 关键人才和知识的流失。
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外部环境
• 它既是威胁，也是机会。 • 它是组织所需资源的供应源。 • 它包含了对组织活动试图施加影响或有权施加影
• 授权的风险偏好
是指同意的公司风险偏好（就组织不同组成部分的风险水平达成 一致），它沿着组织结构一级一级传导下去。。
• 项目风险偏好
项目的风险偏好也落在组织日常政策和决策范围之外。
©
未得到控制的风险的结果
风险类型 质量问题 环境污染
健康和安全伤害
火灾
计算机故障
市场风险 欺诈 安全 国际贸易 政治风险
©
风险识别
• 风险顾问对出版的学术研究结果和报告的追踪。 • 环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）。 • 范围扫描。 • 监测同类组织中的风险事件。 • 市场情报收集和管理信息系统。 • 关键事件调查。 • 情境分析。 • 过程审计。 • 对健康和安全、质量、维护等进行定期检查和检验。 • 研究项目计划、供应链等，发现可辨认的脆弱性。 • 开展正式的风险评估。 • 征求关键利益相关者和行业专家的意见。 • 聘用第三方风险审计和风险管理顾问。
战略风险领域 经济风险 财务风险 方向性风险或竞争风险 发展风险
国际化风险
危险（例如）
供应商故障、供应链欠佳、供应或客户市场条 件变化
缺乏流动性，财务成本增加，投资风险，汇率 损失，信用管理不到位，欺诈
竞争者的举措或反击；不适当战略引起的失败； 核心能力的丧失；品牌的损失
兼并或收购：财务风险、文化和系统不兼容 战略外包：成本、不兼容、信誉损失、员工抵 触
• 最理想的商业机会是低风险、高回报的——但这些 机会通常是不容易获得的。
• 高风险、低回报的项目不可能有吸引力。 • 低风险、低回报的项目可能比较适合处于稳定环
境中的非常稳定的、官僚式的组织。
• 公司能够影响回报的水平和/或风险水平。
©
风险偏好
• 公司风险偏好
是指从战略层级上判断得出的合理风险总量。