星巴克的用人留人五大秘诀
星巴克如何选人、用人、留人它有五步法则
星巴克如何选人、用人、留人?它有五步法则（导读）卖一杯咖啡，也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
2012年11月，星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
餐饮店长留住服务员的六大妙招
餐饮店长留住服务员的六大妙招餐饮店长留住服务员的六大妙招餐饮管理工作在某种程度上其实就是解决人的思想行为的工作。
作为一名餐饮经理人，处理好与下属之间的关系是决定自身管理工作成败的关键。
下面，店铺为大家分享餐饮店长留住服务员的妙招，希望对大家有所帮助!深层了解法餐饮经理人与下属之间的关系一般是由浅入深的。
要了解下属是需要经过一定层次的。
一是表现层，是外表暴露出来的行为，为人们所共知。
二是渐显层，即个人的性格特征，为别人逐步了解，自己不一定觉察。
三是隐蔽层，涉及自己的隐私，自己清楚，但不愿暴露给别人。
管理工作中最难办的则是第三层，往往因为涉及到一些个人的隐私，既不好直言询问，也不能草率行事。
所以在处理与下属的这一层关系时更需要讲究方式方法，否则将造成不良后果。
有一年我承担了介休市绵山景区餐饮服务人员的招聘、培训工作。
培训开始不久，我发现有一名女学员总是闷闷不乐，显得心事重重的样子。
我想她心里肯定有事，我得找时间和她谈谈。
还没等我找她谈话，这位女学员来找我了。
她告诉我说自己家里有事需要请半个月假。
我们的培训工作属于封闭式培训，按规定，培训期间任何人是不允许请假的。
我便问她有什么事，为什么要请这么长时间的假。
她始终不肯说，最后见我问得紧了便说：“安经理，我的确有事，您要是不准我的假，那我只好辞职了。
”这时我想，她心里一定是有难言之隐，不便和我讲。
于是我对她说：“你先回宿舍仔细考虑一下，你能在几百人的招聘当中被我们公司录取也很不容易。
如果就这样失去一份不错的工作，对你来说是一个莫大的损失，我必须对你个人和你的家人负责。
另外，如果说你在我们相处的这段时间里，认为我还是一个能够信得过的人的话，我希望你能把真实情况告诉我，只要情况确实特殊，我可以考虑你的请假问题，我可以保证不向任何人透露你的事。
”听完我的话之后，这位女学员回答说：“行，那您让我考虑一下吧!”第二天上午下课后，她递给我一封信就走开了。
我回到办公室打开看过之后才真正知道了事情的原因。
星巴克人力资源管理案例分析
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发展史
1971年
三个美国人最初由三位 非商业人士创办 想把最好的咖啡带到 西雅图 于 1971年在派克市场 开了第一家星巴克。起 初仅出售咖啡豆。
1982年
霍德华舒尔茨加入星巴 克并担任市场零售总监 1987年，舒尔茨先生 收购星巴克，并开出第 一家销售滴滤咖啡和浓 缩咖啡饮料的门店
1992年
——《星巴克人力资源管理分析报告》
随着公司继续在国际国内市场上增设新店,员工数量持续高速增加,人力 资源和薪酬体系面临挑战。在公司日益分散化,多元化,巨型化的时候,如何继 续提升公司的文化和价值体系 并保持活力 随着公司规模扩大,如何能保持小 公司的灵敏性过去成功实施的方案,如蚕豆方 案,该如何保持活力，怎样与业 务的变化和员工的需求相适应，人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的 工作重点是找到上述问题的答案。必须提升公司的文化和价值观,体现员工第 一的思想.若未来与过去一样,就仍能保持令人激动的独 一无二的发展势头.
W
培训费用
大量的培训旨在提高员工的专业技能并认同公司的理念。然 而不容忽视的是培训费用巨额支出一定程度上可以说是见效慢的 长期投资，带来企业成本的上升，短期为企业的财务管理严峻的 考验，从长期来看，由于培训效果的不确定性，不能保证投资的 收益率。由此，一方面企业在向培训上投资时，要将眼光放长远， 如果预计未来经营资金短缺或者外在环境有所改变应适当缩减培 训费用的支出。另一方面加强监督管理机制，控制培训过程，尽 量使培训效果更明显。
员工的招募
2 选人原则
与他人开展良好合作
employment
2
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以客户为先
优秀的学习能力
影响他人的能力
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对外贸易大学《星巴克人力资源管理分析报告》
餐饮留人技巧
新员工如何留如何让新招进来的员工留得住，让老员工安心把餐厅当自己的家一样对待，对餐厅来说至关重要，尤其是我们第一线的餐厅，在用人、留人方面更是体会深刻。
很多餐厅一般都是一边不断地招聘新人，一边人才不断流失。
持续不断地招聘新员工，常使餐厅疲于奔命，很受被动，甚至出现严重影响餐厅的正常营运。
要搞好店里管理工作，最重要的是发挥人的作用。
而员工离开餐厅，虽说原因是多方面的，但只要总结一下，就能发现一个共性的问题，每个月都可能有人进来，可餐厅的人员却永远处在缺口状态，这说明了，餐厅并不是不好招聘人员，焦点在招进来后没能好好的留住员工，员工进店里的体验，让其感受到接受不了劳动强度、没人关心自己的工作且无从下手、与同事之间相处不好等等，反正就是店里给其的印象与实际体验后有很大的差距，于是就选择离职。
所以我们对新员工从以下几方面分析，留人技巧一、正规的手续1、入职，离职表，员工登记列表：自己电话，工资发放方式及卡号！2、合理的薪资和明确的考勤制度，福利制度，奖惩机制，实习制度，确定上班压身份证，发放工装！3、明确岗位职责和店内培训，新人成长模式！4、做好员工吃住安排，店长管理者亲自安排住宿，交代好上班当天需要注意的事项：上班时间，路线，仪表要求等！二、温情的关怀1、制定专人带领上班，例会安排员工相互认识，拥抱鼓励！2、赠送礼品：管理者赠送水杯，饭缸（店里统一礼品），员工赠送工作需要用到的笔，本，小礼物！3、主管或核心老员工给新员工打杂必须要为员工打杂，给予一些力所能力的帮助，会询问类似“感觉怎么样”的话语，尽量做到不多说也不多问，尽可能让员工越自由越好，以便日后“对症下药”，并进行一些适当的培训，不要着急让员工独立操作！4、七天后有优秀师傅带顺利度过考察期后，店里会安排思想品德好，技能好的师傅带新员工，开始对他们要求“规矩”。
5、三天留人前三天的留人智慧：一个新近的员工最容易离开的时间就是前三个月，因为没人理他，他自己很孤独，也没有人安慰他，所以他就会走。
企业五个有效的留人办法4
企业五个有效的留人办法
(一)
精神物质双管齐下——光画大饼是不够的
员工把老板空口许诺、动辄畅谈美好远景叫做“画大饼”。
如何避免“画大饼”，需要在以下三个方法注意：第一，仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少；宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的威信，老板更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑；
第二，对于绝大多数员工来说，光“画大饼”是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维护基本的生活需求。
老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。
作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢？
第三，光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。
星巴克绩效考核
星巴克绩效考核篇一：星巴克用人留人的秘诀星巴克用人留人的秘诀很多企业经常抱怨说为何员工留不住，工作激情不高，来看看星巴克是如何用人和留人:有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店，有一部分店员是genius;而在星巴克，从cEo霍华德?舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
余华是星巴克(中国)伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。
星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。
比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。
余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。
二、星巴克的招聘1、招聘方式校园招聘—管理培训生项目：在星巴克20XX年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。
解读撩客“老司机”星巴克的套路,培养超级忠实顾客_餐饮营销
解读撩客“老司机”星巴克的套路，培养超级忠实顾客_餐饮营销免费会员对你爱答不理？付费会员卡又卖不出去？也许你该学学撩客“老司机”星巴克的套路：怎么去卖会员卡？1、在对的时间推销给对的人当市场上的餐饮品牌越来越多，品类越来越同质化时，新客的获取成本也越来越高，有数据显示，目前餐饮市场，开发一个新顾客的费用要比维持一个老顾客的费用多出五到十倍，由此可见，培养属于自己的忠实顾客有多重要。
但要将消费者发展为忠实顾客往往需要时间的磨合，为了缩短这个时间，很多餐饮企业采取了“会员卡”这样一个维持消费者粘性的有效方式，尤其是付费会员卡。
不过这个法子在早期效果奇佳，但随着餐饮企业之间价格竞争、品质竞争的加强，消费者有了更多选择时，他们往往不愿意再掏钱购买会员卡。
但有一家店却是另类，业界传说，星巴克的前台小哥一分钟就能让说服消费者购买价值98元的会员卡，这得益于其专业的话术。
星巴克的服务生往往会在消费者最需要特殊权益的时候向他们推销会员，比如他们通常会逮着那些买两杯咖啡的人下手，因为买一赠一券的权益是买两杯的人最需要的，对于那些只买一杯咖啡的，他们就很少去推广会员卡。
再比如他们推销会员卡时会说“98元的会员卡，也不过3 杯咖啡的价格，里边包含的 3 张买一赠一券已经足够给您回本了呢，而且还有一张早餐邀请券，还有一张升杯券……”通过将单一的数字，置换成消费者可以轻松联想到的权益，以此帮助消费者缩短下决定的时间。
▲星巴克的会员卡2.增加会员的消费频率会员的本质是让用户有目标的买买买。
要让从用户很随性的买买买，变成有使命感的买买买，关键在于会员等级的设计。
星巴克的会员分为3个等级，每个等级之间通过购买数额的增加来升级，比如星巴克的银星级会员(初级会员)只需要购买一张价格为98元的星享卡并激活，但要升级为玉星级会员(中级会员)则需要消费再250元，以此类推，消费1250元，就可升级为(高级会员)。
这种类似于打游戏升级的体验对消费者而言是新奇且有用的，而且最重要的是，星巴克往往会让消费者认为升级会员是一件有趣又简单的事，比如消费者把初级会员里的 3 张买一赠一券用完后，在准备购买第 4 杯的时候，店员就会暗示：“如果再买 1 杯，可以升级为玉星卡会员了，就能免费领到一张咖啡兑换券了。
企业对员工的管理方法技巧
企业对员工的管理方法技巧企业对员工的管理方法技巧很多管理者在对员工的管理中，一般都会用到一些很好的方法的。
下面为您精心推荐了企业对员工的管理技巧，希望对您有所帮助。
企业对员工的管理方法培育A类员工这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。
在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。
同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。
指导B类员工面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。
我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。
惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。
与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。
这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。
从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型转变。
培养C类员工的忠诚度和向心力有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。
如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。
星巴克的经营之道
星巴克的经营之道星巴克是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者，其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。
下面小编给大家介绍星巴克的经营之道。
星巴克的经营之道：用“薪”对待员工星巴克总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，这一切全出自于其董事长舒尔兹的价值观和信念。
舒尔兹的管理作风与他贫寒的家境有关，他从小就理解和同情生活在社会底层的人们。
他的人生经历与磨练直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，反过来，这种股权结构和企业文化又对星巴克在商业上的成功起了不可或缺的促进作用。
他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。
星巴克通过员工激励体制来加强其文化和价值观，并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。
与同行业的其他公司相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。
星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。
在许多企业，免费加班是家常便饭，但在星巴克，加班被认为是件快乐的事情。
因为那些每周工作超过20小时的员工可以享受公司提供的卫生、员工扶助方案及伤残保险等额外福利措施，这在同行业中极为罕见。
这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家人在不同状况下都有不同的补贴办法。
虽然钱不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。
那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客的服务就会更加周到。
星巴克的员工除了可以享受优厚的工资福利外，还可以按照规定低价购买公司的股票期权。
早在1991年，星巴克就设立了股票投资方案，允许员工以折扣价购买股票。
这样，所有员工都有机会成为公司的主人。
星巴克公司股票的价格持续飙升，员工的期权价值与自豪感不断上涨。
另外，星巴克还比较重视员工的思想教育，使得员工建立起自己就是公司的股东的理念。
在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。
星巴克的人才管理伙伴法则
星巴克的人才管理伙伴法则星巴克的职场手册：它的招聘原则是什么？以及被视为它职场竞争力的培训和福利措施又有哪些？有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼—伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁—就是通常公司里的人力资源，她告诉《第一财经周刊》，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
2012年11月，星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？本期走进大公司，我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
01 星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
星巴克管理会员增加顾客粘性的方法值得你学
星巴克管理会员增加顾客粘性的方法值得你学高顾客忠诚度怎么来？如何提高顾客的忠诚度？这可能是每个商业经营者都在思考的问题。
吸引高忠诚度回头客的三个要素培养客户忠诚度，提升复购率也就成了老话题，方式有很多，主要是在产品、服务和营销三个层面进行。
产品层面，东西必须好吃干净，这是最基本的要求。
此外还需要有稳定的出品和合理的价格，客人知道来这里吃饭，不会“吃得闹心”以及“被宰”。
服务层面，首先是要位置便利，想去吃的时候方便找到，其次是在常规基础上的一些特殊的个性化服务。
营销层面，则是建立在前两者的基础上，目前最为有效的方式就是会员营销。
会员制在欧美已经流行了半个多世纪，但在国内的餐饮行业，操作还比较粗放。
很多商家为了“发展会员”而发展会员，免费成为会员，或交10元卡费就能加入，加入即享打折，只把会员当成简单的打折促销工具而已。
会员营销三个思维定势在会员制基础上的营销，其实是一种顾客管理系统，维系与客户的长期交易关系，是一项非常需要智力的系统工程，在餐厅运营的过程中，首先就要避免三个思维定势。
第一、只要愿意就是会员本来是在商家消费到一定频次，或一定金额的顾客才可以成为会员，却变成了普通消费者随时都可以加入会员，并可立即享受打折。
可以参考星巴克的会员制。
在星巴克需要花钱办卡，消费者付88元办星享卡，同时得到三次饮品买一赠一的机会以及其他优惠。
设定一定门槛，有利于商家找到真正的潜在客户群。
第二、会员卡就是打折卡许多餐厅推出会员制度，客人办会员卡后，能够享受到的就是直接了当的“打折”。
几次打折促销后，得到了一定的实惠，但客人并不能形成消费粘性，一旦别的商家也开始打折，客流就会被迅速带走。
针对会员的服务应当拓展到三个方面，一是节假日特色服务，在公休假期以娱乐休闲为主，吸引客人到店消费；二是定制服务，在宴请或者商务场合提供个性化服务；三是优先服务，针对日常消费场景提供优先于非会员客人的服务。
第三、会员就要储值消费储值自然是快速拿到顾客手中的真金白银，也能让顾客在一段时间内重复消费，但弊端是，储值金额一般较大，不易达成交易，同时会员也容易在储值金用完后不再继续储值。
(完整版)浅析星巴克的员工为什么挖不走
人力资源管理案例分析挖不走的星巴克员工目录一、公司简介 (3)二、企业文化 (3)1.以人为本 (3)2.崇尚知识 (4)3.“第三空间”的营造 (4)4.风格变幻，创造新鲜感 (4)5.注重细节，追求极致 (5)6.口碑营销，彰显企业文化 (5)三、人力资源管理的核心理念 (5)四、人力资源组织结构分析 (6)1、员工构成 (7)2、员工招聘 (7)2.1招聘方式 (7)2.2选人原则 (7)五、员工培训体系 (8)1、门店经营培训 (8)2、咖啡知识培训 (8)3、星巴克大学 (9)4、资助员工上大学 (9)六、员工发展晋升 (10)七、员工职业发展路径 (11)1、门店垂直晋升路径 (11)2、跨部门发展路径 (11)3、升迁和跨部门的条件 (11)八、股权激励措施 (11)九、全面薪酬体制 (12)十、员工创新 (13)1.认真对待员工建议 (13)2.“赞赏文化” (13)一、公司简介星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者。
旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
此外，公司通过与合资伙伴生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋，通过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。
1987年，现任董事长霍华德∙舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座业务发展的里程碑。
1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。
目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。
长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
星巴克留住员工的秘密
星巴克留住员工的秘密“伙伴”计划颠覆了传统的主雇关系，让星巴克的员工产生了强烈的归属感，也让星巴克在员工流动率偏高的服务业始终保持着相对较低的员工流失率企业发展的原动力在于人，如何吸引优秀人才，并让他们自愿自发地为企业服务，将企业的成长和发展与自己的未来紧密联系在一起，对于任何企业来说都是无法回避的问题。
作为餐饮连锁标杆企业之一，星巴克在用人、管人方面的做法一直被业内人士称颂。
它的管理机制有哪些独到之处？星巴克董事长霍华德·舒尔茨一言以蔽之：从内心深处无时无刻地尊重每一位员工，并不断为其付出。
以尊重为基础的“伙伴”计划“尊重”理念是星巴克得以实现出色管理的基石，这一点与霍华德·舒尔茨贫寒的家境有关。
经历过贫穷的霍华德·舒尔茨对基层员工的所需所求了如指掌，他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们的贡献，将会带来一流的服务，也会让企业取得良好的投资回报。
基于这一理念，霍华德·舒尔茨开创了自己独特的管理方法，将用于广告的支出用于员工福利和培训，并制定了“伙伴”计划。
“伙伴”计划颠覆了传统的主雇关系，让员工成为企业“伙伴”，并将其看做“所有美好销售体验”的最关键环节。
星巴克公司总部被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。
除了改变主雇之间的关系，星巴克还进行了权力下放，各地分店可以根据自己的实际情况做出重大决策。
譬如，为了开发一个新店，“伙伴”们会主动团结在公司的团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。
这种开放式的管理模式与大小事宜均要层层上报的管理模式相比，除了更能调动员工的责任心，还能充分发挥每一位“伙伴”的优势，使新店最大程度地同当地社会接轨，创造了“关系”资本。
“伙伴”计划的出色之处还在于，它并非独立存在，而是与一系列激励计划紧密关联。
首先是“咖啡豆”机制：每位“伙伴”都有购买一定份额的公司折价股票的机会，即便是兼职员工，只要每周工作时间超过20小时，就可以享有这个权利，公司内部还特别建立了“星基金”，在重要关头为“伙伴”提供必要的经济援助。
星巴克成功的秘诀(精)
星巴克成功的秘诀一、引言一个企业的成功与否是由许多原因决定的，而一个成功的企业首先要有一个好的领导者。
作为一个领导者，要具备的能力有很多，且他们需要注意的问题也很多。
我认为马斯洛的需要层次理论可以为领导者起到很好的帮助。
领导者通过这个理论可以拥有一批忠诚、有能力的员工，而这些员工会使一个企业迈向成功。
二、星巴克的成功1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。
15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。
目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。
那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在？事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。
星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。
从理论上讲，员工关系是指劳资双方的关系和员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响,这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。
管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源),也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出的一项成本。
星巴克的创始人霍华.舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟鼷径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小，提高员工的忠诚度，这对星巴克的“口口相传”的品牌经营起到重要作用。
三、星巴克成功的秘诀在马斯洛的需要层次理论中，是按照生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要这五个需要逐层递进呈金字塔形的。
实际上，我认为人的需要是极其复杂的，每一个人都会存在好几种不同的需要，不过有的已被明确认识到，有的还存在于潜意识中，需要一定的外部条件来激活。
同时，人类需要的等级层次也并非严格统一，尤其是心理需要的优先顺序，受到价值观念、文化修养、传统习惯的影响，有着明显的个体差异。
星巴克自我评价
星巴克自我评价星巴克应聘自我介绍(2007-01-14 10:52:38) 转载▼分类：我与星巴克店长：你好！我叫丁明芹。
性格开朗，爱笑。
正直、善良、热情、努力、好学、上进。
第一次知道星巴克是几年前从读者上看到一篇文章《我奋斗了18年才能和你一起喝咖啡》。
后来从我的表哥那里也听了一些星巴克的点滴。
他很喜欢星巴克，喝咖啡的首选场所就是星巴克。
从他那儿引起了我对星巴克日渐浓厚的兴趣，充满了向往。
但当时的感觉星巴克距我很远，那是小资中产一类人才去的起的地方，心中萌生一个念头，如果我能去那里工作就好了。
大约半月前，一次逛街时看到星巴克位于人民路的店，当时在心中积聚好久的想法促动我走进去，因为太想能够在那里工作了，所以什么都没有准备的情况下，就走了进去。
进去的时候看到店员正在整理咖啡架子上的东西，是一个女孩。
我主动地对她打招呼：“你好！”然后她带着很真诚很亲切的笑容回应：“你好！”那个笑容让我永远难以忘记。
接着我到了前台，找到了店长。
对他说出了我想来星巴克工作的想法。
他很热情地接待了我，还请我喝了星巴克的圣诞咖啡，那是我第一次在星巴克喝咖啡，特别高兴。
可能是太兴奋了，竟然忘了问他的名字，但他的亲切随和给了我特别深刻的印象。
从他那里我得知了星巴克在大连的几家店，以及初步对星巴克的了解。
这次的星巴克之行让我对星巴克更加充满了向往，于是从网上大量查阅了星巴克的资料。
了解星巴克之后，想成为星巴克伙伴的这个想法就更加根植于心中，成了我的梦想。
我很喜欢星巴克的文化。
我知道星巴克创建于1987年，董事长是霍华德?舒尔茨。
星巴克的经营理念中员工位于首位。
提供完善的福利和薪酬制度，并且非常注重员工的栽培和辅导训练，给每个员工成长发展空间和公平的机会。
这是我最喜欢星巴克的地方也是我选择星巴克的原因。
同样是服务生的工作，在星巴克却是一份事业和荣耀。
我认为我的价值我想要的东西能在星巴克里得到。
我是一个很好学很上进，愿意付出努力的人，而星巴克这个载体很适合我。
星巴克人绩效考核
星巴克人绩效考核篇一：星巴克人才主权时代的全面薪酬管理策略从本质上讲，人才与企业之间的关系本质上是一种交换关系。
作为企业，“以最小的投入获得最大的回报”是永远的追求；而人才也一样，也试图“以最小的投入获得最大的回报”。
企业的投入，构成了人才的回报；而人才的投入构成了企业回报。
因此，企业与人才之间需要付给对方等价的内容，方显得平衡。
说一千、道一万，对企业来说，薪酬管理最为实质的目的是：以尽可能低的成本，吸引人才、保留人才、激励人才，以便于各类人才为公司创造更多的价值。
而差异化薪酬管理策略才能保证企业以“最小的投入获得最大的回报”。
这种差异化薪酬的突出表现就是针对不同类别、不同层次的人才采取不同的薪酬策略。
但无论针对哪个类别哪个层级的人才，薪酬管理策略都需要关注以下六个方面：支付对象、支付目的、支付水平、支付手段、支付依据、支付方式。
比如，对一个高科技软件开发企业来说，核心业务是软件开发与B2B 销售。
如果这个公司采取技术领先策略，那么对研发开发人员（支付对象）就需要以“有力吸引、长期保留、最大激励”为目的（支付目的），支付水平则采取领先市场薪酬水平策略，支付手段分为能力工资+绩效工资+股权激励。
但是，在不同的整体人才市场环境下，企业与人才的可选择、可操作空间不一样。
在改革开放的前30年，中国具有巨大的人口红利和农村劳动力蓄水池，企业尤其是低端制造业、服务业具有巨大的人才选择优势，给一个温饱线稍高一点的薪水，你不来工作、自然还能招到其他人员来工作。
可以说，过去的30年，是“企业主权时代”的30年，企业拥有选择权优势、灵活的操作空间，而作为人才尤其低端人才没有选择权、只有被选择的份。
随着人口红利的消失和“民工荒”的到来，选择权的天平逐渐向人才这一端进行倾斜，未来中国逐步进入到“人才主权时代”，这个时代，人才拥有了更多选择权，而且这个时代的人才处境已经有了很大改善，而不是挣扎在温饱线上，除了金钱上的满足之外，还需要其他福利、人文、生活品质上的要求，这个方面的要求在中高端人才方面表现尤其明显。
星巴克培训员工
星巴克培训员工文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]绿围裙家族的伙伴法则：星巴克原来是这样培训员工的一、星巴克搭建品牌平台从公司角度来讲，我们如何将体验感落实到实处星巴克把它们分三类。
第一，为年轻人创造机会；第二，引导他们分享成功；第三，激发我们的人文精神。
1职业发展很重要在传统零售行业入职的初期，员工不可能有很高的工资，或者是很强的IT技术。
这个对于星巴克的伙伴来讲是一步步做起来的，在这种情况下如何让他们看到未来让他们在星巴克工作的时间里学到本领，就算员工以后离开星巴克，他的市场价值也是增加的。
星巴克针对职业发展，设立了门店员工的职场发展路径，从咖啡师到主管、店铺经理、区域经理，有一系列的发展路线。
对我们门店伙伴来讲，他们职业发展不仅仅是零售行业内部的发展，星巴克办公管理岗以及后期的支持中心，很多职位都是向他们敞开大门的。
因为他们是在基层做过的，他们最清楚公司制定的东西执行到门店是否有效。
大家可能会好奇星巴克如何培训员工星巴克有几万的员工需要培训。
众所周知，星巴克有星巴克大学，但是星巴克大学所有人加一起才二十几个人，不可能一一培训。
我们的伙伴里面有一个培训体系，就是专门培训咖啡师，还有MCM（店经理导师），还有DCM（区经理教练）。
后面这一层级意味着每一个伙伴自己工作的同时，还身兼另外一个职位，将自己的知识分享出去。
相当于师傅带徒弟的方式，实际上真正拥有这样大批强悍的团队，才能够让我们新伙伴进来的时候，第一时间学习到咖啡怎么制作，并且熟悉店内流程等等事宜。
2加速高潜力门店经理发展计划星巴克的发展被誉为零售业的黄埔军校。
我们每年要开400到500家店，更要储备好店经理。
店经理相当于一个GM（管理者）。
他不仅仅要招聘员工、培训员工，还要关注生意、客人关系处理维护、库存量多少。
所以，星巴克的文化，是通过店长作为载体来传达的。
他相当于一个家长，负责培育下面的员工。
所以，店经理发展计划是我们非常重要的一部分。
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星巴克的用人留人五大秘诀
有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从CEO霍华德·……
有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全
球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
2012年11月，星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”
教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？我们一起来看
看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成
作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。
星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。
比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。
余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。
二、星巴克的招聘
1、招聘方式
校园招聘—管理培训生项目：在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。
毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。
管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。
社会招聘、内部员工推荐：针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招聘。
当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。
管理培训生：除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。
其他途径：经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。
余华说，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。
2、选人原则
与他人开展良好合作：星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。
以客户为先：顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。
优秀的学习能力：也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会。
影响他人的能力：尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要。
三、职业发展路径
1、门店垂直晋升路径
对于在门店工作的员工，他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。
余华称，每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展，每年大约有20%的员工获得各类升职。
2、跨部门发展路径
任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。
在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。
余华说，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。
3、升迁和跨部门的条件
个人能力是否达到升迁标准：在原有职位做得好不好是前提。
业务知识（也包括咖啡知识）是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势。
是否有职位空缺：公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。
时机和个人能力同样重要。
四、星巴克的培训体系
在星巴克，所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外，还必须要参与一段时期的门店见习和考核，同时接受咖啡知识的培训。
1、门店经营培训
所有新员工在入职之初均要在门店实习。
对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为两到三周。
这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。
相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。
对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。
2、咖啡知识培训
员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。
入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通
过一个考核。
在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。
星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证
通道，在每年的星咖啡知识比赛中，公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工，并且授予他们这两个称号，然后在次年对其再次进行认证，通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。
“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到2 0个。
”余华说，拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克（中国）大学的讲师职位。
3、星巴克（中国）大学
这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。
员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。
像所有企业大学一样，他们提供的课程主要是：
新员工课程：包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。
员工推荐课程：这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的，比如咖啡大师认证项目、项目管
理、谈判技巧等。
当员工希望从门店进入到支持中心时，在接受资格面试之前，会被要求接受这一类的培训。
优秀员工进阶课程：这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。
比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。
这个项目在每一年会举办一期，但培训时间会被分成多部分，这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。
五、星巴克的福利措施
不同的公司针对员工会设计不同的福利政策，但目的都是在提高员工的积极性。
好的福利政策未必就是高财务投入的福利政策。
通过强调对每一个员工的关注，星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性。
1、股票
余华透露，每一位星巴克的员工都能享受到公司的股票，包括那些在星巴克做兼职的临时员工。
“兼职员工只要每星期工作超过20小时，一年做满360小时就可以享受当年的股票了，第二年这个股票就能够兑现。
”
当然，这个股票发放存在一个标准体系。
每一年，星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票，员工可以根据绩效、表现、薪资水平
得到属于自己的那份股票。
公司每年投放的股票比例保持在10%以上。
2、保险
除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。
余华说，星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。
3、星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划，公司还会定期往基金中投入资金。
假如员工遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并且有机会获得帮助。
即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求。
星基金同样向兼职员工开放。