第四章 企业组织结构 (《企业管理概论》PPT课件)

主要内容
4.1 企业组织结构的基本形式 4.2 组织结构设计中的基本问题 4.3 组织结构设计的权变思想 4.4 企业变革与发展 4.5 案例探讨
4.1企业组织结构的基本形式
企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参 谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。
直线制：
4.1 企业组织结构的基本形式
• 组织中的权力分配 所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人 行动的权利。
集权
• 把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只 能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动 听上级指挥。
分权
• 上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负 责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某 些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。
➢ 决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常 常坐失良机；
➢ 组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果； ➢ 组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥； ➢ 组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组
织停滞不前。
4.4 企业变革与发展
• 企业变革的阻力 就生产关系变革、组织结构与制度的变革而言，由于其涉及 面广，变革的时间较长和结果的不确定性，人们对变革就会 存有顾虑，并由此产生变革的阻力。
第4章 企业组织结构
主要内容
4.1 企业组织结构的基本形式 4.2 组织结构设计中的基本问题 4.3 组织结构设计的权变思想 4.4 企业变革与发展 4.5 案例探讨
Leabharlann Baidu
本章导读
2018年11月底，ofo创始人兼CEO戴威发表全员公开信，宣布ofo进行全新 的组织架构调整和升级。此次组织升级的主要内容包括了“人才和组织 文化建设”，重新整合了各职能部门。具体调整如下：
Homework
复习与思考： 企业的组织结构有多种选择，企业选择其组织结构形式
是依据什么的呢？ 为什么说“要以权变的思想来指导企业组织结构的设计
工作”？ 企业的组织变革为的是什么？难道就是因为环境发生变
化了吗？
4.2 组织结构设计中的基本问题
• 管理幅度 管理幅度：一个人领导的部门或直接下级的数量。
管理幅度 （-） 组织层次
管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次 增多。
影响管理幅度的因素：领导的能力、下级的素质、授权的明 确、计划的周全、结构的稳定、信息的畅通、复杂的程度、 组织的内聚力
4.2 组织结构设计中的基本问题
①说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革 的认同感；
②进行教育和加强沟通，提高对变革的认知并保存信息畅 通；
③变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应； ④认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多
数员工的拥护和支持。
4.4 企业变革与发展
• 企业的发展方向 ➢ 现代企业明显的发展趋势：
➢ 来自个人方面的阻力：变革导致的未知因素引起员工心理 恐惧和抗拒感；变革造成既得利益的减少和权力丧失引起 员工的反感和不满。
➢ 来自组织方面的阻力：变革形成新的组织结构和新的行为 规范、新的人际关系等，都会在一定时期内成为变革的障 碍。
4.4 企业变革与发展
• 企业变革的阻力 ➢ 克服变革阻力的方法：
主要内容
4.1 企业组织结构的基本形式 4.2 组织结构设计中的基本问题 4.3 组织结构设计的权变思想 4.4 企业变革与发展 4.5 案例探讨
4.4 企业变革与发展
企业变革的原因主要在于企业的需求和内部、外部环境的发 展变化。 ➢ 外部环境影响因素：
社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价 值观的变化等。
职能制：
4.1 企业组织结构的基本形式
直线参谋制：
4.1 企业组织结构的基本形式
事业部制：
企业组织结构的基本形式
矩阵制：
图4-5 矩阵制组织结构
主要内容
4.1 企业组织结构的基本形式 4.2 组织结构设计中的基本问题 4.3 组织结构设计的权变思想 4.4 企业变革与发展 4.5 案例探讨
4.2 组织结构设计中的基本问题
➢ 怎么设置部门，依据什么 标准设置部门？
➢ 组织管理幅度为多少比较合 适？
➢ 职权在组织中如何进行分配 比较好？
4.2 组织结构设计中的基本问题
• 部门化 部门化，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位， 其根本目的在于有效的分工。 组织部门化依据的基础有下述几个方面：
➢ 人数 ➢ 职能 ➢ 产品 ➢ 顾客 ➢ 地区 ➢ 过程
4.3 组织结构设计的权变思想
• 权变组织理论影响因素 ➢ 组织规模 ➢ 经营战略 ➢ 技术 ➢ 成员个性 ➢ 目标一致性 ➢ 系统状态 ➢ 决策层次 ➢ 环境稳定性
4.3 组织结构设计的权变思想
• 有效组织管理的基本原则
为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项基本原 则：
1）目标一致；2）集权与分权；3）命令统一；4）职权相称； 5）绝对责任；6）专业化；7）机构精简；8）管理幅度合理； 9）具有弹性；10）经济性。
变革解决了民生银行的什么问题呢？2010年以来，民生银行 发生了哪些变化呢？
4.5 案例探讨
案例4-3 美国科技公司的组织架构
4.5 案例探讨
案例4-3 研讨 你能想象一下中国著名科技公司（比如华为、阿里、腾
讯、百度、新浪、联想）的组织结构一览图吗？他们的组织 结构图是否也会风格迥异？不同公司的成长历史、不同的业 务架构和不同的管理风格会如何影响他们的组织结构呢？
节能环保和健康发展，进一步提 升资源的使用价值。 ➢ 为了获得财务支持，一些常规企业开 始向两级发展： ✓ 集团型：增强抗风险能力 ✓ 微型化：分散和降低风险 ➢ “大云平移”时代，企业的形式和规 模又发生了巨大的变化……
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4.5 案例探讨
案例4-1 Dupont公司的组织发展
案例4-1 研讨 在Dupont公司的发展中，其安全理念对于公司的组织结
构带来了什么变化？其组织变革的过程对于你有什么启迪？ 为什么？
4.5 案例探讨
案例4-2民生银行的事业部改革
案例4-2 研讨 如何看待民生银行的组织变革对组织绩效的影响？这次
4.3 组织结构设计的权变思想
• 权变组织理论 ➢ “放之四海而皆准”？ ➢ 权变组织理论（Contingency organization theory）的核心在
于把组织看作是一个有机的“系统”。 ➢ 一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部（大系统）
或内部的许多环境因素（子系统）为基础，并依基础的不 同而不同（权变）。
直线权力
• 赋予上级指挥下级工作的权力 • 对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任
的权力
参谋权力
• 不能直接发布命令 • 协助直线权力有效地实现组织目标 • 通常表现为咨询、服务、检查等
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4.1 企业组织结构的基本形式 4.2 组织结构设计中的基本问题 4.3 组织结构设计的权变思想 4.4 企业变革与发展 4.5 案例探讨
4、任命周伟国为国内运营事业部总经理。 5、任命Jeremy Chen为海外事业部总经理。 6、其他组织保持不变。
本章导读
有人认为，共享单车的冬天已到，用户用到共享单车的频次大大降 低，同时宏观环境也不容乐观，这是戴威为了ofo接下来更好的生存所作 出的战略调整。
ofo的战略调整会不会有效？此次组织结构调整能为ofo带来多大的 影响？企业管理者如何进行组织结构设计？本章将对此问题进行深入探 讨。
➢ 内部环境影响因素： 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权 力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。
4.4 企业变革与发展
• 什么情况下企业需要变革？ 西方组织管理学家西斯克G. Schienstock对组织变革的征兆做 了深入的研究，认为当组织出现下列情况之一时，就表明该 组织需要变革：
1、池文明出任公司首席人才官（CPO），兼任人力与行政中心负责 人。大池将统筹公司内外部资源，大力推动企业文化和价值观的 建设，提升组织能力。
2、合并原战略、法务、风控中心，成立“战略财务与法务中心”， 由封晓瑛担任中心负责人。
3、合并原产研与大数据中心、品牌市场部、Growth FT，成立“研 发与大数据中心”和“产品与增长中心”，由公司首席技术官 （CTO）童长飚兼任研发与大数据中心负责人。