菲利普_克劳士比的质量哲学解析
零缺陷之父——菲利普·克劳士比
当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候，菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。
在20世纪80年代，《财富》评出的世界500强中，大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。
他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛，部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来。
这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果。
生平及简历克劳士比，1926年出生于西弗吉尼亚州。
毕业于西部保留地大学，参加过朝鲜战争。
1952年，克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作。
在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时，他提出了“零缺陷”概念，此后，他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年。
1979年出版的《质量免费》展现了克劳士比的个人兴趣所在，正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司，创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践。
1985年，他的公司资产已经超过3000万美元。
1991年他自PCA退休，另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司。
2001年8月，克劳士比去世。
主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。
质量是战略上必需的，是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。
对克劳士比来说，传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。
质量控制的目标应该是按时满足所有要求，在第一次，也在每一次。
因此，质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。
克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。
在他看来，质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念，质量的真正含义应该是“满足要求”。
所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。
他还认为出现次品的主要责任在管理人员，而不在工人。
产品质量的标准最初就是由管理人员定下的。
克劳士比谈质量哲学
克劳士比谈质量哲学菲利普·克劳士比谈质量哲学1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。
这就是我成为质量专业人员生涯的开端。
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。
所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。
我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。
我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。
我们按照可接受质量水准发出物资定货单。
我们进行抽样检验并且发现有些问题。
我们把产品入库。
而该产品也不是正确的产品。
虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。
假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。
这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。
我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。
他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。
他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。
他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。
”1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。
这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。
我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。
”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。
我们证实了通过预防管理质量是可能的。
克劳士比的质量管理哲学
克劳士比的质量管理哲学克劳士比（W. Edwards Deming）是20世纪最具影响力的质量管理专家之一。
他的质量管理哲学在制造业和服务业中得到了广泛的应用，并对全球范围内的组织产生了深远的影响。
本文将介绍克劳士比的质量管理哲学，并探讨其对组织质量管理的重要性。
1. 克劳士比的质量管理哲学概述克劳士比的质量管理哲学主要基于以下几个核心理念：不断改进克劳士比认为，质量管理的目标是不断改进产品和服务的质量以满足客户的需求和期望。
他强调，组织应该持续地追求卓越，不满足于现状，而是持续地寻找改进的机会和方法。
这种不断改进的思维方式被克劳士比称为“Plan-Do-Check-Act”（PDCA）循环，也被广泛地应用于质量管理实践中。
管理者的责任克劳士比认为，管理者在质量管理中扮演着至关重要的角色。
他们应该设定明确的质量目标，并提供必要的资源和支持来实现这些目标。
此外，管理者还应该建立起相应的质量管理体系，以确保质量管理的有效实施和持续改进。
数据驱动决策克劳士比强调，决策应该基于数据和事实而不是主观的意见和假设。
他鼓励组织收集和分析数据，以了解现有过程的性能和问题，并通过数据挖掘和分析找到改进的机会。
在克劳士比的质量管理哲学中，数据是质量管理的基础。
基于系统的思维克劳士比认为，组织应该以系统的方式来看待质量管理。
他强调，一个产品或服务的质量问题往往来自于整个系统中的问题，而不是某个环节的问题。
因此，组织应该以系统的思维方式来识别和解决问题，而不是只关注局部优化。
2. 对组织质量管理的重要性克劳士比的质量管理哲学对组织的质量管理具有重要的影响和意义。
以下是一些克劳士比的质量管理哲学对组织的重要性的例子：提高产品和服务质量克劳士比的质量管理哲学强调不断改进，旨在提高产品和服务的质量。
通过实施克劳士比的质量管理方法和原则，组织能够发现和解决质量问题，改善产品和服务的质量水平，从而满足客户的需求和期望。
降低成本克劳士比的质量管理哲学强调数据驱动决策和基于系统的思维。
质量读后感
质量读后感读《质量》有感克劳士比的著作为我们阐述了质量的定义，也为我们打开了一扇质量世界的门——质量就是企业的生命，产品就是人品。
产品质量的好坏与企业的发展有着紧密的关系。
因此，我们在日常工作中，都对产品质量进行着严格的监控。
质量不是一种衡量产品优劣的标准。
普通、很好、非常、优越等词，并不能用来形容“质量”。
“质量”，意味着符合要求。
而且，“质量”不仅仅是员工或者质量检测部门单方面的，它是双方必须共同担负的责任。
克劳士比也在书中提出了质量管理成熟度方格的概念——任务质量管理的成熟度分为不确定期，觉醒期，启蒙期，智慧期和确定期五个阶段。
在确定期有三个内容值得我们关注：第一是管理层对质量的高度重视，质量已经提升到公司的战略要求；第二是质量问题还在没有成为问题的时候已经被我们提前的发现和预防了；第三方面就是意识问题，质量改进已经成为的持续的，日常必不可少的工作。
工人若是按照管理层的态度来工作，管理层也能按要求采取改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改进的职责，那么，生产出的产品就必定是高品质的，必定受到广大消费者的欢迎，所以企业的前途也是十分广阔的。
因此质量也是一种责任，一种信用。
我们必须要明确地认识到自己的职责，并履行好职责，充分发挥能力，承担起所在工作岗位的责任，这样才能高效率地完成工作，为企业创造更佳的业绩。
陈海英《质量》读后感《质量》的大名早在入职的时候就听说过，一直想看，但一直未能付诸行动，这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成25种语言，全球销量达250余万册。
该书前两章，最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误观念1．认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”、“坏质量”，我们经常挂在嘴边的一词是“生活质量”，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中，而根本没有去界定这些事情。
克劳士比把质量定义成“符合要求”，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。
质量就是生命
质量就是生命
企业的产品质量就像一个人的身体状况，人的身体不健康就要危害生命，产品质量不达标就要危害企业的生命。
跟大家分享一个理论，被誉为全球质量管理大师的美国质量管理学家菲利普·克劳士比1962年首次提出零缺陷管理，主张生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
第一次就把事情做对，这样就避免了出现错误之后一系列甚至无休无止的改正和弥补。
就好比一个人，如果平时不养成良好的生活习惯，不注重保养，总有一天会得病，得了病就要及时就医，否则势必严重，小病变大病，甚至危害生命。
质量就是企业的生命，没有质量，就没有市场，所以，第一次就把事情做好，显得尤为重要。
像爱惜自己的生命一样地重视产品的质量，用无差错的工作，保证无问题的产品，企业才能长久发展。
热爱品质-克劳士比
热爱品质作者：Philip B．Crosby1.品质的迷思『品质管理』不受了解的五大理由：1. 认为品质是指好，或奢侈，或光鲜，或重量等，这些不明确的定义，将品质管理的过程变成许多事件，而不是完善的管理纪律。
2. 认为品质是无形的，因此是无法衡量的。
3. 以为有所谓「品质经济学」，关于品质，多年来的流俗之见认为，做太好是划不来的。
4. 认为品质问题的祸首在工人。
5. 认为品质源自品质部门。
品质是行动的结果，不是单靠管区警察就能做到的东西。
传统上，负责品质是一种官兵捉强盗的任务。
我改变了这项责任的性质，方法是将作业部门的人视为想把事情做好的诚实人来看待。
2.制度能保证品质吗？教人管理之道的人，从事管理的人，他们都有一个共通之处：他们相信，决定什么是正确的制度，然后以为应用正确的制度，一切就会依照计画的样子产生。
制度所以老是失败，原因在企业生活就像个人生活若是混乱的，它对制度就不起反应，它想怎么做，就怎么做。
很多公司疯狂赶用ISO9000，要说他们不是注定要大失所望，那才奇怪。
那些玩意不会带来改进，也不能提供保障。
品质与其说来自制度，不如说来自管理阶层提出政策、教育及以身作则的方式。
品质是上下管理阶层所取标准的反映。
3.使品质确定(Making Quality Certain)使品质确定是什么意思？「使人把值得做，而且他们应该做的事做得更好」是个不错的定义。
「使品质确定」(Making Quality Certain)一语，意指创造一个组织，在这个组织里，所有事务第一次就正确完成；雇员、供货商、顾客都获得协助而成功；人人都以与这家组织往来为荣。
我不喜欢纷纷扰扰的做事方式，日复一日花尽心思从失败中抢回一点胜利。
我喜欢平顺的流程，人人都知道自己该做什么，然后好好去做。
有人以为事情没有办法做得确确当当，我认为这想法完全错误。
我写使品质确定这一章，原始的目的是要彰明，品质不是某种魔术仪式造成的结果。
我们必须帮助人了解，他们是生活在一个希望有正确行动与正确结果的文化里。
克劳士比质量管理观点
克劳士比质量管理观点
以下是其主要观点：
1. 第一次就把事情做对（：克劳士比认为，质量的定义是符合要求，而不是好或优秀。
他强调在工作中应该第一次就把事情做对，避免缺陷和错误的发生。
2. 零缺陷：克劳士比倡导追求零缺陷的目标，即通过预防和改进来消除缺陷，而不是依赖事后的检验和修复。
3. 质量的成本：克劳士比提出了质量的成本概念，包括预防成本、评估成本和失败成本。
他认为，通过预防和改进来降低失败成本，从而提高质量和降低总成本。
4. 质量改进的基本要素：克劳士比认为，质量改进的基本要素包括管理层的承诺、质量教育、工作标准、衡量和评估、改进的实施以及对改进的认可。
5. 质量管理的四项基本原则：克劳士比提出了质量管理的四项基本原则，即符合要求、预防为主、零缺陷和持续改进。
克劳士比的质量管理观点强调预防和持续改进，通过消除缺陷和追求零缺陷来提高质量和效率。
他的思想对质量管理领域产生了深远的影响，并被广泛应用于许多组织的质量改进实践中。
质量免费读后感(精选5篇)
质量免费读后感（精选5篇）质量免费读后感1最近利用业余时间认真阅读了零缺陷之父——菲利普?克劳士比的《质量免费》一书后，让我受益匪浅，让我对质量有了重新的认识，也使我清楚的认识到零缺陷并非那么遥不可及。
如今我们面临的市场，是竞争与利润同步的市场。
在经济高速发展的今天，一个企业要在竞争中立于不败之地，最核心的就是优良的产品质量。
质量是产品的基础，没有质量何谈发展，竞争。
对于东汽来说，面对发电市场的饱和，订单的减少等困难，我们唯有靠质量来取得客户的信任。
也唯有提升质量管理来推进东汽的进一步发展。
在《质量免费》一书中克劳士比为我们阐述了一个重要观点即"零缺陷".所谓"零缺陷"就是第一次就把正确的事情做正确，如果企业一开始就做正确的事情那么会节省很多由于"纠正错误"而浪费的时间和成本。
我们很多人对质量下的定义就是"好",但是真正让他说出来到底好在哪里的时候，他又说不出来。
其实，对"质量"的最好定义是"符合要求",就像生产螺丝钉一样，我们要求生产出的所有螺丝钉都应该满足要求而不仅仅是10000颗中有9999颗是好的而另一颗则是不符合要求的。
"零缺陷"理论就是这样产生的。
质量的定义是"符合要求",而不是"好",质量的系统是预防，而不是检验和救火;工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好。
如今质量提升主题活动正如火如荼的在东汽各个单位开展，质量已经上升到东汽发展的战略高度。
任何一个改变都会经历艰苦的过程。
质量管理不是一朝一夕就能做好的，它需要我们东汽的全员参与，改善以往我们的陋习，最终达到"零缺陷".我作为一名数控机床的操作工，我们的任务就是从我们手中所加工出的零件都能满足设计要求，装配要求，在加工过程中严格按照加工规范去执行，大胆的发现问题。
零缺陷之父——菲利普·克劳士比
当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候,菲利普·克劳士比写下了质量免费这本畅销书;在20世纪80年代,财富评出的世界500强中,大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司;他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛,部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来;这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果;生平及简历克劳士比,1926年出生于西弗吉尼亚州;毕业于西部保留地大学,参加过朝鲜战争;1952年,克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作;在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时,他提出了“零缺陷”概念,此后,他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年;1979年出版的质量免费展现了克劳士比的个人兴趣所在,正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司,创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践;1985年,他的公司资产已经超过3000万美元;1991年他自PCA退休,另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司;2001年8月,克劳士比去世;主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的,也不是不可衡量的;质量是战略上必需的,是能够被量化而且其底线也是可以被提高的;对克劳士比来说,传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证;质量控制的目标应该是按时满足所有要求,在第一次,也在每一次;因此,质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上;克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的;在他看来,质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念,质量的真正含义应该是“满足要求”;所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定;他还认为出现次品的主要责任在管理人员,而不在工人;产品质量的标准最初就是由管理人员定下的;不合格的产品是管理人员未能详细说明或控制好的产品;不符合要求的代价是指在生产的初始阶段就出了问题并且在后面的生产过程中没有返工修正所消耗的成本;“零缺陷”不是说人们永远不犯错误,而是说企业不应该在起初就以一种错误是可以理解的或者标准可以降低一些的心态来对待工作中可能会犯的错误;恰恰与上述错误的想法相反,工作应该被视为一系列的活动或过程,应该具备清晰明确的要求并最终能生产出合格的产品;根据克劳士比的评估,一家企业如果管理中允许次品出现次品必须返工,那么这家企业在管理系统上花费的成本大约占企业总收入的20％～35％;质量免费这本书展示了克劳士比在质量管理方面的思想萌芽,他的质量管理思想通常被概括为“14个步骤”;14个步骤1．创建管理委员会：提高质量的要求必须得到管理人员的认可,并由他们设计出一套意在防止次品出现的质量提升计划;质量提高被认为等同于利润增加;企业需要的质量管理策略可以这样表述：“每个人都应该恰当地根据规章工作,当我们和消费者觉得确实需要修改时,这些规章制度将由管理层负责修改;”2．组建质量改进小组：由企业中各个部门的代表构成,这些代表应具有充分的权威性以对自己所代表的部门负责;3．进行质量检测：质量状况应该在整个企业中测定;这意味着为了发现在哪里质量还有可能被提高,在哪里应该采取必要的手段,应该在生产活动中的各个环节建立和记录检测情况;克劳士比认为执行这一任务的代表应该由真正可以胜任的人来构成,这样才能为防止次品出现的检查小组搭好舞台,检查小组才能真正发挥作用;4．评估质量成本：质量成本并不需要绝对准确地测算出来,但是如果能够指明在哪里采取行动可以改进次品将给企业带来更多的利润;5．提高质量意识：包括使工人意识到企业一旦出现次品,那么企业将为此付出巨大的成本;这可以通过培训、传递信息及告诉众人关心质量提高的明显好处来实现;克劳士比强调这个涉及企业每个人的步骤是企业实现产品质量目标的重要的,甚至是核心的步骤;6．鼓励纠错行为：讨论问题不仅可以发现解决问题的方法,而且还可以启发大家发现其他方面是不是也可以有所改进;一旦人们认识到问题应该被正确地处理,纠错也就成为人们的习惯了;7．为“零缺陷”计划建立一个特别委员会：“零缺陷”并非一个激励计划,它的真正目的是传递和灌输这样一种观念：每个人在工作之初就应该正确地做好每件事情;8．进行管理人员培训：在经理人员履行职责之前,应该就“14个步骤”对他们进行正规培训;他们必须理解这14个步骤中的每一步并能给他们的下属进行解释;9．创建零缺陷日：“零缺陷”约束作为公司的行为规范具有重要影响,它使得公司每位员工以相同的方式得到了相同的信息;当高层管理人员向员工们解释“零缺陷”计划时,“零缺陷日”作为“新态度日”应该可以给大家留下长久深刻的印象;10．设定目标：所有管理人员要求下属给自己建立具体的、适当的并能为之努力的目标;通常,这些目标包括30天、60天和90天目标;11．根除错误原因：简单地说,员工们被要求在一页表格上描述妨碍顺利完成工作的任何问题;备忘录的记录部门应该在24小时内认识到问题并开始处理;这一步骤对公司信任氛围的建立是非常关键的,因为它使员工们充满自信,他们面对的问题会被注意和处理;12．认可：对那些实现工作目标或表现出众、得到奖励的员工的认可是重要的,尽管这种认可不应该仅仅表现为经济奖励的形式;认可行为本身就是重要的;13．开办质量研讨会：质量专家和团队领导应该定期讨论产品质量改进和产品升级计划;14．重复“零缺陷”计划：在一个典型的12～18个月的计划进行中,对一些步骤的重复和调整将消耗一些教育进展取得的成果;建立一支新的代表队伍并重新在“零缺陷日”开始计划是重要的;这种重复有助于把质量意识深深根植于企业之中;质量情况测试克劳士比常常以讲故事的形式说明理论的意义,并以问题测试等形式使企业和每个人都理解他讲的内容;下面,我们从质量免费这本书中摘出一组快速的“对／错”题,这些问题展示了质量免费的特点;问题的答案在文后给出;1．质量是优良产品的标准,它可以被分为普通、良好和优秀;2．质量经济学要求管理人员建立可接受的质量水平作为质量标准;3．质量成本是做错事情的花费;4．检查和测试结果应该汇总给制造者,以便制造者能够以合适的手段完成工作;5．质量是质量部门的责任;6．工人的态度是次品出现的主要原因;7．我试图通过图表来反映我在每一个关键操作环节上拒绝接受的标准;8．我有十大产品质量问题的清单;9．“零缺陷”是每一位工人的目标计划;10．当今最大的问题是消费者的不理解;问题答案：错、错、对、错、错、错、对、错、错、错后来的研究在他1984年出版的质量无泪中,克劳士比发展了“接种血清疫苗”的质量管理思想;这一思想由以下几个部分构成：·首席执行官、所有经理和员工的诚信;·为检测产品达标状况、教育培训员工和供应商而建立的系统;该系统可以使生产改进和次品预防变得有章可循;·信息交流能够使问题被认清,进展情况被广为传播,成绩被认可;·企业运营是以某一方式组织起来的,在这种方式中,生产流程、产品和系统在被执行前就得到验证并且在实施中不断地得到检验;·各项政策清楚明确,并在企业中把质量摆在首位;在1988年出版的永续成功的组织中,克劳士比对改进产品质量提出了更开阔的思想;在这本书中,他认为企业成功与否的关键取决于以下5个因素：·第一次就把事情做好;·变化是可预见的并且能够被用来实现企业的最大利益;·稳定、有利的增长;·只要有新的需求,就能提供新的产品和服务;·在这家企业工作对每个人都是件快乐的事;对菲利普·克劳士比的评价从克劳士比的著作来看,他的思想主要有以下4个特点：·质量是符合产品要求,而不是尽善尽美;·质量的实现重在预防,而非评估;·零缺陷是质量标准,而不是可接受的缺陷水准;·质量的测定没有指标,而是依据产品不合标准所付出的代价;从“零缺陷”、“第一次就把事情做好”和“符合要求”等术语可以看出克劳士比对管理学思想的重大贡献;现在,这些术语不仅是质量管理的专业术语,而且也是管理学的常用术语;尽管克劳士比的名字没有和最著名的质量管理思想家——戴明并列在一起,但几乎可以肯定,下一个被铭记的最著名的质量管理思想家一定是克劳士比;他的应用性很强又通俗易懂的质量管理著作已经成为并将继续是众多企业的“圣经”,这些著作也消除了人们对大量质量管理专业术语的困惑;他的时机选择对质量管理来讲恰到好处,他的著作也把质量管理思想传播给了更多的听众;。
克劳士比质量管理成熟度方格
参加活动，完全了解质量管理 基本原则，并充分认识个人在 持续改进中的角色
认为质量管理是公司管理系统 中的基本部分
质量部门向管理层负责，所有 评估结果纳入正式报告，质量 经理在公司管理层有一定的地 位
质量经理成为公司重要的一 员，报告有效的工作情况，采 取预防措施，参加与顾客有关 的及指派的特别的活动
际：18%
质量改进活动
没有组织质量活动，也不了解 “兴趣所致”时会尝试一些短
这样的活动
暂的改进பைடு நூலகம்动
公司质量心态总 论
我们不知道为什么我们的质量 会有问题
总有质量问题是不是绝对的？
度方格（菲利普.克劳士比）
第三阶段：启蒙期 第四阶段：智慧期 第五阶段：确定期
参加质量改进计划，对质量管 理有较多认识，比较支持和协 助
质量管理成熟度方格（菲利普.
评估项目 第一阶段：不确定期 第二阶段：觉醒期
管理层的认识和 不理解质量是管理的工具，将 认识到质量管理或许有价值，
态度
“质量问题”归咎于质量部门 但不愿投入时间或金钱来改进
质量管理在组织 管理中的地位
质量是制造部或工程部门是 事，组织内可能没有检验部 门，比较注重产品的评估和分 类
实 报告：2.5%；
实
际：2.5%
完全了解并落实每一个步骤， 继续实施14个步骤行动，并开 质量改进是日常的、持续的活
执行14个改进步骤
始走向确定
动
经过管理层的承诺和质量改进 活动，我们已能发现并解决我 们的问题
缺陷预防是我们日常工作的一 部分
我们知道微生物我们没有质量 问题
质量经理列席董事会，预防成 为基本重点，质量被认为是公 司的先导
建立通畅的纠错活动沟通渠 道，公开面对问题，并有计划 地加以解决
质量专家克劳斯比的观点
质量专家克劳斯比的观点克劳斯比，听说过吧？这位质量专家可是个大人物，质量管理的老炮儿。
他的观点简直就像一把钥匙，打开了企业质量管理的大门。
说到质量，他可是有话要说。
你想想，生活中如果没有质量，那可真是个大麻烦啊！想象一下，你买了个新手机，结果用几天就变成了“砖头”，心情能好得了吗？这可不是开玩笑，克劳斯比一直在强调，质量不是可有可无的，它就是产品的灵魂。
就像我们常说的，吃饭不怕米贵，怕的是米不好，没错吧？克劳斯比认为，质量的定义其实挺简单。
他说，质量就是“做对的事情”。
这就好比你去餐厅点了一份牛排，结果上来的却是一盘生鱼片，那你会怎样？对，就是不开心。
质量就是确保你点的牛排确实是牛排，而不是餐厅的“创意”实验。
再想想，如果一个企业想让客户满意，就得把质量放在第一位，像黄金一样珍贵。
不然，顾客一旦发现问题，那可真是“飞蛾扑火”，想逃也逃不了。
他还提到，很多人对质量的理解常常有偏差，认为只要能生产出产品就好了，质量好坏无所谓。
但克劳斯比告诉我们，质量不是一朝一夕的事。
就像养花，不能一时兴起就浇水，得天天关注，才能让花开得更艳丽。
企业也一样，要把质量管理当成日常工作的一部分，不能只是在出现问题时才想起来。
想想，谁会愿意天天和“麻烦”打交道呢？克劳斯比的“质量成本”理论也很有意思。
他把质量分成了好质量和坏质量。
好质量是你做对的事情，坏质量就是那些浪费的时间、金钱和资源。
就像我们去买菜，买到了新鲜的蔬菜和水果，那就是好质量；而买了一堆快烂的，那就是坏质量。
想想看，买菜时你会不会选择坏质量？绝对不会！所以，企业也是一样，选择好质量才能赚得更多，省下那些不必要的开支。
说到这里，大家可能会觉得，质量管理好像是一项枯燥的工作。
其实不然，克劳斯比把质量管理和快乐结合起来。
他相信，团队的合作和员工的参与能让质量管理变得有趣。
他常说，员工在工作中开心，质量自然也会提高。
想象一下，一个团队的氛围如果像春天一样温暖，那工作效率肯定蹭蹭往上涨。
克劳士比零缺陷管理
克劳士比的零缺陷管理零缺陷（Zero Defects）管理，由被誉为全球质量管理大师、"零缺陷"之父的美国质量管理学家菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）'于1962年首次提出的。
目录1 克劳士比零缺陷管理的简介2 克劳士比零缺陷管理的原理2.1 零缺陷管理的质量定理2.2 克劳斯比质量免费理论3 克劳士比零缺陷管理的核心4 克劳士比的质量管理四项基本原则4.1 原则一:什么是质量？4.2 原则二:质量是怎样产生的？4.3 原则三:什么是工作标准？4.4 原则四:怎样衡量质量？5 零缺陷管理与MQM、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系6 零缺陷管理在中国7 零缺陷管理案例分析[1]8 相关条目9 参考文献克劳士比零缺陷管理的简介菲利浦·克劳士比在60年代初提出"零缺陷"思想，并在美国推行零缺陷运动。
后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。
"零缺陷（Zero Defects）"又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。
它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。
开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
克劳士比有一句名言："质量是免费的"（Quality is free）。
之所以不能免费是由于"没有第一次把事情做好"，产品不符合质量标准，从而形成了"缺陷"。
菲利浦-克劳士比的质量哲学讲义
克劳士比(Philip Crosby) 的质量哲学
▪ ------除了理解之外还要正确选择(3) ▪ 2. 人们需要获得许可把事情做对。需要把所
有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他 们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有 检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己 的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。
•9
克劳士比(Philip Crosby) 的质量哲学
▪ ------除了理解之外还要正确选择(2) ▪ 实际上质量是一种选择。公司能决定要
质量还是不要质量。除了理解原则以外， 还要包括以下几件事情： 1. 所有工作都是个过程。整个公司对最终 的输出负责。个人输出和输入能用普通系 统进行衡量而且能被每个人所理解。
▪
就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样
，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付
出过多代价的问题。质量系统的作用是预防，而
不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里
面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程
的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消
除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求
资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资
3. 对于用户将收到的我们销售给他们的东西的 所有承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不 再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是 一些提供市场优越性的特殊东西。这就是统一。 如果不统一，那么公司就不能运转。
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克劳士比(Philip Crosby) 的质量哲学
▪ ------除了理解之外还要正确选择(4)
源浪费在问题的查找和补救上面。
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克劳士比(Philip Crosby) 的质量哲学
▪ ------质量标准是零缺陷（Zero Defects）
克劳士比的质量管理哲学
克劳士比的质量管理哲学
时间：2014-4-8关键词：质量管理,克劳士比
克劳士比，美国质量管理学专家，因其畅销书《质量免费》而获得相当高的知名度，他的质量管理哲学立即为美国的经理/主管所采纳：他主张质量是免费的并且能够降低成本，因为“第一次就把事情做对”总是比检验和纠正缺陷的成本要低。
克劳士比认为传统质量管理方法中定义可接受质量水平（AQL）会鼓励劣质商品的产出，因为它创造出一个期望，使得某个给定的缺陷水平成为了一种规范。
小心地跟踪质量成本将精确定位在什么地方质量和效率的最大改进是可能的。
克劳士比用他自己的“十四步骤”的质量管理方法为经理/主管提供了明确的指南。
尽管克劳士比没有向戴明和朱兰那样提供战略的技术性理解，但他确实为经理/主管们提供了一种约定俗称的活动所遵循的结果。
他获得质量方法是建立在四个“质量管理的基本原则”至上的，即质量就是符合要求
预防产生质量
工作标准就是零缺陷
质量的衡量就是不符合要求的代价
按照克劳士比的看法，许多行政管理人员只谈论质量却低估了质量改进的复杂性。
虽然只有少许几个获得成功，但克劳士比仍充满信心：一旦美国乃至整个世界的经理们理解了问题的全部范围，将在质量方面发生一场革命。
不过，克劳士比质量管理哲学批评整个质量专业过于拘泥其方法，阻碍了质量改进工作的进行。
（注：文件素材和资料部分来自网络，供参考。
请预览后才下载，期待你的好评与关注。
）。
克劳士比质量管理四项基本原则
一、阻碍企业发展的典型问题
2. 质量改进的症结 我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这些公司若不能挣脱锁链， 就难有任何进展 质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心，但在改进质量方面， 却徒劳无功
共同的症结： (1)他们所做的努力是一个方案(Program)，而不是一种过程(Process)； 方案：只解决显现的问题、问题解决方案终结； 过程：寻找解决隐含问题、过程体现螺旋提高； (2)所有的方案都是针对企业的基层实施的；（80/20) 有一句让人激动的话：“不要再给操作者增加要求了！ （潜台词：这 个问题不能改）”
介绍结束， 敬请指正！
三、成为可靠组织的流行方法
6 用工作过程、程序及其控制工具，改变员工漠视时 间、漠视精确的思维定势； 7 用5S法培训员工良好的工作作风、强烈的责任心， 共创美好的质量环境； 8 用团队合作、沟通技巧，让人们学会交流、相互理 解、消除误解、猜疑及拐弯抹角； 9 用“零缺陷日”来总结、奖励和强进的意识，培养 集体归属感； 10 用十四个质量改进步骤反复演练、螺旋上升；使 质量成为工作与生活的组成部分。
(3)质量人员都抱着怀疑的态度； (4)培训教材是由培训部门提供的；(谁了解过程？) (5)管理层没有耐心等待成果。
一、阻碍企业发展的典型问题
3. 被问题困扰的组织
困扰的特征： (1)出厂的产品提供的服务通常与公司所公开的制定的、宣称 的或合同所约定的质量不符合； (2)公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常擅于修 改产品的缺陷，才能够使客户满意； (3)管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定 义，所以每个员工各行其是； (4)管理层不知道质量不符后要求所付的代价“真正浪费钱财 的是做出了不合符要求的事情--没有第一次就把事情做对。” (5)管理层不肯正视问题的根源。 讨论：请测试一下你所服务的组织的困扰程度
让质量成为看得见的质量（精选5篇）
让质量成为看得见的质量（精选5篇）第一篇：让质量成为看得见的质量让质量成为看得见的质量质量大师菲利浦·克劳士比认为，质量是免费的。
借用大师style，我想说的是，质量是可见的。
我所理解的质量可见，不仅是指产品质量（外观质量、产品内在性能、产品长期可靠性）看得见，也包括品管数据看得见，还包括管理方法看得见。
产品质量看得见比较容易理解。
人们在评判它的质量时，都可以用一系列评判标准（感受、指标等）去直观地加以判断。
它的外观如何？它的质地怎样？它的性能佳否？……对于这些质量特征，都可以通过看、测、量等方式，获得具体数据，实实在在“可见”。
我所说的品管数据，是指那些服务于产品质量管理的一些特征数据，比如：产品合格率、生产直通率、市场返修率、产品BUG、质量问题、BUG密度……以至产品生命周期内的所有质量档案。
品管数据看得见，就是指这些数据的准确清晰、管理有序、查阅（追溯）方便。
这里要说的管理方法，则是公司为质量管理活动而制定的体系、程序、标准、指导书、质量保证计划等各种层次的质量文件。
管理方法看得见，是指各种业务质量活动，都可以在相关文件中得以体现，活动的开展与文件的要求保持一致。
其中，产品质量可见主要是针对客户（包括内、外部客户）和消费者而言，而品管数据可见和管理方法可见则更多的是针对企业内部管理。
基于我这些年的质量管理工作，以及经历过的很多对外、对内的各种质量审核，我觉得，对于产品质量的可见性，多数人和企业还是比较重视，管理也多是比较规范的。
想了解一个产品的质量，很容易通过观察、测试、试用、检查检验数据等方式获得结果。
当然，产品质量的可见性，也有易被忽略的地方。
比如，产品的内部质量、半成品质量。
有些企业，出于成本考虑，通常不太重视产品的内部质量，如板卡贴装质量、产品内表面质量等。
在这方面，个人比较欣赏乔布斯的完美主义，他认为产品内观与外观一样重要。
我认为，半成品质量、产品内部质量，应该是可以呈现给客户的，应该是透明的。
零缺陷
零缺陷管理零缺陷概念的产生：被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。
克劳士比因创立“零缺陷”理论而改写了质量史，克劳士比学院也因此成为“质量革命的摇篮”。
菲利浦·克罗斯比提出“零缺陷”的概念。
他指出，“质量是免费的”。
突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。
他提出高质量给企业带来高的经济回报。
质量问题已构成社会问题。
质量问题大到影响一个国家的生存和发展，一个企业的生存和发展（举例说明MADE IN JAPAN和MADE IN CHINA的区别和影响），小到影响一个人的生活质量的改善。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷也可解释为零缺陷管理(Zero Defect Management)、零缺陷（Zero Defects, ZD）、无缺点、缺点预防、零缺陷品质管理、零缺陷管理哲学（Crosbyism ）零缺陷管理简称ZD。
亦称“缺点预防”。
零缺陷管理最早应用于美国马丁-马瑞塔公司的奥兰多事业部。
1962 年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。
第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。
1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。
1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。
日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。
仅一年多的时间。
在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。