家乐福与沃尔玛对比
家乐福和沃尔玛企业文化的比较
沃尔玛和家乐福企业文化的比较企业的文化在企业的发展和成长中有重要的作用，他是企业的思想指导，指引着企业的前进方向。
沃尔玛和家乐福是世界零售业两大巨头，他们无疑都是非常成功的，但是他们的文化确是有着明显的差异，而分析他们之间的文化的差异和相同点，将会对我们本土的零售业发展起着指导作用。
简介和文化沃尔玛是一家美国的世界连锁企业，由山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。
以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
2010年全球大型超市排名第一。
1996年，沃尔玛深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业。
经过十多年的发展，截至，已经在全国20多个省的100多个城市开设了近200家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。
沃尔玛企业文化是：顾客就是上帝：为了给消费者超值服务，沃尔玛要求员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。
尊重每一位员工：尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化，“我们的员工与众不同”的口号每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
每天追求卓越：日落原则。
家乐福简介成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规模最大的超级购物广场：北京国展店。
其全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
为什么沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福
2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。
案例分析：
为什么沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福?
答；我认为以下原因导致的。
1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。
6、沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，因此，沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词，意味着：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。当然，这种非常实在的诉求使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福，中国消费者可能更喜欢那种有人在吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，这一点上，家乐福就很能顺应潮流，沃尔玛则显得过于安静。
5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。
沃尔玛与家乐福渠道对比
1、沃尔玛简介 2、家乐福简介
3、渠道对比
沃尔玛简介
1945年创始于美国，是世界最大的零售业巨头 服务理念：天天平价、物超所值、 服务卓越 核心竞争力：先进的物流管理系统 1996年进入中国，深圳为总部，采取以配送中心为核心，配送中心 建设在前，开店在后的扩张模式 业态：购物广场、山姆会员店、商店、社区店等四种营业态式
物流
渠道关系
经营业态
购物广场 、沃尔玛社区店、中 心超市
大卖场
家乐福简介
1959创立于法国巴黎，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化连锁 零售集团 核心竞争力：本土化，人员本土化、采购本土化、操作本体化 与1995年正式进入中国，以北京、上海、广州三大城市为据 点， 多点并进，最快占领市场 业态： 大卖场业态的首创者
渠道对比
1、 区位选择
第一阶段：2004年前严格限制阶段 沃尔玛：1996-2003年以广东为中心，向华南地区同一等级城市扩 散。未进入上海、北京等重要市场，也未进入西北地区，全国影响 力不足。 家乐福：1999-2004年以北京、上海、广州三大城市为据 点，多点 并进，最快占领市场。门店主要遍布东部沿海、长江沿线重要省份。 第二阶段：2004年后全面放开阶段 沃尔玛：开始进入北京、上海、重庆等大城市，同时开始以等级扩 散方式向二三线城市扩散。门店呈现从东南沿海向内地依次递减。 家乐福：仍然集中在京津冀、长三角和珠三角，在这些地区以蔓延 式扩散为主，在沿海地区和长江流域以等级式扩散到一些二级城市。
渠道对比 3、物流系统
沃尔玛： 全球采购与当地化采购相结合 配送中心统一配送 自己的运输车队
总公司资源控制中心
全球采购
渠道对比
沃尔玛和家乐福的营销差异分析
沃尔玛和家乐福的营销差异分析首先，沃尔玛和家乐福在定位策略上有所不同。
沃尔玛的定位策略是“低价是王道”，致力于提供给消费者最实惠的价格。
沃尔玛通过与供应商进行谈判以获得更低的采购价，然后将这一优势转化为更实惠的零售价格。
此外，沃尔玛还通过“沃尔玛价”来保证低价，这是一种价格保护机制，如果消费者发现同样商品在其他地方有更低的价格，沃尔玛将退还差价给消费者。
相比之下，家乐福的定位策略更加注重产品的品质和服务。
家乐福以“让生活过得好”为宗旨，提供高品质的产品和人性化的服务。
家乐福的营销策略更加注重品牌形象的塑造和提供消费者良好的购物体验。
其次，沃尔玛和家乐福在产品策略上也有所不同。
沃尔玛以大众消费品为主打产品，并致力于提供种类繁多的产品选择。
沃尔玛的超市中不仅可以找到食品、饮料、日用品等生活必需品，还有家居家电、服装鞋帽等丰富的商品品类。
沃尔玛的产品策略主要关注消费者的实际需求，力求满足消费者对多样化产品的需求。
家乐福则更加注重高品质产品的销售。
家乐福的超市里提供着各种各样的进口食品、高端家电等高品质产品，以迎合一部分追求更高品质的消费者需求。
第三，沃尔玛和家乐福的营销方式也有所不同。
沃尔玛在传统的广告宣传上投入了大量的资源，通过电视、广播、报纸等媒体广告来提高品牌知名度。
同时，沃尔玛也借助电子商务的方式开展线上销售，并且通过社交媒体和移动应用等渠道与消费者进行互动。
家乐福则更加注重线下实体店的体验。
家乐福通过优质的店面设计和展示，营造舒适的购物环境，并且提供个性化的服务，例如为孕妇和儿童提供特殊的购物服务。
家乐福也通过电子商务渠道提供在线订购和送货上门等服务，但线下购物仍然是家乐福的核心营销渠道。
最后，沃尔玛和家乐福在定价策略上也存在差异。
沃尔玛以低价为卖点，通过优化供应链和降低成本来实现低价销售。
沃尔玛采用“撞击式定价策略”，以低价吸引消费者，并利用消费者的购买力来增加销售量。
家乐福则采用相对较高的价格定位，重视产品的品质和附加值。
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。
但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。
沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。
获得成功后，又迅速复制该运营模式。
而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。
一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。
门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。
家乐福和沃尔玛比较
家乐福和沃尔玛的比较一、卖场设计能充分发挥出自己的优势曾经在相关的资料上看到；家乐福的生鲜日配和日杂是其最具特色的两个区域。
此行一看，果真不假，在家乐福芙蓉店，生鲜的面积约占了2500平米，在生鲜区域，装修的风格讲究，经营的品种繁多，敏感性的商品价格低得让人心跳。
在此区域购物的人潮涌动，是超市的一大亮点。
单就经营品项上简单比较，我们的品种只及其不足一半，而且均集中在相对毛利较高的品项上，如豆制品家乐福有近30个单品。
在非食品的日杂区，陈列货架多达167组（见附表可以看出日杂的比例）。
陈列讲究，美观整齐，且品种繁多，琳琅满目，且日杂的新品、季节性商品和流行的商品都是陈列在起眼的位置。
自有品牌的开发从目前情况看家乐福显然加大了力度，定价上比同类商品低20%--25%，加上大面积的突出陈列，购买率和创利能力相当高，这也应该是今后我们的一个学习和发展的方向。
家乐福的酒水的占比分额较大，达到25.67%而我们门店最高的酒水占比14.08%，这并不意味着我们的酒水占比不合理。
其原因是因为地处一级市场的消费习惯有一定的差别，其中如红酒陈列面就明显的比我们的陈列宽，这与市场消费有很大的关系，我们反而要注意的是我们的酒水面积占比与销售占比及不匹配，解决之道应是从两个方向入手：（1）缩小陈列面积（2）适当引进新增动销品项。
销量较大的冲调、毛利高的休闲、南北货则是从陈列面积、陈列位置上大力度倾斜，这与我们“一视同仁”的做法显而更为合理和值得借鉴！相反，在家乐福的服装区，家乐福所给的面积相对较小且品种也较少。
另外，经过对家乐福面积的分析，发现食品、生鲜、收银区和休闲区面积和刚好与非食品的面积大致相等。
同样，带着这个问题，我们又去观察了沃尔玛，也发现了同样的问题，在沃尔玛，生鲜区、食品区、收银区、休闲区都集中在二楼。
而非食品占据了整个三楼（二楼、三楼的面积相等）。
从以上说明了不管是沃尔玛，还是家乐福，都在抓住价格透明度不高，而毛利点高，且在组合商品时的选择面较广的非食品作文章。
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。
而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。
这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。
几乎达到了“无缝”运行。
在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。
沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。
供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。
在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。
而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。
从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。
沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。
2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。
各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。
沃尔玛PK家乐福
沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。
沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。
两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。
龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。
因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。
其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。
商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。
入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。
世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。
在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。
相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。
通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。
现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。
在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。
沃尔玛与家乐福的比较
二、扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的 精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不 能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜 的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、 大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直 营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
策略
一、天天低价的背后
如何做到“天天低价、薄利多销”？ 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到 的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文 境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。 第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低 成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县 地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是 在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣 传。
三、人力资源永不放弃
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因 素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工， 只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。 在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而 被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的 人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的 工作质量来决定的。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的 规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受 数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以 大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利 用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许 多的优惠条件及赞助。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及 与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品 的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构 会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品 的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为 了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能 时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。
家乐福沃尔玛商品布局对比分析
超市布局应注意：区块划分不宜过多卖场应尽可能的接近仓库，以减少运输距离，分类要清楚明了，合理摆放货架，尽量不要在过道摆放货架过道设置不宜过窄，以免人多过于拥挤照度比卖场明亮，无障碍物
四、建议：
（一）对沃尔玛建议：
1、在商场内增设客户意见收集箱。
2、加强商场内员工的管理，提高其对于工作的热情和负责态度
3、促销产品：主干道电梯口位置，一目了然采用显眼的字幕，吸引顾客眼球，激发购买欲望
4、单一产品促销：单一产品促销，放置在主干道上，颜色艳丽，摆放个性，吸引顾客
5、整齐陈列法：这种排列方法多用于饮料，酒水罐装产品。同一种商品摆放在一起，给人一整齐的感觉，使整个商场干净规范
6、悬挂式：方便顾客观赏和的气氛营造，挑起顾客强烈的购买欲家乐福充分利用灯光、POP以及特价商品、堆位等有机的组合，把整个卖场的气氛营造得非常浓郁，让顾客一进家乐福便有一种购买的冲动
卖场在布局上的缺点：
1、收银台未设置未购物通道，不方便为购物的人们离开，可能造成收银台的拥挤。
2、卖场内有些物品摆放位置重复，造成空间的浪费。
4、商品陈列时颜色搭配合理家乐福在商品陈列时，对颜色搭配的要求已达到十分讲究的地步。几乎所有的商在陈列时，针对不同的商品利用商品自有的颜色进行区分开来 进行有机的组合。让顾客选购时一目了然。从而节省了选购时间，提高商品的销售。
5、季节性的商品陈列突出家乐福对货架的有效利用是值得我们认真研究的。家乐福用了很大的面积去陈列凉鞋、凉拖鞋、凉席、空调被等。而反季商品只是作像征性的摆放。
2、主通道设置顾客经过入口进入卖场内逛完整个卖场，将由通道设置线路来决定。为了让顾客把店内整个商品都浏览一遍，家乐福主通道的路线都能够让顾
客将店内的每个角落都转遍 并且具有循环性。因为只有让顾客转遍整个卖场。商品陈列所表现出的吸引力对顾客才具有意义
家乐福与沃尔玛的比较
玛：规范管理；福：灵活经营。
家乐福：霸道，沃尔玛：标准沃尔玛：学习第一的哲理，家乐福：学习行业的楷模在上海，家乐福有7家之多，每一家的经营业绩都相当良好，而由以家乐福古北店为最佳，日均营业额在150万左右；所以在上海，家乐福教会上海零售业的东西更多1.选址家乐福（Carrfour）超级市场的法文含义是“十字路口“，无论是家乐福武宁，还是古北，均为十字路口，这里人流旺盛，交通发达，而且这些地方，远离商业区，而离居民区特别近，保证有足够的客流2.一层招商、二层生鲜食品、三层日用百货的一体化格局，可以满足顾客吃、穿、用各方面需要，卖场有意识的先让顾客上三楼，让顾客先买日用品，后下二楼买食品，充分展示商品，延迟顾客在卖场的停留时间，尽量让顾客购买更多的商品这种格局为后来进入者提供了良好的样本和参考意义，七宝乐购，农工商打浦社区购物中心等都受到了家乐福的影响，参照这种模式，都取得了良好的销售业绩3.陈列，在上海，陈列最好的卖场，当属家乐福，卖场的灯光，白色的地砖，货架的美观，甚至连陈列散装食品的木桶都成了大家竞相模仿的对象，类似家乐福的卖场有台资得好又多、乐购、乐客多，中资的世纪联华与家乐福的陈列风格更为接近4.人才家乐福在上海经营多年，为上海培养了大量的零售人才，这些人后来在其他国有或者是台资超市都成为中坚力量，同样他们也吧家乐福的经营模式，管理理念、陈列方式、促销方式带到这些企业，这些企业如好又多等在卖场陈列运营方面或多或少都有着家乐福的痕迹5.向供应商要费用家乐福向收的费用之多，是业界诟病最多的，而且很多国内企业纷纷效仿，引来无数供应商的愤慨，03年工商关系的对立更是达到高潮，于是有了炒货风波，最后的结果自然是家乐福胜出。
向供应商要费用，成为零售商的利润增长点。
以上只是简单说说家乐福带给我们的经验，启示，但家乐福并非一个十全十美的老师，它单店采购的模式，尽管能够很好的适应中国的国情，但也存在不少问题，家乐福的食品问题，“假茅台”事件，经常成为报纸曝光的对象无论如何，家乐福教会我们很多，中国的零售业也在和外国卖场的共舞中茁壮成长对于沃尔玛，更多的是在书本上看到，不过05年上海马上开了，届时可以领略世界500强老大的风采了沃尔玛vs家乐福：博弈中国市场雄居世界零售企业前两位的沃尔玛和家乐福罕有正面的较量。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。
他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。
下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。
首先，供应链管理是他们成功的关键之一。
沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。
他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。
此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。
其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。
沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。
他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。
家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。
沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。
家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。
总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。
供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。
随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。
首先，他们非常注重本土化。
中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。
为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。
家乐福与沃尔玛对比
家乐福与沃尔玛对比两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。
这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。
为什么家乐福在中国发展好于沃尔玛
为什么家乐福在中国发展好于沃尔玛？沃尔玛于1996年进军中国，但是却一直没有较大的作为，而规模小于沃尔玛的零售商家乐福自1995年在中国建店至今却发展良好。
2006年，在中国家乐福销售额比沃尔玛高出900多万元，而原因我想可能如下。
首先，最主要的是沃尔玛没有更深入地了解中国与美国的文化差异和中国人的购买习惯。
在中国，主要的消费群体是中产阶级，大多数的消费者不会驾车去不靠近居民区的地方进行大采购，他们喜欢在人口较为集中的，步行或者公交车很容易到达和找到的地方进行购买，但是沃尔玛在中国的大多数选址却恰恰选在了城郊结合部。
他们忽略了中国人喜欢在闹市和家门口买东西的习惯，这种面向中高消费阶层的选址并不符合中国人传统的消费选择，可能只有当沃尔玛附近的商业圈形成后沃尔玛才会更多的进入人们的视野，成为人们日常购物的首选。
但是，家乐福在这一方面的做法就明显优于沃尔玛，交通方便，人口稠密地段的选址，贴近普通老百姓日常消费的选择，占据了竞争的优势。
其次，沃尔玛一直采取的是一种低价策略，他们最主要的宣传就是“天天低价”，中国人是喜欢淘物美价廉的物品的，但是家乐福冷清安静的环境显然不是中国人的首选，因为相比低价这种实在的非精神的追求显然不如家乐福的环境吸引消费者，相比之下，中国人更倾向于很热闹的环境下有人吆喝，可以免费拿到试用品并且有促销的零售店，家乐福做到了这些。
中国人传统的思想有一种先入为主的概念，当他们习惯了一种消费习惯和选择不会轻易发生大范围的改变，家乐福先进入中国，并且得到了迅速良好的发展，成为消费者的日常购物选择，但是沃尔玛后进入中国并且没有得到很好地发展，这让它在中国失去了竞争的先机和优势，而它不符合中国文化的一些策略也降低了它在中国人心中的认可度。
为什么沃尔玛要退出德国市场？1998年沃尔玛进入德国市场，几乎复制其在美国的成功经验，但是却连续亏损多年最后不得不全面退出。
德国有这样一个最大的食品零售企业，阿迪（ALDI），相比起来它的硬件设施完全不如沃尔玛，没有华丽装饰，没有优雅闲适的购物环境，但是在德国，它却成为了不管穷人还是富人的购物首选。
家乐福VS沃尔玛
家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。
不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。
我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。
商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。
可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。
一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。
而沃尔玛就是规矩多。
在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。
在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。
与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。
最新家乐福为何能领先沃尔玛
家乐福为何能领先沃尔玛？2006年，沃尔玛在《财富》世界500强排名中列第1位，销售收入达到3，156.54亿美元，家乐福名列第32位，销售收入也只有990.147亿美元，显然，两个跨国超市不在一个数量级上。
但是，在中国的市场上，家乐福已经领先于它的老对手——沃尔玛。
家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略将沃尔玛逼向了“失败”的边缘。
沃尔玛为什么会暂时输给家乐福，其中的原因有很多条，但是，重要的原因可能是以下三条：1. 统一结算的模式不适应中国市场环境，门店开设遇到巨大困难。
沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因而导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这是不少城市对沃尔玛进驻该地报以淡漠态度的原因，沃尔玛门店布局受阻。
2. 没有一定的门店数量，先进的物流配送体系之优势丧失殆尽。
众所周知，灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。
围绕着一个配送中心密集建店，当门店的数量达到一定规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。
但是，由于门店布局的问题，沃尔玛丧失了它的规模效应，导致其依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最最核心的优势在中国失去了作用。
3.在与供货商的关系上，沃尔玛在美国一直秉承的理念又在中国遭受了挫折。
在美国，沃尔玛推行的是直接从厂家进货的原则，以降低成本。
沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI(数据交换接口)，就别来找我”。
在中国，这些显然行不通。
一方面，中国制造商数量多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁公司，在中国经过了近20年的发展，还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。
家乐福沃尔玛模式对比
20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2。
根据国家统计局的数据显示，2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%。
在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶。
一、零售巨头模式对比沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。
以下选取家乐福、沃尔玛两家公司，对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较。
1、沃尔玛模式(Every Day Low Price Discount Store)沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。
从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。
截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国(15)、加拿大(236 )、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。
沃尔玛19%年进入中国大陆，2004年实现销售额76.3 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。
沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP: Every Day，Low Price)。
在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。
长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。
家乐福和沃尔玛的比较
家乐福商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商 品的最重要手段。 如零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供 应商的联系与接 触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用 中央配送模式， 逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
选址
家乐福的选址绝 大部分都集中于 上海、北京、天 津及内陆各省会 城市，且强调的 是“充分授权， 以店长为核心” 的运营模式。
选址
沃尔玛在中国 的选址战略正 从以郊区为中 心向以市区为 中心转移。
配送中心
沃尔玛在中国的供应链早先以深圳配送中心为中心， 2003年天津配送中心建成之后，北方地区的配送由 天津配送中心负责。 沃尔玛不要求那些仅对当地店供货的生产商使用它 的配送中心，但鼓励在全国范围销售的供应商使用 其配送中心；因为供应商向单独一家沃尔玛店送货 不如通过沃尔玛配送中心向全国各地的沃尔玛店发 货更合算。
家乐福沃尔玛供应链体系比较
供应商 选址 配送中心
供应商
家乐福
家乐福采用供应商直 供的模式——由于家 乐福的选址绝大部分 都集中于上海、北京、 天津及内陆各省会城 市，且强调的是“充 分授权，以店长为核 心”的运营模式，因 此商品的配送基本都 以供应商直送为主。
沃尔玛
沃尔玛各省办事处负责 购买烟酒等本地货物， 也从当地生产商那里购 买新鲜食品。沃尔玛在 每一个经营零售中心的 城市都有采购代理，因 为很多商品需要向当地 政府许可的厂家购买， 从外地引进的货物不多。 沃尔玛中国购物广场中 90%的商品是当地品牌.
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家乐福与沃尔玛对比
两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
一、经营策略上进行对比
任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。
这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。
公司的成长基于我们对于顾客的关注以及他们的满意程度：倾听顾客使我们能够理解和预见他们的需求、期望和消费行为。
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
家乐福后来居上在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。
在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。
其次对商品优胜劣汰。
每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。
这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。
第三是降低仓储成本。
沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。
在东三省发展神速，一种疯子一般的发展速度与策略。
什么事情见钱就行，扣点最大，价格最高却能做起来也真是只有疯子才能搞出来的业绩。
而且家乐福的管理团队素质不要求，就要求逼人本事。
业绩勾划一切，贪点儿，狠点儿没关
系，上下如此，极大的丰富了家乐福的内涵。
而沃尔玛恰恰相反。
规矩多，讲究合情合理，程序化。
这些都以效率为代价，变价系统慢，订货系统慢。
跟不上节奏，但人家讲道理，既固执又有原则，不正之风也不敢大家乐福张扬，沃尔玛内敛。
张扬的家乐福有气魄，店的生意也是大进大出，不怕库存，不行再返货，大张大合，今天卖一百，明天可能六十，敢作敢当。
家乐福玩大势，沃尔玛玩亲情。
在家乐福买东西觉得过瘾，东西大堆头，大广告，大购物车、大卖场，好地点，漂亮促销员。
买起来消费者觉得也大方了，有底气，虽然价高，但购物的欲望得到满足。
沃尔玛讲究亲情，“您来了，请走好”“天天平价”“为您省钱”之类的口号随处都是，所有购物入口出口随便，厕所还分残幼专用。
两家此点上向展其长，厂家也乐得其利。
二、采购策略进行对比
对于家乐福来说，集中化的采购谈判使我们得到更优惠的购买条件，采购员负责采购，销售员负责销售。
对于任何层次的采购谈判而言，取得最佳购买条件是至关重要的。
获得的收益则可以进一步强化超市在折价零售业的地位。
还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新活动。
向供应商倡导我们大批量采购能力和付款保障的信念。
采购数量取决于潜在的销售量。
除谈判之外，超市还寻求与具有战略地位的供应商建立合作伙伴关系，以提高销售量和利润率。
根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中转区域，卖场里不允许有缺货，每位员工都要负责商品的损耗。
分析商品损耗的原因并且迅速采取行动以避免更多的损失。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地经济的发展。
沃尔玛采购的商品要满足：第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货；第二个标准是要与具有一定规模以上的企业合作。
集中采购集中采购是指沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员，统一负责沃尔玛的商品采购工作。
沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作，对于商品采购，各门店只有建议权，没有决定权，只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。
有长期关注沃尔玛的行业分析人士表示，在这份成绩单中，沃尔玛的全球采购系统发挥了重要作用。
沃尔玛的全球采购网络由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。
每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。
四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70%多，其中中国分公司是采购量第一的国别分公司。
沃尔玛内部人士透露，全球采购中心每年从中国直接或间接采购的商品主要有服装、鞋类、家用电器、玩具、日用百货等近千个品种，而且严格控制采购成本。
熟悉沃尔玛的供应商都清楚，如果沃尔玛发现有同类厂家供货更便宜，它会立即转移订单。
三、供应商管理上的对比
与传统零售企业的思路不同,家乐福的赢利模式是“不赚消费者的钱,而赚厂家的钱”。
家乐福择更侧重于利用其强大的吞吐能力增强自己与供应商的议价砝码，利用后台毛利来弥补自己综合毛力水平。
但是由于后台毛利的直接实现者是采购部门，这样也同时增加了内部管理成本，商品的质量变化和与供应商的矛盾也在所难免。
除了控制供应价格,家乐福还向供应商收取一定数额的进场费。
一家供应商想进入家乐福的渠道,通常需要交纳6大门类的费用,包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。
家乐福收取进场费,主要有两方面原因:连锁零售企业的毛利一般在10%~12%左右,净利润在3%~4%左右,商品经营的利润很薄,只能向上游供应商要利润;此外,供应商与供应商之间的竞争也为收取进场费也提供了可能。
以货架费为例,对于供应商来说,超市的货价资源是有限的。
也就是说,超市收取进场费是由市场的供求关系所决定的。
你不去抢占超市,竞争对手就会去抢占,没有终端货架,产品再好消费者还是购买不到,也就无法实现销售。
按照家乐福的经营理念,卖场中不同货架的不同位置体现着不同价值,收取货架费是对这些位置价值的体现。
否则,供应商也会和理货员在私下达成交易,将某些商品放在较好的位置上。
沃尔玛的直接利润百分之百来自于商品毛利，由此决定了其对供应链的严格掌控。
但是在中国，由于地区差别巨大、消费者不成熟，加之整个中国的物流、信息系统的不发达，所以这种优势就因为瓶颈效应而无从发挥。
规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。
在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。
巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。
巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
沃尔玛在采用独家供应时，虽然能使采购成本减低，效率提高，但会造成供需双方的相互依赖，进而可能导致以下风险：1、供应商有了可靠的采购商后，可能会丧失竞争的动力和应变、革新的积极性；2、供应商可能会疏远市场，以致无法掌握市场需求变化的最新动态；3、一但供应商出现问题，会连累本企业，严重会导致破产。
不可否认，家乐福比沃尔玛在本土化这一点上走得更远。
前者较后者更能适应中国市场，能够把自身的优势与环境结合起来。
从全球角度看，沃尔玛的竞争优势有其他企业不可复制的地方，尤其是他的信息系统和物流配送。
但是这一项在中国市场却是英雄无用武之地，中国市场经济起步较晚，相关配套不完善，这给沃尔玛施展身手形成了制约，因此只能采取酝酿和蓄势待发。
家乐福则不同，他原本就没有什么固化的优化的系统模式，一切都可以改，所以到一个陌生的市场不需要太大的磨合。
这也就造成了现今两者在中国市场上不同的表现.
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