关于施工项目管理业务流程存在的问题分析(doc 8页)
浅谈电力工程项目管理存在的问题及优化措施 崔伟
浅谈电力工程项目管理存在的问题及优化措施崔伟发表时间：2018-11-28T15:14:52.133Z 来源：《电力设备》2018年第21期作者：崔伟[导读] 摘要：随着经济和电力工程建设的发展，电力工程项目管理的优势日益凸显，电力工程建设者应充分认识到项目管理的重要性，结合电力工程项目管理在施工方面和人员结构方面的特点，充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，综合采取多种措施来推进电力工程项目管理的实施。
（中国电建集团核电工程有限公司山东省济南市 250101）摘要：随着经济和电力工程建设的发展，电力工程项目管理的优势日益凸显，电力工程建设者应充分认识到项目管理的重要性，结合电力工程项目管理在施工方面和人员结构方面的特点，充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，综合采取多种措施来推进电力工程项目管理的实施。
只有切实加强电力工程建设中的电力工程项目管理，才能使电力工程企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
本文对电力工程项目管理存在的问题及优化措施进行分析。
关键词：电力工程；项目管理；问题；优化措施由于社会经济建设的进步和居民生活水平的不断提高，在城镇化建设中，电力工程得到广泛的开发和发展。
在电力工程建设的跳跃式发展中，传统的工程管理方法显现出了明显的弊端和局限性，不仅不能有效保证工程的顺利进行，电力建设的快速发展，还对工程建设形成了一定的桎梏和阻碍。
在电力工程新的发展形势下，采取新型的，科学有效的管理措施，顺应电力工程前进的趋势，并对电力工程的阔步发展给予足够的助力，是目前电力工程项目管理的主要目的和要求。
电力工程管理，作为工程施工中的重要环节，应进行一定程度的加强，以提高工程的管理水平，适应新的发展形势，促进电力工程项目的蓬勃发展。
1电力工程管理中存在的问题由于电力工程项目管理的创新性、复杂性、独立性等特点，电力企业在进行工程项目管理中存在着一些普遍问题。
随着电力行业的不断发展，这些问题也逐渐趋于明显。
工程项目内控管理存在的不足及对策
工程项目内控管理存在的不足及对策摘要：在国际国内经济双循环背景下，传统的公路施工市场竞争越来越激烈，由于受企业内外部因素影响，企业要达到国资委“一利五率”的目标要求，就必须从进场施工到竣工交验实现加强内控管理的全周期经营管理。
因此，在分析项目内控管理工作过程中，结合现场情况做好综合探索，并充分了解内控管理制度创新措施，围绕各项工作进行优化探索，制定更加科学合理防范措施，增强整体内控管理可靠性，从而能够实现项目的全周期经营管理，推进企业可持续发展。
关键词：工程项目；内控管理；经济效益；全周期经营引言：工程项目内控管理作为促进企业可持续发展的重要性工作，但是受市场竞争因素影响，需要综合分析，不断提高企业核心竞争力并适应新时期的发展需求，调整企业内部管理与经营模式，尝试的对传统管理模式进行创新。
在企业发展中，还应该结合当前发展趋势进行综合探索，通过有价值产品创造的方式，使得企业实现可持续发展。
一、工程项目内控管理的必要性企业经营管理主要目的就是利益最大化，不断扩大企业规模，在市场经济下站稳脚步，有效提高经济效益，与内控管理有着密切的联系，从施工项目投标前的标前策划→施工前的实施性策划（大临建设、项目管控、施工作业）通过内部控制，从策划到落实，实现监督、审核与自我管理，支撑企业稳定经营发展。
但是，在新形势下，传统企业内控管理存在缺陷，应针对当前发展趋势进行合理化创新，结合企业发展状况，制定符合企业经营发展的模式，推动财务管理建设，确保企业经营活动顺利进行。
与此同时，内控管理水平的提升，有助于加强企业风险抵抗能力，减少风险问题的产生，提升企业资金利用率和物资周转率，最大化发挥企业内控管理制度创新的作用。
二、工程项目内部控制现状（一）工程项目实施合规性、规范性问题在工程项目运行的过程中尤其针对中小工程项目存在违规分包或转包的情况，在分包管理过程中并没有按照制度规定，投标过于形式化，甚至分包给无资质企业没有考察的单位，存在不合法转包的问题，对于材料采购以及工程设备购买这个情况应招未招标或违反内部规定，导致物资采购产生一定影响，在合同变更方面未取得业主的批复与认可，面临一定的资金损失，存在重大事项等多种隐患。
建筑工程施工项目管理论文
浅谈建筑工程施工项目管理的研究【摘要】施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。
无论怎样，都离不开施工企业对施工项目进行有效的掌握控制，即施工项目管理。
【关键词】施工管理；项目；方法；发展前景施工项目作为建筑施工企业有效掌握控制的对象，在目前国家大力兴修水利、道路、房屋建设的严峻形势下，一个严密合理的建筑工程施工项目管理方案是必不可少的，这直接影响到前期预算及后期工程施工过程中安全、原材料调用等主要事件的顺利进行。
工程施工项目管理涉及如下六个要素：工程承包的工作范围；工程工期；工程成本；工程质量；工程施工组织；顾客满意度。
一、工程施工项目管理内容（1）施工项目管理的内容:是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
（2）施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
二、施工项目管理的全过程（1）投标、签约业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出招标广告，施工单位见到招标广告或邀请函后，从中作出投标决策至中标签约，实质上就是在进行施工项目的工作。
本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。
（2）施工准备阶段施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
关于工程施工过程管理的思考
目管 理 模 式 。
一
、
工程施工过程 中项 目管理的不足
（ 项 目管 理 模式 不科 学 一） 现 阶 段 ， 多 建 筑 企 业 盲 目 的追 求 企 业 的 规 模 化 ， 忽 视 很 却
经营管理
关 于工程施 工 过程 管理 的 思考
杨剑 飞
（ 中科技 大学文华学院， 华 湖北 【 摘 武汉 ４ ０ ７ ） ３ ０ ４
要】 建筑工程施工项 目管理是一种 约束性较 强管理活动 ， 随着社会经 济的发展 。建筑 工程 项 目的规模再 不断扩 大， 目 项
涉及的领域也不 断增加 ， 目工期会 因为 工程 的扩 大会 不断延 长。项 目的独特性强 ， 项 由于工程项 目的 涉及很 多复杂的分部分 项工
制 的效果 ； 格按预算 控制 费用支 出； 严 与相关 部 门一起 做好 成 款率及回款质量 （ 现款回款 率） ６ 在职工薪酬方面 ， 。（） 控制 工资 本 分析 ， 从而进行 成本 控制 ， 做到事前 控制、 中分析 、 事 事后 反 总额 的增长幅度 ， 岗定编， 定 提高工作 效率 ， 也就是提高人均工
程和隐蔽工程 ， 必须要有 专业 的项 目管理 ， 就 目前工程 项 目管理上还 存在着许 多问题和 不足 。
【 关键词】 建筑工程 ； 目管Ｊ 不足 ； 项 Ｅ； 改进方法
近年来 ， 国在建 筑行业在 施工管 理方面 日趋 规范 ， 远 我 但 远没有达到法律法规和相关规范所涉及 的标准 。在一些工程的 管理过 程 中， 目管理仅 仅停 留在人 与人 的管理模式 中 ， 项 在管
管理部联合招标 ， 确保 同样质量 的采购物资价格最低 。（） ４ 降低 的业 务 流 程 ， 高 时 间效 益 。 提 库存， 采购 部 门必须与 生产 实际相结合， 充分利用现有 库存 ， 各 通过 以下途径 开展服务 ： 会计 人员继续 教育平 台： 供培 提 提 提 个 生产 单元严格执行代 用制度 ，确认库 房没有可利用物 资后 ， 训平 台， 升业务 能力， 高服务意 识 会计 信息网络服 务平 宣传会计法 规、 内控制度 、 充分利用信 息平 台， 将经营 活动 方 可 向供应 单位采 购物 资， 格控制存货规 模 ； 范采购付 款 台： 严 规
建设工程施工项目管理业务流程存在的问题分析
建设工程施工项目管理业务流程存在的问题分析引言：在建设工程施工项目管理过程中，业务流程起着至关重要的作用。
一个完善的业务流程可以提高施工项目的效率和质量，减少风险和成本。
然而，实际操作中往往存在一些问题，影响了项目的顺利进行。
本文将对建设工程施工项目管理业务流程存在的问题进行分析，并提出相应的解决方案。
一、沟通问题在项目管理过程中，沟通是至关重要的环节。
然而，由于沟通不畅或信息不准确，导致很多问题无法得到及时解决。
例如，由于各方之间的沟通不畅，导致施工方无法准确把握业主的需求，从而导致施工质量不符合要求。
解决方案：1. 建立明确的沟通渠道和沟通方式，明确各方的责任和职责，确保信息的及时传递和准确性。
2. 增加沟通频率，定期召开会议，及时解决问题，避免沟通不畅造成的延误和误解。
二、协调问题在建设工程施工项目中，涉及到多个参与方，如业主、设计师、施工方等，各方之间有各自的利益和目标，协调不易。
例如，业主可能要求加快进度，而设计师可能要求修改设计方案，增加施工难度。
解决方案：1. 提前进行充分的沟通和协商，明确各方的利益和目标，寻求共赢的方案。
2. 建立协调机制和团队，确保各方资源的合理利用和协调。
三、变更管理问题在施工项目中，变更是难以避免的，但如何管理变更成为一个问题。
如果变更管理不当，将对项目造成较大的影响，例如延误工期、增加成本等。
解决方案：1. 建立变更管理制度，明确变更的流程和要求，确保变更的合理性和必要性。
2. 建立变更评估机制，评估变更对项目的影响，包括工期、成本和质量等方面。
3. 进行合理的变更控制，确保变更的执行和跟踪。
四、质量管理问题建设工程施工项目中质量是一个核心问题。
如果质量管理不到位，将对项目的交付产生重大影响，甚至可能引发安全事故。
解决方案：1. 建立质量管理体系，制定相应的质量管理规范和标准。
2. 加强质量检查和监督，及时发现和解决质量问题。
3. 建立质量管理责任制，明确各方的责任和义务。
投资项目研究工作存在问题及改进建议3篇
投资项目研究工作存在问题及改进建议3篇投资项目研究工作存在问题及改进建议第1篇编者按：本文主要从投资项目中的前期工作的重要内容；可行性研究工作中存在的问题；可行性研究工作的改进建议进行讲述。
其中，主要包括：可行性研究是公司筹集资金的重要依据、可行性研究是项目考核和后评估的重要依据、可行性研究过程不规范、依据不充分、内容不全面、分析不深入，无法起到可行性研究应有的作用、很多可行性研究的内容不全面，经常缺少风险分析，社会评价，建筑节能和环境评价等方面的内容、制定的评价指标数目较少，而且不成系统、对项目投资的可行性分析工作，分层进行，层层推进、项目投资可行性分析必须具备两个以上方案、认真研究和预测项目的现金流量、组建可行性分析小组，进行相关业务方面的培训，从而提高公司可行性研究报告对项目决策的支持力度等，具体材料请详见：依据公司运营发展部下发的评估报告要求，市场策划部就项目可行性研究工作中存在的问题进行以下剖析：可行性研究是决策科学在项目领域的应用。
所谓可行性研究，是运用多种科学手段（包括技术科学、社会学、经济学及系统工程等）对一项建设工程进行技术经济论证的综合科学，其基本任务是通过广泛的调查研究，综合论证一个项目在技术上是否先进、实用和可靠，在经济上是否合理，在财务上是否盈利，为投资决策提供科学的依据。
作为投资项目中的前期工作的重要内容，对项目具有十分重要的作用，主要体现在以下几个方面：（1）可行性研究是公司进行项目投资决策和编制设计任务书的依据；（2）可行性研究是公司筹集资金的重要依据；（3）可行性研究是公司与各有关部门签订各种协议和合同的依据；（4）可行性研究是建设项目进行工程设计、施工、设备购置的重要依据；（5）可行性研究是项目考核和后评估的重要依据；一、可行性研究工作中存在的问题作为项目决策的基本内容和主要工作方法:，公司的可行性研究工作现在已经逐步形成了比较规范和稳定的内容和程序，并作为强制性方法:在项目决策中推行，但是，在现今公司的大多数项目当中，可行性研究并没有起到如上所述的作用，或者进行的可行性研究并不符合要求。
电力工程施工管理中存在的问题及对策分析
电力工程施工管理中存在的问题及对策分析作者：牛龙来源：《科学与财富》2015年第34期摘要：随着我国经济的发展，以及社会主义市场经济体制的进一步转变，我国的电力工程管理也要与时俱进，不断的进行改革和创新。
因此本文就电力工程施工管理中存在的问题进行了简要的论述，并且对加强电力工程施工管理提出对策，希望对电力施工管理人员的工作提供帮助。
关键词：电力工程；施工管理；问题；对策近几年来，社会经济的快速发展产生了巨大的电力需求，我国电力建设行业得到了快速发展，电力体制改革的不断深入，电力工程施工管理在整个电力行业中显得越来越重要。
电力工程的施工管理与其它工程有所不同，其不仅技术复杂、涉及专业领域广、劳动密集程度高，而且对安全管理、质量管理要求也比较高，并且环境因素会对其产生较大的影响。
目前，尽管电力工程施工管理仍然存在一些问题，因此，加强电力工程施工管理，保障电力工程的质量，具有重要的现实意义。
一、加强电力工程施工管理的意义加强施工过程的管理是电力企业改革的一项重要内容，关系到其他改革措施的成败。
其次，施工活动的顺利运行，能有效保证现场的人力、财力、物力和信息等的流通；施工企业现场管理的好坏直接关系到企业的信誉，良好的施工管理能促进企业的发展，为企业在激烈的竞争中提供强有力的支持。
再次，整个施工过程管理是联系各个专业管理的桥梁和纽带，良好的施工管理能促使各个专业管理既相互分工，又密切联系、相互协调、相互制约，能提高各个专业管理和整个施工管理的效果。
加强电力工程施工管理也是相关法律、法规的要求。
二、电力工程施工管理存在的问题1.施工人员的素质缺乏。
电力工程项目施工中，工程管理人员与施工人员队伍，缺乏对工程施工的整体规划性，职能素质普遍存在着不足之处，就投资效益观念来讲相对单薄，施工中缺乏对合同效能的运用，工程造价控制方面知识体系不完善，从而造成在工程采购中，相关人员投机取巧谎报材料采购价格，致使工程资金流失，另外也导致了诸类必要的施工设备没有在合同内加以强调，致使订货采购流程中出现纰漏，而需重新拟定采购计划，大大浪费了采购成本，以致延误工期。
关于施工项目管理业务流程存在的问题分析
施工工程办理业务流程存在的问题阐发摘要：办理流程是指办理活动中一系列彼此关联行为的序列布局，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后挨次、承转关系，制约、推进和输入输出的客不雅规律。
按其性质和作用分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了办理活动的阶段划分以及各阶段的彼此关系；局部流程反映各办理阶段重要办理环节的彼此关系，细部流程则反映各办理环节中业务活动的彼此关系和流转过程。
施工工程办理流程，则反映了建设工程施工出产的客不雅规......办理流程是指办理活动中一系列彼此关联行为的序列布局，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后挨次、承转关系，制约、推进和输入输出的客不雅规律。
按其性质和作用分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了办理活动的阶段划分以及各阶段的彼此关系；局部流程反映各办理阶段重要办理环节的彼此关系，细部流程则反映各办理环节中业务活动的彼此关系和流转过程。
施工工程办理流程，则反映了建设工程施工出产的客不雅规律和办理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和办理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的成果。
施工工程办理全过程的总体性办理流程及主要环节为：〔1〕工程投标合同阶段：市场查询拜访、施工投标、签订施工合同等；〔2〕工程办理筹办阶段：投标交底与合同评审、选派工程经理与组建工程经理部、施工组织设计和工程办理规划等；〔3〕工程办理实施阶段：这阶段施工工程办理主要围绕着工程办理目标的控制进行，别离执行质量控制流程，工程进度控制流程，本钱控制流程和平安办理流程；〔4〕工程办理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工工程办理效益审计；施工工程办理总结评价等。
按照笔者的不雅察，从施工工程办理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是缺少某些重要环节；二是个别办理流程不明确，致使有关办理工作不到位；三是有的办理流程倒置，起不到应有的作用。
承包商安全管理存在问题及对策
承包商安全管理存在问题及对策摘要：众所周知，承包商的安全管理对整个项目的质量建设起着至关重要的作用。
本文通过对企业业务外包管理过程中的承包商的安全管理，分析承包商存在的现实问题，针对企业业务外包项目，提出合理的安全管理思路和建议，为企业外包业务管理提供安全保障，并对同行业的承包商管理具有重要的参考意义。
关键词：承包商；外包业务；安全管理1承包商管理存在的问题案例分析目前承包商在施工人员流动性大，人员文化素质普遍偏低，安全知识和安全行为意识淡薄。
安全体系建立不完善，管理人员管理意识和技能管理水平不高，部分单位配置的安全管理人员不足，安全自主管理能力流于形式，制度执行不严。
另外在立体交叉作业方面存在各自为战，协调性差的局面，给项目建设安全监管带来较大影响。
针对以上存在的问题，承包商安全管理可从准入机制、现场安全管理、绩效考评方面进行研究探讨。
1.1工程概况该铝冶炼企业为长周期连续生产的企业，内部人员负责日常生产运行工作，但是对于部分超出企业内部自我作业能力的部分，需要充分借助社会化力量，采用外部承包方式进行管理。
因此对于承包商安全管理现状及问题进行统计和分析，有着极其重要的现实意义。
1.2承包商安全管理存在的问题1.2.1甲方管理问题对承包商安全管理没能提高到应有的重视高度。
没有将承包商管理纳入统一的HSE要求和控制范围，监管不力，存在重资质、轻动态管理，重合同、轻现场监督，重书面审查、轻过程控制的倾向。
对承包商施工作业现场监管不力，在对承包商安全能力核查方面缺乏严肃性，有的未按程序核查，有的核查走过场；在过程监督方面，由于考虑影响检修进度及其它因素，停工整改不坚决；在业绩审查方面，缺乏全面的考核。
部分现场作业及属地监管人员责任心不强、业务素质不高，“老好人”思想严重，对违章行为查处不力，监管作用不突出。
有关承包商安全管理要求未能宣传或宣传不及时，有时甲方的HSE管理方面规定，发包单位没有及时传达到承包商，有些承包商对企业有关安全环保工作要求不了解、不清楚。
项目管理信息化建设存在的问题及对策
项目管理信息化建设存在的问题及对策【摘要】本文通过建设工程项目管理信息化发展现状的分析，就管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题及产生的原因和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的建设工程项目管理组织体系，从而确保建设工程项目管理信息化的实施。
【关键词】建设工程；项目管理；信息化；管理体制【abstract 】this paper through the construction project management information analyzing the current situation of the development, management system, the basic management of the organization, and organizational behavior of the existing problems and the causes and solutions are studied, take certain strategy, form a set of scientific and reasonable construction engineering project management system, so as to ensure that the construction of the implementation of the project management information.【keywords 】construction project; Project management; Information; Management system随着建设工程项目的日趋大型化、复杂化和国际化，信息的交流与传递日趋频繁，建设工程项目管理信息化已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，但实际应用状况却并不乐观，对建设项目管理的促进并没有达到预期的效果。
电力工程项目管理中存在的问题及措施
电力工程项目管理中存在的问题及措施业能更好地生存、发展、壮大。
1 •电力工程管理中存在的问题.电力工程项目工期进度的影响在电力工程项目建设中，影响电力工程项目进度的因素很多，归纳起来,有人为因素、材料设备因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素等。
•管理人员的整体素质不高在多数的项目管理人员以及技术人员当中，大多缺少效益观念，施工合同方面缺少经验，没有工程造价的意识。
这些使得在设备订货过程中，管理人员只注重将价格控制在预算范围内，而许多设备的附属设备没有在订购合同中得到详细的规定，致使附属设备还要进行另外的购买，造成不必要的经济预算开支。
•电力工程施工管理流程不完善在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键，起到了龙头的作用，又起到了穿针引线的作用。
在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。
财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款，向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用是十分明确的。
业务部、工程管理部则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，影响电力工程施工的进展。
在整个业务流程中有不少欠缺和不完善之处。
如在工程施工结束进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后，才能向用户收取工程余款以及向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。
但是在实际施工管理过程中往往就存在着违规操作问题。
.施工安全管理薄弱施工安全管理中难以做到统筹兼顾，其中的漏洞以及薄弱环节层出不穷。
例如对其重要性认识不足，策划监督不力，事故时有发生。
电力工程项目的进度控制要求管理者对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，当实际进度与计划进度出现偏差时及时进行纠正，并控制整个计划的实施。
在电站的工程项目建设中，进度控制与质量控制、成本控制之间存在着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。
从经济角度衡量，并非工程项目的工期越短越好。
流程管理业务流程问题诊断的方法PPT课件
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案例 - 物资采购计划申请与审核
1.供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科 长审核
2.供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在1天内作出 批复
3.如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返 回计划员并向其提出修改意见
4.所长审批需要半天 5.所长签字后，交供电公司对口职能部门在3天内从技术角度对采购
10 文具 库
5 文具 库
O 10 文具 库
2 申领 人
O
10 财务
部门
O1
申领 人
10 文具 库
文具 库
步骤合计 11 4 4
22
时间合计 (分钟)
43 35 26
20 11 135
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此表格记录了流程作业、持续时间以及流程作业对整个流程 所做的贡献，如何人使用户尽快得到文具 ，最大限度降低流 程成本最重要，通过分析审查申领单和审批不仅多次、无必 要重复，同时耗用了大量的时间，致使流程运行不畅。 改进：1)、合并经理审批程序，按照权限由不同的经理审批。 2)、从目录中查找物品代码 3)、打电话到文具库，告知所需文具 4）、仓库接受订单，申请人领用。
1、来自企业最高层的阻力 原因是再造是一种权力、利益和责任的最新分 配。 2、来自企业中层的阻力 原因是对中层职位的绝对威胁。 3、来自一般员工的阻力 原因是一般员工所面临的竞争压力。
企业项目实施过程中存在的问题及解决方案.doc
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案1企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案-二、如何有效从ERP的定义我们可以看到两个关键的层面:一方面是把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源紧密地结合起来.以达到资源利用的协调。
比如供应链中物料的移动实时地反映到财务和成本的监控上而财务的分析及时地指导供应链的运作。
另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
例如市场预测和计划准确性的提高使库存周转率降低国外很多企业经过长期的管理变革历程基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。
他们系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。
而对于我国大多数扩张迅速的企业来说更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。
由此看来我们企业实施ER尸前首先要有正确的需求认识。
这包括以下几个方面:1.ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。
2 并不意味着大规模的管理变革。
3 国内企业现在实施E日p的首要目的是通过信息化手段整合企业资源使管理达到一致性、可视性和高效率为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。
建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理.可以建立ERP实施的合理期望值可以使企业以平常心进行信息化建设。
实际上国内很多已经实施了ERP的企业对此是深有感触的。
有些大型企业在实施ERp前或实施的前期曾有过通过ERP进行大规模管理变革的思路。
但他们中的绝大部分在实施当中对ERP 的认识发生了很大的转变改变了实施策略.从而成功实施E日尸并收到实际的成效。
然后. 确立ERP系统实施的决策者和实施步骤。
ERP 整体规划的出台需要企业为此建立一个专门小组。
这个小组最好是一把手挂帅有信息中心的人参与.也有业务部门的主要领导参与。
施工单位竣工结算存在的问题及对策分析
施工单位竣工结算存在的问题及对策分析摘要施工单位竣工结算是控制工程造价的重要手段之一。
为保证施工单位准确核定工程造价，确保应有的经济效益，做好竣工结算管理工作十分重要。
本文结合竣工结算过程中存在的问题，在理论研究的基础上，分析建设工程竣工结算的工作流程、重点和问题，并提出补救措施和建议，以期具有参考价值。
关键词：施工单位；竣工结算；存在问题；对策引言随着建筑行业竞争的日益激烈，建设工程过程中会遇到很多复杂的情况，因此施工单位的竣工结算非常重要。
建设项目竣工结算是指根据建设过程中的实际业务发展和相应的项目合同条件，对项目进行计量计费和支付的活动。
施工单位向承包人进行工程造价的最终计算。
为确保承包人对工程造价的控制和承包人的经济效益，全面分析竣工结算中常见的问题及优化策略是本文研究的重点内容，以期提高竣工结算的效率和质量，确保结算结果的合理性和准确性。
1.竣工结算的定义竣工结算是建设单位与施工单位之间办理工程款的最终程序，即甲、乙双方在工程竣工后根据施工合同、签证变更、索赔、奖罚等对工程实际完成内容进行最终结算。
关于项目结算的最新定义为：建设单位和施工单位双方根据合同约定，对工程在实施中、终止时、已完工竣工验收合格后进行的合同价款计算、调整和确认。
竣工结算是项目结算的最后一项程序，是建设单位和施工单位对合同里所有条款和价格的最终确认[1]。
项目竣工结算是对项目建设过程中的经济活动、事件和数据的真实性、合法性和准确性进行审计、监督和评估，并最终结算支付的过程。
1.竣工结算影响因素施工单位在竣工结算过程中的标准是准确反映实际工作内容。
施工过程中的每一项工程量都合理且有迹可循，并且手续完整，有相应的证明材料，并有相应管理人员的签字和盖章，并且需要在规定的时间范围内完成[2]。
竣工结算影响因素有两种，其一是由于施工单位的某些施工结果没有完成影响，例如施工方案的不合理、施工设备的配置不当、工期计划的拖延、材料验收的不达标、管理人员专业素质不足等[3]。
项目实施中的十个主要问题及解决方案
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中国医疗信息化产业领导者 中国医疗信息化领导者
六、产品的改进
产品总是存在一些问题，有的可以让客户通过变通的办法解决，有的 客户就根本无法接受变通的方案。所以实施人员要尽快拿出一个解决 方案，因为这个问题不解决实施就不能继续，一直拖延着项目进度。
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中国医疗信息化产业领导者 中国医疗信息化领导者
解决方案
好的培训有助于客户真正理解软件的处理流程和设计思想，接受新系 统带来的变化，帮助实施人员设计优化的方案。好培训可以帮助我们 规避项目风险。培训效果不好的项目，客户满意度肯定不高。 培训一定要让客户了解实施的整个过程以及各个阶段的内容和目标； 要让客户明白实施能给客户带来的价值是将软件先进的设计思想与企 业的实际结合，能够帮助企业培养一批既懂业务又懂计算机技术的复 合型人才。
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中国医疗信息化产业领导者 中国医疗信息化领导者
九、不具备开始实施的基本条件
仓促启动项目： 客户对实施工作没有基本认识,项目启动前客户通常 一再强调时间的紧迫，最好是马上派人来实施。经常客户 着急的要求：“马上派人来安装、培训，我们都在等着呢， 领导要求月底完成”，实施人员到达现场后才发现硬件网 络平台基本不具备、培训条件不具备.，。 “看来这不是一两天能完成的，你们先回去，等我们准 备好了再开始实施吧。”在这种准备不足的情况下启动项 目必然会造成大量的重复劳动，浪费大量人力资源。
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中国医疗信息化产业领导者 中国医疗信息化领导者
三、培训效果急于求成
培训不够正规，培训环境、人员、课件因陋就简，培训的效果 也就大打折扣。 客户对软件的功能、流程及设计思想认识不足，坚持过去模式， 不能接受新系统带来的变化，项目经理的方案难以实施。 因培训效果不佳，引起后期数据输入错误太多，实施人员不得 不花费大量时间核对数据，纠正数据错误。
项目部业务流程
项目部业务流程一、项目立项阶段。
项目立项是项目启动的第一步，也是项目管理的重要环节。
在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的需求和可行性，制定项目计划和预算，明确项目的组织结构和人员分工，确定项目的交付标准和验收标准，制定项目的风险管理计划等。
1.1 项目需求分析。
在项目立项阶段，首先需要进行项目需求分析，明确项目的背景和目的，了解项目的需求和问题，明确项目的目标和范围。
项目需求分析是项目启动的基础，只有明确了项目的需求，才能为项目后续的工作提供清晰的方向和目标。
1.2 项目可行性分析。
项目可行性分析是项目立项的重要环节，通过对项目的市场、技术、经济、法律等方面进行综合分析，评估项目的可行性，确定项目的投资回报率和风险水平，为项目的决策提供依据。
1.3 制定项目计划和预算。
在项目立项阶段，需要制定项目的计划和预算，明确项目的时间节点和工作内容，制定项目的预算和资源需求，为项目后续的实施提供指导和保障。
1.4 确定项目组织结构和人员分工。
项目立项阶段还需要确定项目的组织结构和人员分工，明确项目的管理层级和职责分工，确定项目的团队成员和角色定位，为项目的组织和管理提供基础。
1.5 制定项目风险管理计划。
在项目立项阶段，需要制定项目的风险管理计划，对项目可能面临的风险进行分析和评估，制定风险应对策略和措施，为项目的风险管理提供保障。
二、项目实施阶段。
项目实施是项目管理的核心环节，通过有效的组织和协调，确保项目按时、按质、按量完成。
在项目实施阶段，需要进行项目的组织和协调、项目的执行和监控、项目的沟通和协作等工作。
2.1 项目组织和协调。
在项目实施阶段，需要对项目进行组织和协调，明确项目的目标和任务，分配项目的资源和人员，协调项目各方的利益关系，确保项目的顺利实施。
2.2 项目执行和监控。
项目实施阶段还需要进行项目的执行和监控，按照项目计划和预算，组织和指导项目的实施，监控项目的进度和质量，及时发现和解决项目的问题和风险。
电力工程项目管理存在的问题及优化措施
管理探索Һ㊀电力工程项目管理存在的问题及优化措施刘宗法摘㊀要：电力作为社会发展必不可少的能源之一，近年来，随着市场经济的发展电力行业体制进行了相应的改革㊂由于电力工程项目数量的大幅增加，随之而来的则是项目工程质量参差不齐等问题的不断涌现，文章从现阶段电力工程项目管理过程中存在的一些问题出发进行分析，进而有针对性地提出相应的优化措施，以期提高我国电力项目管理水平㊂关键词：电力项目；工程管理；问题；优化措施一㊁电力工程项目管理存在的问题（一）管理不全面在传统的管理模式中，监理单位是主要的监督单位，肩负对电力工程项目监督管理的职责，建设单位虽然也具有监督责任，但是由于建设单位的监管意识不够，单纯依靠监理单位对整个工程项目进行监督管理，无法达到全面控制㊁全面监督的目的，在监管过程中有疏忽和遗漏，就会对整个项目施工进度㊁施工质量等有较大影响㊂（二）施工管理流程不全在供电企业内部，与电力工程施工有关的部门是业务部㊁工程管理部㊁财务部，其中业务部门和工程管理部门在工程施工阶段分别担任不同的职责，会出现部门之间的多次交接现象，使得在业务流程的开展过程中出现问题㊂例如，当电力工程项目施工结束并且接受验收之后，应该要组织施工单位对所有项目进行决算，并且通过审核之后才可以收取工程余款，但是在实际的施工过程中存在一些违规操作，导致其受到影响㊂（三）项目成本管理力度不够项目成本管理是电力工程建设过程中的重要项目，成本管理的效果直接影响电力工程项目的利润㊂就当前情况来看，电力工程项目施工过程中的成本管理水平还不够高，一方面，单位忽视了项目成本管理的重要性，将更多精力放在项目质量管理方面；另一方面，成本管理的方法和手段也比较单一，将成本控制着重放在事后控制上，缺乏事前的监督与管理㊂（四）施工安全管理薄弱电力工程项目涉及多个工种，持续时间长，施工过程中的安全隐患较大，施工安全管理一直都是电力工程项目管理的薄弱环节，有的施工单位对电力工程施工安全问题的重视程度不够，在施工过程中出现较多的安全隐患，对施工人员的人身安全带来极大威胁，同时还影响施工进度㊂二㊁电力工程项目管理的优化措施（一）优化管理技术针对我国电力企业管理技术中的问题，可以通过技术培训等方式进行优化㊂切实解决当下存在的技术不全面的问题，提高对电力管理技术的关注度，对电力施工流程进行更深入的了解，以便于采取具有针对性的管理措施，提高管理效率，第一时间解决安全隐患，施工不合理等问题㊂在技术上，还可以由专业人员对企业员工进行培训，强化其理论知识和实践操纵能力，保证管理人员的基本素质㊂通过激发员工积极性来促进其安全意识提高，将电力企业工作业绩与其薪资结合，并在人性化的基础上使其认识到规范工作的重要性，在培训上要做到全面，重视员工职业态度的培养，端正态度才能提高工程管理效果㊂（二）加强电力工程项目施工过程中的管理在电力工程项目施工过程中需要注意的是项目的质量管理问题㊂而在项目质量管理过程中，由于涉及了较多方面，同样也就需要多方力量来进行相应的管理和支持㊂首先，施工管理人员在施工过程中要做好统筹管理工作，正确的统筹和管理是后期管理工作的保障㊂其次，施工人员要严格按照相应的程序来进行施工，尤其是在一些地质复杂的区域，相关工作人员需要对其地形地质进行仔细勘测，并在后期的施工过程中更为严谨进行施工㊂一旦出现问题则需要立即采取相应的措施来进行解决㊂最后，通过构建相对完善的电力应急管理的体系，使得其在施工的过程中一旦出现问题，则能有一定应急资源来进行补救，减少了项目的损失㊂并且一旦事故发生，依据应急系统也能迅速做出反应，能够尽量减少生命财产安全损失㊂（三）提高对电力工程项目成本的控制管理首先，相关人员需要充分地意识到成本控制对整个项目经济效益的影响是巨大的，这就要求相关人员不仅要从前期的预算方案到后期的材料㊁设备等采购方面，均需进行详细的市场调查和分析，保证能够有效地对支出进行相应的成本控制㊂其次，在施工结束之后，需要对该项目进行实际的验收结算，分析与项目预算之间的差距，并分析导致差距的相关原因，以便为日后的项目管理提供相应的经验㊂（四）加强电力工程项目安全管理安全事故作为任何一项工程中都可能存在的风险，是不可忽视的管理内容㊂在施工过程中，相关工作人员必须增强对施工人员的安全意识培养，培养其在施工过程中的安全理念和对自身的保护意识，培养其在施工过程中的规范性和严谨性，确保电力施工工作能够高效率和高质量地完成㊂另外，电力项目的施工现场也需要制订一定的安全管理制度，第一，以此来对相关工作人员有所规范和约束㊂第二，能够按照相关的规定对其进行监察，责任较为明确㊂第三，可以通过相应的管理制度来迅速及时地进行相应的补救，制止相应的不规范的行为，保证施工的有序性㊂此外，需要注意的是，现今在电力施工过程中，由于涉及了较多的电力设备，相关工作人员也需要注意对设备的检查，确保其使用的安全性㊂三㊁结语相关人员要充分认识到目前电力工程项目管理中存在的问题，通过针对性的优化措施来提高对工程的综合管理水平㊂只有这样，才能有效地实现电力行业的可持续发展，获取较好的社会效益和经济效益㊂参考文献：［１］廖东颖．电力工程项目管理存在的问题及优化措施探析［Ｊ］．贵州电力技术，２０１７，２０（７）：２４－２６．［２］王栋．浅析电力工程施工管理流程的问题与建议［Ｊ］．电力技术研究，２０１９，１（４）：４７－４８．作者简介：刘宗法，宿迁三新供电服务有限公司沭阳分公司㊂９２。
全过程工程咨询存在的问题及解决方法分析
全过程工程咨询存在的问题及解决方法分析摘要：提高全过程工程咨询的工作质量可以有效推动建筑行业的全面发展。
建筑行业相关人员要意识到全过程工程咨询在建筑行业发展以及工程项目开展中所发挥的关键作用。
建筑工程项目持续时间长，具有一定的复杂性和系统性，施工过程涉及到不同专业的交叉性工作较多，在项目开展过程中，结合全过程工程咨询可以统一协调各个专业之间的工作，确保各个环节的施工能够顺利展开，有效提高建筑工程的整体质量。
关键词：全过程工程咨询；问题；解决方法工作流程和管理模式不规范是全过程工程咨询开展过程中面临的主要问题，相关单位应该加强体系建设，重视咨询规划工作，从纵向整合、横向协同等方式出发，建立行之有效的全过程工程咨询体系，加强各个部门之间的协同和联动，充分了解行业发展的趋势，确定企业发展目标，根据企业业务开展的实际情况，对各个环节工作内容进行严格监管。
确保各个部门都能发挥其重要作用，为企业的整体发展做出贡献。
1、全过程工程咨询的背景及存在的问题1.1全过程工程咨询的背景近几年，国家住建部和发改委联合印发《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》，该文件主要对全过程工程咨询服务中承担工程勘察、程设计工程和工程造价咨询业务的负责人具体责任做出了明确要求，提出相关咨询单位要重视全过程工程咨询项目负责人及相关专业人才的培养，通过加强技术、提高经济管理和企业管理推动全过程工程咨询行业的进一步发展，确保我国各类建设项目的稳步进行。
结合目前情况来看，我国很多建筑工程企业已经将全过程工程咨询作为企业的工作重点。
值得注意的是，独立性是全过程工程咨询的一大特点，主要表现在以下几个方面，咨询机构运用信息技术获取优化建筑工程的信息数据，通过数据构建信息管理平台，在建设工程实际开展过程中，通过优化建筑过程的各个流程，形成全过程工程咨询体系。
此外，建设质量、建设安全和建设成本是全过程工程资讯重要工作内容，要引起相关人员的重视。
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关于施工项目管理业务流程存在的问题分析(doc 8页)更多企业学院：《中小企业管理全能版》183套讲座+89700份资料《总经理、高层管理》49套讲座+16388份资料《中层管理学院》46套讲座+6020份资料《国学智慧、易经》46套讲座《人力资源学院》56套讲座+27123份资料《各阶段员工培训学院》77套讲座+ 324份资料细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
施工项目管理流程，则反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节为：（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是缺少某些重要环节；二是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；三是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用。
1、缺少某些重要环节1.1投标交底和合同评审投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：①使各职能部门掌握这些信息。
②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。
③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。
按照ＩＳＯ9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。
这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。
但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。
因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少，而应按图1的细部流程实施。
1.2施工项目管理实施规划评审目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。
应该建立和健全项目管理实施规划的评审程序，以确保项目经理正确贯彻企业的经营方针，增强项目管理实施规划的可行性、有效性。
其流程如图2所示。
项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。
ａ.项目管理目标评审项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。
建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。
项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。
理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。
ｂ.管理保证体系评审为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。
对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。
①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。
组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。
②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。
各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。
③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。
强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。
制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。
④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。
主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。
ｃ.施工组织设计（规划）评审施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。
施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。
施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。
1.3分包单位的选择程序施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。
目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。
无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。
笔者认为，在选择施工分包时，总包企业相当于投包方，分包单位是承包方，应该参照工程招投标的方法，引入竞争机制，择优选用。
因此，施工企业必须建立和健全分包选择程序。
它应该包括，①联络认定注册；②委托预算报价；③谈判协商；④汇总审查批准；⑤签订分包合同；⑥调集分包进场施工等环节。
如图3所示。
选择分包单位一般要考虑的问题：●技术能力；●分包价格；●作业人员及设备的配置情况；●业主方指定要求的分包人；●施工企业自身经营的伙伴关系；●地区条件；●施工专利技术。
2、某些管理业务流程不明晰、不健全这种情况带有较大的普遍性，这与传统的管理习惯有关，更重要的是思想上没有充分重视管理的规范化和标准化，因此，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。
例如：2.1混凝土、砂浆级配管理程序这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。
这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。
比如，现场调整级配的信息没有反馈，拌制和试块送检过程等，没有明确规定、专业跟踪及填写跟踪记录等。
2.2材料质量确认与放行程序施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。
但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。
按ＩＳＯ9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。
然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。
2.3设计变更管理程序施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。
但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。
此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。
这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。
这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。
3、个别管理环节程序颠倒3.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。
后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
3.2施工预算的编制程序施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，但很多施工项目往往不能及时完成施工预算的编制，使其失去指导各项成本控制的作用。
施工预算应根据施工方案确定计划的工程实物量，然后根据本企业的管理水平确定相应的人工、材料、机械等消耗数量，并按照市场信息确定可能的人工、材料价格等来进行目标成本计划。
对于施工条件和要求在开工前尚不明确的部分，也应根据以往或近期的经验数据作出暂估成本。
目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。
无序的施工项目管理流程会造成施工的混乱，从而影响项目的顺利实施，使得项目的质量目标、投资目标和进度目标难以有效地实现。
只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。