薪酬管理中的几个问题

薪酬管理中的几个问题

2000级企业管理系郭马兵

在几乎所有的公司里，薪资都是员工关注的焦点。可以这样说，薪酬管理是人力资源管理的难点，它涉及到诸多错综复杂的关系，需要薪酬管理人员认真对待。

薪酬管理的一个重要方面就是要管理人员善于处理各种关系，有时要求管理人员在相互冲突的关系中找到平衡点。以下本文将就薪酬管理中几种这样相互冲突的关系进行分析。

一、薪酬的内部公平性与外部竞争性之间的矛盾

员工的积极性除了受绝对报酬的影响外，还更多地受到相对报酬的影响。实践表明，缺乏公平性的报酬会极大地挫伤员工的士气。因此，在公司内部建立起一套能体现公平的薪酬体系就显得尤为重要了。岗位评估等项工作是建立公平报酬体系的基础。

同时，为了吸引或保留员工，公司的薪酬对外应当具有竞争性，即本公司为员工提供的薪资在绝对数额上或在结构上比竞争对手提供的薪资更具吸引力。

但问题在于，薪酬的内部公平性和外部竞争性是一对矛盾，很难同时实现。为了做到内部公平性，员工的薪资水平主要是根据岗位评估的结果而确定的，这种薪资水平的级别和差距在一定的时期内是相对稳定的。而劳动力市场上工资的上下浮动是常有的事，竞争对手处于各种各样的考虑也可能对本公司的薪资做出调整。薪资的内部相对稳定性与劳动力市场上工资的易变性使得薪酬的内部公平性与外部竞争性很难同时实现。比如：在t0时刻，A类职位在本公司内的薪酬水平为1000元，在劳动力市场上也为1000元。假定在t1时刻，在劳动力市场上A类职位的工资水平上升至1500元。这时，公司的做法有三：

1. 为了不破坏内部公平性，对A类职位的薪资不向上调整，结果是在A类职位上会

失去外部竞争性；

2. 为了取得外部竞争性，把A类职位的薪资向上调整500元同时其它职位的薪资不

做调整，结果是不可避免会破坏薪酬的内部公平性；

3. 采取折衷的做法，把A类职位的薪资向上做适当调整但不超过500元，其结果可

能是内部公平性和外部竞争性都难以保证。

看来，薪酬的内部公平性与外部竞争性很难兼得，需要管理人员根据实际情况在二者之间做出平衡。

二、岗位评估中付酬因素的选择和权重的确定问题

岗位评估的主要目的之一是为确定不同岗位之间的相对价值提供客观的依据。为了进行评估，一般上要先选择付酬因素，并为各个付酬因素确定相应的权重，然后给各个岗位打分就可确定出各个岗位的相对价值。

1. 付酬因素的选择

这里有两个问题值得考虑：

第一、在选择付酬因素时，是否有一些重要的但却难以测量的因素未被考虑进去。因为，人们倾向于首先使用能够量化的因素，而难以量化的因素由于不容易使用可能被管理人员有意或者无意地忽略掉了。

第二、出于利益上的考虑，管理人员（常常也是游戏规则的制定者）可能倾向于选择有利于自身的付酬因素。比如，多选择一些管理类职位所特有的因素作为付酬因素，这就有可能使管理类职位的相对价值被评高。

2. 付酬因素权重的确定

要确定不同岗位之间的相对价值，需要在各岗位之间进行可比。为了保证这种可比性，要求用同一套付酬因素（同一套权重）去衡量所有的岗位。权重的确定是难点，也至关重要。但是，管理人员（常常是游戏规则的制定者）倾向于把管理职位所具有的重要付酬因素的权重定得高一点，最终使管理类职位的价值被评高。举例如下(假定只有两个付酬因素)

看来，如何科学合理地选择付酬因素和确定权重直接会影响到岗位评估的质量。可以通过引进专家、建立科学的评估程序等办法来保证岗位评估的质量。

三、薪资要不要公开

员工的积极性除了受绝对报酬的影响外，还受到相对报酬的影响。有差距才有动力。实践证明，合理地拉开薪资的差距，有助于调动员工干劲。因此，通过岗位评估和绩效考核发现差别，通过不同级别的薪资体现差别，并公开薪资让员工看到这种差别，薪酬的激励作用才能充分发挥出来。

但是，为什么那么多的大型公司不公开员工的薪资呢？我猜想可能的原因如下：

1. 如果确定薪酬的方法不科学，薪酬缺乏公平性，那么公司就不愿公开薪资。因为，公布缺乏公平性的薪资，无疑会引起员工的不满；

2. 管理人员可能把不公开薪资作为控制员工的一种手段；

3. 员工特别是核心员工的薪资可能属于公司的商业机密；

当然，大型公司不公开薪资可能还有其它原因。但是，不公开薪资的做法也存在弊端。比如：员工之间可能互相猜忌，可能造成员工对管理层的不信任感等。国内公司在制定薪酬政策时是不是应该对薪资公开或者不公开的利弊做一下认真的权衡，然后再对是不是公开薪资做出决定。

四、高工资政策一定能留住员工吗

薪资的重要性是无庸置疑的，所以有的公司试图依赖高工资来实现吸引、保留和激励员工的目的。但是，高工资一定能取得预定的目的吗？答案是不一定。

我们可以把每一类岗位（如上图中的A、B、C等）的员工分为两大类：一类是普通员工，另一类是优秀的员工。这两类员工一般上有不同的需求。比如：优秀的员工可能不太看重高薪资而更看重发展机会，所以单凭高工资是难以留住优秀的员工的。与此相反，高薪资可能被普通员工看重，因为普通员工知道在别的公司不会赚这么高的薪资，因此可能会更倾向留在公司。由此看来，高薪资带来的结果可能是不足以留下优秀员工，愿意为高工资而留下的员工可能大多是平庸之辈。

那么，公司怎样才能有效留下优秀的的员工呢？从报酬的角度看，公司至少有两种做法：一是薪资要合理拉开差距，发给优秀员工的薪资对优秀员工有足够的吸引力，发给较差员工的薪资要足够的底使得他们能自动被淘汰出去。二是除了合理设计以薪资为主的外在报酬以外，还要注重内在报酬。比如通过工作设计使工作更有意义，让员工乐在工作。

五、设计薪资的方法——简单还是复杂

现代公司倾向于采用越来越复杂的薪资设计方法。在他们看来，这有助于设计出公平的薪资体系，从而更好地发挥薪资的激励功能。但是，这些复杂的方法除了少数薪酬专家之外，大多数员工甚至包括不少管理人员并不明白。这样就使得员工不能看出业绩（或者岗位、能力等）与薪资之间的的明确关系，并且有时甚至被员工认为是一种变相的暗箱操作从而怀疑薪资的公平性，使薪资的激励作用大打折扣。

那么，到底存在不存在一种既简单又科学的设计薪酬的方法，这样的方法既能设计出公平的薪酬体系又能让员工明白不同薪资级别的来由呢？这样的方法是有的，德鲁克就反对采用复杂的让大多数员工不明白的方法设计薪酬，而提倡用简明的方法。当然，要找到这样的方法需要管理人员大胆创新和付出辛劳。

当然，以上只是薪酬管理涉及到的众多关系中的几个。在薪酬管理的实践中，所涉及的关系和矛盾会更多。管理人员和薪酬专家相互协作有助于这些问题的解决。